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不成功的溝通是因為沒有深入人心，停留在意識層面，而深入人心的溝通是與對方的潛意識進行交流。意識層面的溝通是理性的，是用大腦進行邏輯推理和理性思維。這時候人大都處於評判、懷疑、挑剔的狀態之中。
意識層面的溝通也能產生相應的效果，但往往會要求溝通者有超強的語言能力和思辨能力，同時也會需要更多的時間和精力。從現實來看，人們的溝通大多是處於意識層面。
潛意識層面的溝通是感性的。潛意識的溝通集中在本能、情感和靈魂裡面，它是最有效也是最節省時間和精力的溝通，是讓人內心共鳴、靈魂震顫的交流。然而，潛意識的溝通卻不容易做到，原因是在接近對方的潛意識之前有一個「哨兵」在把門，他隨時警惕地檢查任何一個想進入潛意識大門的人。這個「哨兵」就是人的意識，是人的理性。
因此，要深入人的潛意識進行卓有成效的溝通必須經過意識「哨兵」這一關。你不能把這個「哨兵」打死，而只能通過「賄賂」或麻痺的手段。如何進入潛意識之中呢？
想要取得良好的反饋效果，就要採用有效的反饋方式，即三明治反饋法。這種反饋方式是把反饋當作一件禮物來送人。一般而言，如果對方性格不是太孤僻或有「受賄」的擔心，多數人會對禮物笑納而不是拒絕。
這種「禮物」贈送的目的是把人帶到積極正面的方向和學習的方向，令對方從中看到自己的長項、優勢，也能看到自己的短板和不足，特別是能夠讓對方看到未來的方向。這種反饋方式讓對方全方位審視自己，看清自己的盲點，找到改變的方向和力量。
重要的是通過三明治反饋法使反饋者本人養成一種全方位觀察人和問題的能力，特別是正向看人的習慣，這有助於反饋者本人養成積極的思維方式。
第一層是：已經學會了什麼、具備了哪些資源、優勢和能力、做得好的地方在哪裡？
第二層是「潛能部分」即看到什麼地方還沒有做到、還有哪些可以提升的地方、還有哪些潛力沒有挖掘出來、哪些能力未能得到發揮。
第三層是未來的方向，即今後還有什麼樣的努力方向。反饋者也可以談自己的一些個人感受或個人從中學到了什麼。
領導方式有兩種：一種是強權式的領導風格，利用職權來命令下屬執行命令，不管員工是否接受都會提出「建議」；另一種是魅力型的領導風格，他有權而不用權，員工心甘情願去效命，他會提出員工無法抗拒、令人愉快接受的建議。
案例
下屬沒有完成領導交給的任務，應該籤的合同沒有籤成。下屬帶著惶恐的心情來到領導的辦公室。不同的領導者有不同的反饋方式：
領導A：你這個笨蛋！要你有什麼用？
點評：面對權威型領導，下屬只會膽顫心驚，無所適從。
領導B：我早料到你做不成這個事情，你不應該那樣做，應該這樣做……按照我的方法保準沒有問題。
點評：典型的專家式領導。下屬這次做不好，下次可能還不成功，因為他會越來越依賴領導的智慧，喪失了自我提升的能力。
領導C：你最近狀態不太好啊，個人怎麼了？家裡有什麼事情嗎？
點評：典型的保姆式領導，雖然關注到了員工的個人狀態，但往往會偏離工作方向。
領導D：這個合同雖然沒有籤成，但是做得好的地方是什麼，我們具備了哪些資源和條件？做得不夠的地方是什麼？還有哪些能力需要提升？個人有哪些不足之處？今後應該怎麼做？還有哪些可能性來彌補？怎麼來籤好下一個合同？
點評：這就是三明治反饋法，這就是教練型的領導。教練型的領導會把關注的焦點放在人身上，引導他進行積極思考、帶領他不斷向內看自己、陪伴他走向學習的方向、引領他看到更多的可能性。
之所以稱之為「三明治」的原因在於，把對他人的負面看法包裹在兩個積極的正面的「餅」之中，通過這樣的談話，員工就會非常清晰你對他的期望是什麼、他要達到什麼樣的目標、你對他的期望值是什麼。
