在咖啡麵包看似甜蜜的世界裡，其實暗潮洶湧。臺灣烘焙業第一品牌85度C憑藉「借位」營銷以黑馬的姿態殺出，對傳統烘焙業形成顛覆之勢;大陸烘焙業第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業的創新服務精神遇到大陸企業的穩健草根精神，也給烘焙業的商業世界平添了幾分蔚然的精彩。
◆85度C：「快時尚」服務
商業模式：
烘焙業「借位」營銷的典範，挨著星巴克開麵包坊賣平價咖啡，在外帶麵包店門前賣休閒空間，以「賣饅頭」的價格賣24小時管家式的五星級服務。
關鍵詞：
借位營銷：85度C定位為咖啡麵包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點產品取勝。
平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產品，賣「堂吃」空間，賣性價比。
24小時營業：首開烘焙行業先河，貼心服務。
快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點產品、6~8款麵包產品，以ZARA模式賣麵包
走在臺北街頭，在星巴克不遠處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的麵包坊。左邊門頭上是「85度C麵包坊」，右邊門頭上是「café85度C」。兩邊巨大的落地窗潔淨明亮，兩條街道上的行人遠遠可望。店內咖啡種類繁多，並且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點師正在忙碌著烘烤麵包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那麼邀約幾個朋友在店內坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業的招牌還亮著，只要你願意，隨時都可以進去。
就是這樣一家乾淨簡潔的店面創造了臺灣烘焙連鎖業的神話。
85度C在2004年7月才正式品牌命名並開創第一家直營店，隨後以平價奢華的定位，以「快時尚」的方式「借位」營銷，此後一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲雪梨有4家，美國也有進駐。用不到三年的時間，85度C在店面數、銷售杯數和營收表現上均優於星巴克，成為臺灣地區最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌。
以黑馬的姿態脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業模式觀察者值得研究的對象。
以「賣饅頭」的價格賣五星級
85度C在臺灣創造了經營奇蹟，媒體讚譽其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣並沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發言人鍾靜如這麼說：「星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區別。」
大眾對85度C的一致評價是「好吃不貴」，這是對85度C「賣性價比」的反饋，也是對其董事長吳政學倡導的「把五星級打到平價」的讚譽。
吳政學認為五星級的產品也可以很平價，他算了一筆帳：「就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%。」
所以，85度C供應的咖啡均價8元，麵包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費上百元，85度C的價格基本屬於饅頭價位。
對於大眾消費市場，「低價」、「免費」歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對於競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費者對自己的忠誠。商家在用「價廉」把消費者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費者期望的產品和服務。也就是說，商品可以「平價」，但產品和服務的品質卻不能打折扣。
85度C對於產品的研發和品質管理十分用心。
從創立那天起，吳政學就以適當的股權和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進行麵包和蛋糕製作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產品和服務。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產品保證了質量。
對於「快時尚」的連鎖店來說，除了良好的品質，準確的定位外，店面的選址相當重要。
業態相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑後，再以此為中心，向周圍較小的市鎮進軍。由於85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費族群，將近50%，小朋友佔10%以上，老年人佔20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業區又有住宅區，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。
在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位於街頭「三角窗」的店面。所謂「三角窗」，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠遠望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場裡強調坪效，每家店提供的桌椅經常不到四五張，為的就是提高顧客的迴轉率。
「快」營銷
85度C內部認為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務型咖啡廳，85度C有咖啡、麵包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費主體是商務人士或者追求小資情調的中高級收入者，而85度C的消費群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。
85度C近50%的消費者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務模式。85度C的運營模式其實有點像服裝行業的ZARA、優衣庫等品牌，講究產品創新並講究營銷手法。
為了應對快速的市場變化，85度C將產品研發生產和銷售系統分為五六個層級，行政主廚下設區域主廚，區域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和麵包師，門店設有開放式的廚房，糕點師傅可以及時詢問顧客的需求並進行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分麵包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當月的新產品。85度C規定每45天推出4~6款糕點產品、6~8款麵包產品，夏天還要不斷開發各類飲料。所以，我們看到85度C店內品種很多，咖啡就有二三十種，麵包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數據來決定上架期。
捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運用得爐火純青。因為「賣饅頭的價格賣五星級」已經讓其出讓了一部分毛利，那麼利潤就得從客流量和總消費上賺回來，讓銷售表現好的產品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打「平價咖啡」的概念來帶動麵包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區，85度C又以適合當地的主打產品來帶動其他產品的銷售。
針對85度C目標消費群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業。24小時所增加的經營成本並不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費和人力，那些在半商業半居住區的門店，24小時營業就取得了不錯的效果。
「變種」擴張
