從1985年發行第一張信用卡，到2003年前後專營機構出現；從早期的「跑馬圈地」到「精耕細作」，再到移動網際網路時代的平臺化、後臺化……中國信用卡行業經歷了35年的變遷。
而從另一個維度來看信用卡中心，它們「獨立」於總行之外，是商業銀行現代化經營的探路者；它們沒有網點，是線上化運營的急先鋒；它們早早地實現數位化、自動化的作業流程，是中國金融科技發展歷程中的特殊樣本。
如果回溯中國信用卡市場的發展，可以看到，它與個人徵信、消費信貸、移動金融都有著千絲萬縷的關聯。放眼未來，它不僅是銀行「大零售」發展的重要推手，也是銀行獲取和服務客戶的重要入口。
本文試圖記錄中國信用卡市場從0到1，再到N的歷程，這也是一部商業銀行向現代化、數位化演進的微縮史。在這場轟轟烈烈的信用卡「大革命」中，無數行業精英留下了珍貴的印記，他們後來也成為零售金融、金融科技發展浪潮中重要的引領者。
1985~2003：個人信貸的開始
信用卡是指「無抵押循環貸款」，這7個字，倡導的是向銀行「先借後還」的個人信貸消費觀念。
從錢貨兩清，到超前消費，信用卡的誕生與發展刷新了人們對生活的理解，也刷開了社會信用體系的新天地。
但從第一張信用卡在中國誕生，到真正走入尋常百姓家經歷了漫長的時間，直到2003年信用卡中心陸續成立，這個「舶來品」才真正地在中國開花結果。
暗夜潛行
1979年秋季廣交會期間，廣州友誼商店總經理廖劍雄從外賓手中第一次接觸到了被稱為「信用卡」的塑料卡片。「不用付錢就可以拿走東西」，廖劍雄感到非常新奇。
當時人民幣的最大面額只有10元，對於生意人來說，攜帶現金很不方便，銀行匯票也不支持異地取款。所以為了方便參會外賓交易，中國銀行與香港東亞銀行籤署代理東美信用卡取現協議，第一次將國外信用卡引入了中國內地。
直到1985年，中國銀行珠海分行才正式發行了中國第一張信用卡——中銀卡。這張薄薄的卡片不僅引入了提前預支模式，更開啟了信用社會的到來。
不過，在那個米麵糧油還需要憑票供應的年代，量入為出才是老百姓的常態，超前消費連想都不敢想。所以，此後的10多年時間裡，工商銀行、招商銀行、廣東發展銀行的信用卡相繼問世，但是他們都沒逃過「長期冬眠」的的命運。
而且，當時不僅是老百姓不敢用信用卡，銀行也不敢直接放手去做。辦卡時，申請人要先儲蓄或擔保，這意味著銀行還需要向用戶支付一筆利息，信用卡就這樣被改造成了中國特色的「貸記卡」「準貸記卡」。
根據1996年頒發的《信用卡業務管理辦法》，第11條規定，「單位或個人領取信用卡，應按規定向發卡銀行交存備用金」；第17條規定，透支限額為金卡1萬元、普通卡5000元。
於是，信用卡從一個透支產品變成了儲蓄產品，變銀行資產業務為負債業務，變利息收入為利息支出。所以到了90年代，有些銀行的「信用卡」帳戶上，居然常年趴著數百億元的儲蓄存款，而屬於信用卡「本職」的利息收入卻寥寥。
信用卡定位的混亂也折射出當時中國銀行業的經營理念：不重視個人業務，且個人業務以儲蓄為主，幾乎沒有借貸。只有企業能向銀行借錢，所以，信用卡也一度轉成了對公模式。
但由於當時銀行的數據還沒有大集中，信用卡的發行和運營都在各地分行，導致風險管理良莠不齊。這一時期發生了後來被稱為建國以來最大的銀行資金盜竊案——中行開平案，其中部分被盜用資金就是通過對公信用卡產生的。
這一橫跨多年的案件也牽出了中國信用卡發展之困的根源——機制。
與其它銀行業務不同，信用卡部門就像一個「小銀行」：從發卡、商戶談判、清算，一直到持卡人的帳務管理和催收，甚至核銷都在一個部門裡，這幾乎就是一個完整的銀行體系。