領導者當然希望員工發生改變。如果員工出現錯誤後只有批評，那他根本不會有任何變化，所以領導者一定要學會這樣的談話方式：「看出來你是一個特別勤奮的人，我對這一點十分看重，對你樂於做任何工作、也願意接受挑戰的態度非常欣賞；正是因為對你欣賞，所以我希望你以後能夠讓人更信任。你把手機關掉讓人無法聯繫，我特別失望。
如果你能夠更加讓我相信的話，對我來說是非常重要的。」在第一層上他會感覺非常好，在這第二層面，他會感覺比較差一些，所以你需要第三層把它整個的包裹起來：「你知道嗎，從你身上我其實也學到了很多的東西，我覺得你想幹事情的勁頭讓我受益匪淺，我也是很感激你的。」通過這樣的談話，他根本沒有機會生氣，但是他也會從中明白以後要做些什麼。
中層管理者也應學會三明治反饋法，這對於說服老闆接受你的想法很有幫助。你可以這樣和老闆談話：「您對公司的大小事情都非常重視，我覺得這是一件非常了不起的事情。在這個項目上，我覺得現在進行的過程有些不太順利，這個項目的執行可能有點問題，這讓我覺得很擔心，因為在這之前我們已經談過一些了，但是我想把這個問題跟你談過了以後，我就不再擔心這個項目會走偏了，因為我覺得作為一個有責任心的老闆，您一定會大力支持這個項目的。我知道，您肯定也希望下屬勤奮和努力工作。」在談話之中要避免說他什麼地方不好，而是把你的願望很清楚地表達出來。
「三明治」反饋的上邊有一個蓋，下邊有一個底，中間有一層，它包含了各種各樣的能量。反饋者在給反饋的時候，通過最上面一層與對方建立一種信任的氛圍。反饋一定要先從積極的方面看，這樣才能讓對方把心門打開，接納你想給的第二層。
很多人不明白這個原理，儘管心裡想到對方的優勢和長項，但是不肯說出來，而是直接給出批評性的意見。如果首先聽到的是批評，他會立即警覺起來，意識這個「哨兵」馬上睜開眼睛，端著槍守衛潛意識的大門，於是深度溝通的大門被堵死了。
第三層則是指引未來的方向。無論是教練也好還是教練型領導也好，最關鍵的是引導人、指引別人前進的方向。因此，第三層反饋是領導者跳出問題看目標的能力。
所以，作為領導者非常關鍵的第一點是要以積極的一面開始，告訴你的溝通對象已經掌握了什麼，然後才講中間「芯」的部分，他缺少哪方面能力，他什麼地方沒有做到。
第二層的表達方式有多種多樣。你可以說他這個沒做好，那個沒做好。或者你會用另外一種方式來告訴他：「你要是這樣做的話，可能會更好」，「你的潛能在什麼地方」，「我希望或建議你，這樣做是不是有更好的感覺？」。這樣的表達方式不是因為我們想特別小心，而是需要激勵他，不給他挫折感，不讓他感到受傷害。
最後結束的時候，要以正面的東西來收尾，但是要與最上層的「蓋子」不一樣，應該告訴他，我從你這裡學到了什麼、你的潛能還可以用於哪些地方等。
反饋的意義在於被對方接收到。但很多情況下，由於方式不對，反饋聽起來常常是批評的語氣。
有些人由於不自信等原因而過於敏感，有時候會把別人很友好的建議當成隱含的惡意。因此，他們不對反饋進行有效的信息加工，而是進行自我辯解或把別人的建議當耳邊風，從而使反饋失去意義，甚至還可能導致相反的作用：認為對方是在批評自己而牴觸反饋意見。
不僅行為方式沒有改變，而且人際關係變得緊張。其實，反饋是一種服務性的、友誼性的義務，應該被當作一種建議而不是諷刺。因此我們應該對反饋感到高興而不是生氣。
為使反饋得到理解和吸收，首先須將幹擾因素清除，雙方建立起平等以及信任的關係。這樣反饋信息才能被對方平等接受，而不是被當作權威來看待，沒有這個前提條件反饋就不能成功。
成功反饋的另一個決定性因素是如何正確地組織反饋內容，「怎樣做」和「做什麼」同樣重要。必須誠懇、友好地表達反饋意見，因為一旦談話對象自我價值比較低，就很容易受到傷害，並難以重新建立起自信。
如果對方把反饋視為不公平的批評或者當作只是反饋者自己的情緒宣洩，不僅談話對象對建議不予接受和採納，還會直接影響人際關係。