一個公司從創業到持續經營需要經歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產品，85度C開業一個月，當月單店營業額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴大規模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統。
連鎖店強大與否的第一指標就是門店的數量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。
但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導致產品質量下降，最終做死了品牌。吳政學之前創業也有過相似經歷，失敗的教訓給下一次創業積累了經驗。
85度C創立四個月後，理順了作業流程才開放加盟。
為了保障產品品質，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監管各個分店的銷售狀況，85度C制定標準作業程序(SOP)、導入ERP系統，實時掌握市場反饋，做出生產調整，並建立了加盟者評選機制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創業者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬於加盟店。
85度C具有臺灣企業共同的特點：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨於飽和，成立三年後，85度C積極拓展海外市場。根據不同的市場環境，85度C又改變了運營方式。
在澳洲與美國，85度C以直營方式進行運營，雪梨有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設在購物中心。而美國的店依然採用的是「前店後廠」的方式運營。
85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調整，比如說，在臺灣是以「平價咖啡」帶動麵包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是麵包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點與飲料營業額佔比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那麼在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的麵包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調整是，在大陸走「休閒餐飲」路線，增設了店內的桌椅，打造一個快時尚的休閒空間。在臺灣85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。
與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業第一品牌好利來。但是由於定位不同，好利來的模仿並沒有達到想要的效果。吳政學善於用分紅入股與創業兩個概念來吸引人才，在發展中85度C主動引進外來資本，加速發展，並計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。
連鎖服務要做到永續經營，不僅必須讓規模迅速擴大，而且在擴張過程中更需要維繫一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創新的服務模式的同時，自身也需要進行變革。比如說，85度C在公司發展的第二階段規模化擴張方面的表現可圈可點，甚至提前進入了專業化管理的第三階段，但在需要轉軌的第四階段，85度C如何轉變?當大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。
◆好利來：「生產者」變臉
商業模式：
作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業，好利來以二三線市場為切入點，秉承簡單、便捷的經營理念，踐行「中央工廠+前店後廠+門店銷售+訂購」的生產模式，並根據市場和消費者的變化不斷做出調整，努力地實現從產品競爭型企業向綜合服務類企業的轉型。
關鍵詞：
生產者：很長一段時間內，好利來是「中央工廠+前店後廠+門店銷售+訂購」模式，這種模式突出的特點是以產品質量取勝。
「內生式」擴張：不做對外加盟，而是內部加盟，傳承企業文化。
變革者：在烘焙業產品結構不會有太大革新的時候，從經營模式和服務模式上動手變革。
在國內烘焙連鎖行業，好利來無疑創造了一個奇蹟。僅食品行業內單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和麵包，每年賣出20萬噸月餅。
如果你是個喜歡糕點的人，你會發現，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務區，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群後面排隊。好利來店內的座椅很少，供顧客消遣的空間並不多，有的門店根本就沒有座椅。這裡的食物精美、價格還算公道，麵包價格在3~8元之間，咖啡均價不過8元。
過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經心的經營中，好利來成就了自己的一番事業。烘焙行業是一個產品同質化較為嚴重的行業，就這麼看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業模式和核心價值也無疑是值得研究的。
「便捷」貼緊市場
好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在於好利來沿襲並開創了大陸烘焙業的諸多經營模式。比如好利來將「前店後廠、現場製作」模式直接搬到了店內，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據顧客的需要來設計產品，贏得顧客青睞。到了後期，好利來又推出「中央工廠+前店後廠+門店銷售+訂購」模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。
好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業，但又從來不拘泥於連鎖單一呆板的經營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調整。
好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標準：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業產權明晰且與企業發展理念一致的業主。
後來隨著經濟的發展，好利來開始進駐一些高檔小區，而且店鋪大小不一，服務的內容也不完全一致，總會根據顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業區，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬於旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社區，好利來有30平方米服務型的小店鋪。
但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準則，以保證在外觀上的品牌統一形象。在硬體上，通常好利來要求店面層高不能低於2.8米，門面寬度在6米以上，建築形態屬於框架式結構。
最初，好利來只經營蛋糕、麵包，2001年上海冠生園月餅事件之後，好利來抓住機會進軍月餅行業，2006年又開始新增湯圓和粽子產品。2000年後，好利來在北京、天津、瀋陽興建了三座國內一流的大型現代化食品工業園，中央工廠的建立，可輻射周邊區域，形成規模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴張。
好利來的三大產品是蛋糕和麵包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閒的服務，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。
「內生式」擴張
蛋糕店通常顧客較為分散，且產品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規模來產生效益。蛋糕又是一種「小心」食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示範效應，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰：如何既快速地催生規模，佔領市場，又保證這種「小心」食品眾口能調?