在總分行的體制之下，信用卡的組織形態是：總行制定政策、各省級行傳達政策、二級分行執行政策。這樣一來，總行和省行的職能幾乎重合，而具體的發卡權和運營權又沉澱在二級分行。
這個機制決定了信用卡業務難以做上規模，不同於對公業務，動輒千萬上億的規模，信用卡幾千塊的授信申請如果逐筆人工審批、甚至辦理擔保，成本高且效率低，各地分行也難有足夠的動力去推進。
除此之外，總分行機制下的信用卡模式還有一個硬傷是：標準不明、風險難控。可能同一個人在工行北京申請信用卡的額度是2000，到了上海申請的透支額度就能達到6000；有的分行要求擔保，有的又不需要。
這樣一來，原本就發展遲緩的信用卡業務變得更加混亂，更別提為銀行貢獻利潤了。
爆發前夜
一曲《相約一九九八》拉開了改革開放20周年的序幕，社會經濟飛速發展、大眾消費意識開始萌動。年初，《鐵達尼號》引進中國，創造了3.6億的票房神話。要知道，當年北京二環的房價才2000一平米。
那一年，Windows 98系統正式發布，世界第一臺iphone出現，美國的.com泡沫到達頂峰。以騰訊、新浪、搜狐、京東為代表的的一批中國網際網路企業先後成立，一個群星閃耀的中國網際網路時代開啟了。
1998年，國務院頒布23號文，即《國務院關於進一步深化住房制度改革加快住房建設的通知》，提出從1998年下半年開始，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。這是一個劃時代的文件，個人信貸市場開始騰飛。
一些先知先覺的人開始提議建立徵信系統，上海資信有限公司也因此開始籌建，並於2000年6月28日正式成立。央行上海分行、5家商業銀行和上海資信公司組成了中心理事會，形成了一個信息共享體系。
上海資信的使命是把分散在各家銀行和社會有關方面的個人信息和信用信息匯集起來，進行加工存儲，形成個人信用檔案的信息資料庫，為銀行和社會有關方面全面了解個人的信用和信譽狀況提供服務。
對個人信用信息評估和甄選的能力是個人信貸業務發展的基石。
臨近千禧年，商業銀行也把更多的目光投向個人信貸業務，房貸、車貸產品陸續出現，這些個人固定資產的消費信貸，為更廣義上的消費金融築起了層層臺階，更讓個人信用數據積累的廣度和深度更進一步。
越來越多的銀行開始設立「個人銀行部」，信用卡業務也被劃歸其中。但在當時，即便如業內公認個人業務最好的股份行——招商銀行，依然沒能走出「叫好不叫座」的窘境。
1999年時，招行的個人存款總額佔到銀行總資產的三分之一，每年新增個人存款超過100億元。但幾年下來，個人銀行部的累計收入才幾億元，即便是明星產品「一卡通」也因不賺錢而在內部頗遭遇微詞。
這一年3月，招行剛剛迎來了第二任行長——馬蔚華，結果上任一周他便遭遇了招行歷史上最著名的兩大危機：央行叫停離岸業務、瀋陽分行擠兌風波。這兩次流動性風險也讓招行開始重新思考自己的定位和長遠的規劃。
參考海外市場，個人信貸業務是推動銀行發展的優質資產，而相比房貸、車貸等質押貸款、按揭貸款，信用卡更是一個高盈利的潛力股。尤其，在12億人口的中國市場，信用卡無疑是一個很好的突破口。
於是，在全行挺進個人資產業務的戰略背景下，招行的信用卡業務被再次激活了。個人銀行部、信息技術部和總行的領導一起進行一場深度討論，後來這次會議也被視為重啟信用卡的「遵義會議」。
重新開始關注信用卡業務的不止招行一家。
1999年，Visa國際組織在昆明舉辦了一個「中國信用卡業務發展高級研討班」，各家銀行個人銀行部的中高管成員幾乎全部到齊，這次培訓重新喚醒了沉睡已久信用卡行業。
當時，臺上的講師幾乎清一色都來自中國臺灣，在這個人口不到2000萬的地區，信用卡和現金卡已有1800多萬張，透支餘額過千億臺幣。如果對應到中國市場，信用卡的前景不可估量。