如果反饋以「我」的表達方式來表達而不是用「您」或「你」的方式，聽起來就不會那麼有攻擊性。用「我」的表達方式的信息傳遞的是談話對象的行為方式對我產生的影響。舉一個例子，如果有一個不會傾聽的人，總是打斷別人的講話。
如果發出的反饋是：「請您不要總是打斷我！」這樣對方立即產生牴觸情緒。正確使用「我」的表達方式可以這樣說：「我想把它說完。如果您總是打斷我，我就不能清楚地表達我的想法，可能就會漏掉一些要點。」
如果一位員工沒有完成分配給他的任務，領導者通常的反應可能會是：「你應該認真地完成你的工作。」上級這樣反應，是因為他對員工的行為感到煩心、生氣或者沮喪，向他發洩不滿。
這樣的後果是員工屈服了（通常這只是表面現象）可能通過不理睬或者對立來進行反抗。而相反以「我」的表達方式的信息傳遞的是上級對於這位員工行為的感受或者他對這件事的看法：「我不能總是提醒你應該要做什麼。」
不管怎麼表達反饋信息，反饋語言應該是友好的。如果語調不對，用「我」的表達方式也起不了作用。因此，要學會調整說話的聲音，讓它聽起來舒緩平穩。此外，反饋發出者的權威和反饋接受者的敏感度也是反饋應該考慮的因素，比如年輕人在與年長的人交談時應特別小心。
但是，在反饋時也要注意把握謹慎的分寸，過分小心翼翼也是錯誤的。領導者不能忽視錯誤的行為，對於臉皮較厚的員工必須說得非常直截了當。但在每一種情況下都必須注意：反饋信息必須表達得沒有歧義。
如果領導者自己是一項反饋的接受者，應該注意以下幾點：首先要確保自己有接受能力，做到積極地傾聽，有不明白的地方要提問，一個領導者也應該能記住反饋的要點。不管怎樣都必須避免自我辯解，並且表示感謝和鼓勵他人繼續反饋信息。
反饋有多種不同的方向：從領導者到員工，從領導者到領導者，也可以從員工到領導者。
其實所有的領導者在決策的時候內心都會有矛盾，往往感到孤獨，而此時如果有坦誠的、公開的溝通和反饋會讓他們在作決定時更有把握，但這種情況並不多見。
當然，責任並不只在於員工，通常在於領導者自身缺乏反饋的勇氣：如果上級都不坦誠的話，員工就更不會坦誠。
領導者為了在企業裡建立起反饋文化必須注意一些簡單的溝通準則，反饋應該對事不對人。這樣批評才能只涉及到他人具體的行為，而這個人才會真的發生行為上的改變。此外，反饋還應該針對談話對象的所作所為做具體詳細的解釋。
反饋中同樣重要的是搞清楚導致他人出現反擊行為背後的動機是什麼，是感到被侮辱了嗎？感到憤怒嗎？難過嗎？應該避免進行道德評判，單就感覺的層面來探討。領導者首先必須善於傾聽，當他人的某個觀點不正確時，不能馬上「打回」。應該只是把反饋信息留下並表示感謝。
此外，反饋應該注意選擇恰當的時間、地點和場合，看準時機，在對方願意接受的時候進行反饋。而對於時機的把握會有很多的主觀成分，所以以「我」的表達方式尤其值得推薦。領導者也必須考慮吸收積極的建議，因為反饋具有兩面性：一方面是想表達的信息，另一方面是對方接收到的信息。
第一個原則是建設性，領導者在反饋時要抱著支持對方的目的，讓對方感覺到領導者希望幫助他、支持他。所以，不管反饋是不是很尖銳，這都無關緊要。但是反饋者的心態上要支持對方，這就是建設性的態度。建設性並不意味著，一定要只講對方的好話，而是有什麼問題要以合適的方式說出來。
第二個原則是反饋不能夠失去目標。領導者反饋的目的是讓被反饋者收到信息而不是通過說理的方式把對方說服。
第三個原則是要建立信任關係才能夠順利地完成反饋的過程。
第四個原則是在反饋內容上要非常具體：你剛才做到的什麼事情？我看到的結果是什麼樣的？一定要把自己看到、聽到、感受到的東西反饋給他。所有的反饋都應該是具體、客觀、中立的。
所謂的客觀，可能沒有人真能達到，因為每個人都有個性色彩。因此，具體就非常重要。同時，言辭越精煉可能包含的信息量就越大，也就是要做到言簡意賅。
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