在這個過程中，好利來一直堅持自主經營的主張。現今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產品質量納入統一的品控要求之下，各店之間維繫質量的紐帶則是早已為員工內部一致認同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現好利來的「內生式」擴張。
這在外界被解讀為好利來的「內部加盟」制度。也就是說在好利來工作8年以上並且表現優秀的員工可以申請內部加盟，總部控股加盟店，但授權加盟店獨立核算，這樣加盟者可以獨自享受收益。這種內部加盟店主要發生在由好利來公司的另外5位創業元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區。當時為了建立科學的企業管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區，他自己直接管一個，其他5個分給創業元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區的股份。管理分區和「內部加盟」制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質的前提下又開疆拓土。目前好利來內部加盟店有300多家，佔好利來總營收的30%左右。
這種中國式管理的特色經驗——內部創業模式已在各種服務性行業推廣開，比如食品連鎖行業、美容美髮行業等等。
在好利來18年的運營中，幾乎沒有發生一次外部併購與外部加盟。在好利來發展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創業的為數眾多的中國民營企業，基本都採用「內生式」發展，而不是像現今一些新興企業熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。
向服務型企業轉型
但這一切在競爭加劇、外來品牌進入後，和諧不再。
喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業管理制度後，一度當起了「甩手掌柜」，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，麵包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上海「克莉絲汀」、重慶「沁園」在各自的一畝三分地裡崛起了。
麵包新語做的是精品麵包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業中心佔據一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨特的經營模式和服務在華東地區站穩腳跟，並向全國迅速擴張。好利來雖然是全國烘焙業第一品牌，但是在具有戰略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現在取下門楣上的招牌，你分不清哪是「好利來」，哪是「沁園」、「彩蝶軒」?
烘焙行業的連鎖經營，在產品結構上沒有太快的革新，但在經營模式和服務模式上卻已經有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進行一些新的探索和調整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務轉型。
好利來首先推出高端品牌「黑天鵝」。區別於傳統的連鎖店經營模式，黑天鵝蛋糕品牌創建後，採用傳統渠道加電子商務相結合的模式經營，在銷售的城市建立了呼叫中心、製作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店裡訂購，但產品不在店裡生產的，是由專門的生產中心生產，並配送上門。
其次好利來加強了電子商務「買蛋糕網」的運營，並與國內知名呼叫中心系統供應商北京訊鳥合作搭建了基於IP架構的呼叫中心系統。客服人員在一部電腦上實現了「來電接聽、預訂處理與客戶管理」一站式處理，實現了電子商務流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務受制於實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網上訂購就無法完成。
在細分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務餐飲，在北京市場推出「好利來Coffee」。雖然這將挑戰星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但「好利來Coffee」的出世也足見轉型的決心。
面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學習並嘗試了一把。
根據連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進行了分類。一些較大的店，又位於比較繁華的商業地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產品，並開始24小時營業。咖啡豆是現磨的，麵包都是現烤的，廚房也是開放式的，服務員可以從裡面立即取出顧客所需的各種食品。對於這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認為的：「別人優秀的地方都值得我們學習，從去年開始我們就進行了一些嘗試，但是效果一般，現在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣。」
相對於2000年在新加坡成立的麵包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費習慣的變化，嗅覺沒有那麼敏銳了，反應速度也沒有那麼快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。
（來源：商界評論 作者：謝康利 薛斐）
點評：
商業模式的賣點
為什麼在國內趨之若鶩的高端品牌哈根達斯，而在發源地美國卻是一種大眾消費品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認為是哈根達斯在中美兩國的賣點不同：在美國，哈根達斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內，哈根達斯賣的是他們寬敞的門店和優雅氣氛，賣的是美國的小資情調。因此，它在美國進駐的是沃爾瑪等大眾廉價超市，在國內它是自建豪華專賣店，走休閒路線。
回到85度C和好利來，兩者的賣點類似於哈根達斯在國內與美國不同的賣點。看看他們的口號，85度C打出的是「以平民化的價格，提供五星級的服務」;好利來最初的夢想是做「中國的蛋糕王」。前者強調服務，後者強調產品，這就是他們不同的賣點。
賣點的起源
雖然任何一個企業，都會服務、產品兩手抓，但是不同的賣點是根植於企業創辦初期的市場環境的。
有人說，你越缺乏什麼，你就會越炫耀什麼。在商人看來，這就是商機。
1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就註定了它此後引領小資市場。
無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然後以上海為中心，在華東地區攻城略地，在長三角地區開店超過50家，並向深圳、成都和北京發展。這說明一點，要想在大陸佔領小資心靈，上海是塊試金石，攻佔了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。
再回顧下85度C的創業故事：在2003年初的臺灣，小資情調、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們去享受的是價格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點，他就萌生出「如果我們把東西做得有五星級飯店的質感及品質，然後價格只有五星級飯店的一半」那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。
但好利來的創業轉折來自於一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，於是「把蛋糕做得精緻」就是好利來的賣點。
賣點的商業模式設計
於是，不同的起點決定了不同的賣點，而不同的賣點又決定了不同的商業模式設計和路徑。
在臺灣，普通的麵包坊多如牛毛，85度C的賣點將它把競爭對手定位於星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，並在店內店外擺放幾張休閒椅，提供24小時服務，然後用平價的咖啡帶動麵包蛋糕的銷售，這就將它與普通的麵包坊區別開了。
而在大陸內地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設法把蛋糕做精緻漂亮，引進一些現代化的生產工藝，增加新的品類，然後尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內地的老大。
所以，高起點的臺灣商業環境，一旦被85度C突破，那麼往內地發展就勢如破竹了，攻佔上海，並在大陸開了106家店即是它的輝煌戰績。而低起點的好利來，初期攻佔二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。
實際上，商業模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪的低價模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。
同樣，好利來專注於產品的模式與85度C專注於服務的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安採取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產品，也許在臺灣根本就無法從眾多的麵包坊中脫穎而出。
賣點的模式重塑
如果非要論個高低，那麼商業模式的高低在於他們適應環境的調整能力和持續擴張力。
從這點看，85度C略勝一籌，它畢竟起點高，是從上往下俯衝，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費力一些。
好利來遇到的難點幾乎是中國傳統製造企業的共同難點。很多在內地市場殺得風生水起的服裝、電子品牌一旦進入一線城市就久攻不下，很多在國內市場穩坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費品的代名詞。
但費力並不代表停滯，好利來和中國這些企業需要做的是面對新的商業環境，重塑自己的模式。畢竟國內很多行業早已不是空白市場，競爭已經日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學會了如何取悅中國消費者，再加上他們從高往下的俯衝態勢，競爭壓力會進一步加劇。
商業模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然後內向挖潛，把每一個環節做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪的賣點就是「永遠比競爭對手低」，但它的內核卻是由最初的粗放型價格戰到後來依靠衛星和龐大資料庫的全球供應鏈體系支撐，後者的生命力無疑更持久。85度C走的是類似路線，雖然它在臺灣是以「平價咖啡」帶動麵包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是麵包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走「休閒餐飲」路線，增設了店內的桌椅，打造一個快時尚的休閒空間。在臺灣，85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業模式還有很大的升級空間。
而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然後外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯合利華，他們會把洗髮水從高端一直延伸到低端，或者從洗髮水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在採取這樣的對策，它推出了高端品牌「黑天鵝」，嘗試起了電子商務「買蛋糕網」，試水了「好利來Coffee」的商務餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業……增加賣點的方式大多數是因為，在已有的市場布局中，傳統的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。
無論是想打造什麼樣的賣點，關鍵在於商業模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業模式重塑的方向，那麼失敗就在所難免。
（商界評論 陳建光）