值得一提的是，中國臺灣最大的三四家發卡機構全是本土企業，它們憑藉積極的營銷策略瘋狂跑馬圈地，連花旗信用卡這樣的全球信用卡「龍頭」也只能往後靠。這一活生生的例子擺在眼前，現場的銀行高管們都為之一振。
這也為日後中國信用卡市場的發展埋下了伏筆，尤其是爆發初期，從人才，到理念，再到運營都深深地烙上了中國臺灣模式的印記。
而在政策層面，1999年3月1日開始實施新的《銀行卡業務管理辦法》，相較於1996年的「舊版」，打破了諸多限制。比如，明確將信用卡明確劃分為貸記卡和準貸記卡兩種，並擴大了信用卡的消費信貸功能。
一方面，放鬆了對透支限額的限制，個人卡帳戶月透支額提高到5萬元；另一方面，大幅度降低了透支利率，最高日息由萬分之十五統一改為萬分之五，準貸記卡計收單利，貸記卡計收複利
元年誕生
2003年的第一個工作日，一位筆名叫「老榕」的人收到了人生中的第一張信用卡，他在自己的博客上激動地記錄下了這張招行信用卡從申請、到手、再到第一次使用的全過程。
「沒有擔保，沒有預存，除了一個表格和一個電話，什麼也沒有。雖然這個起始數額其實不大，可它也是北京最低收入保障的120倍，是俺申報的月收入的X倍。無論如何。2003年，我個人開始真正有了信用」。
老榕的本名叫王峻濤，他被人稱為「中國電子商務第一人」，創辦了8848網站。但對於網民來說，老榕這個名字可能更為出名，曾經的一篇《大連金州沒有眼淚》一度被認為是「全球最有影響的中文帖子」。
老榕的這個用戶體驗貼在信用卡圈瘋傳，「2003年是中國信用卡元年」也成為了一個公認的說法。而他不知道的是，在這張薄薄的卡片背後，中國信用卡行業剛剛經歷了一場翻天覆地的變革。
在2001年12月到2002年12月之間，招行、工行、建行相繼成立了獨立於總行之外的信用卡專營機構，建立了一個集中運營、清算、發卡、催收的機制。到2003年、2004年時，中信、浦發、交行等信用卡中心也陸續開業。
在機制上的創新成為了一個重要的信號：中國的信用卡市場開始與世界接軌。
而率先「獨立」的三家銀行選擇了不同的經營模式和發展路徑，也成為中國信用卡市場頗有代表性的幾種方式：
招行信用卡中心選擇引入「顧問」，構建了獨立品牌，並且它採取了事業部制，與招行個人銀行部平級，從一開始便實行內部獨立核算，這在當時的銀行業也引起了不小的震動。
而工行的牡丹卡中心則是包含了信用卡、準貸記卡以及其它各種各樣的借記卡和聯名卡；建行也是走了信用卡專營的路線，後來還曾引入美國銀行，進行戰略合作。
作為一個舶來品，信用卡在海外市場已經非常成熟，引入外資行經驗是最為直接而有效的方式。所以，很多銀行都選擇了合資模式。
比如最典型的，交行和滙豐銀行，浦發和花旗銀行都合資成立了信用卡中心，實現了深度的戰略合作。當然，也有一些銀行選擇自力更生，例如，中信、光大等。
在信用卡元年之前，還有兩件重要的事情不可忽略，它們一起推動了信用卡新時代的開啟。
2002年3月，脫胎於金卡工程的銀聯公司在上海成立，它的搭建了跨行交易清算系統，實現了系統間的互聯互通，進而使銀行卡得以跨銀行、跨地區和跨境使用。並且統一了銀行卡的受理市場，包括Pos機的普及等。
2003年，由原央行徵信局局長戴根友牽頭，開始推進全國統一的企業和個人徵信系統的建設。這個方案經過了整整兩年的論證，人民銀行希望建立一個覆蓋全國所有商業銀行和貸款機構的資料庫。
市場環境和徵信體系的優化，大大推動了信用卡業務的發展。
到2003年底時，中國的信用卡發卡行已經擴展到10家銀行，發卡量由年初的100多萬張增加到近400萬張。此外，這一年信用卡的交易額、貸款餘額也有了顯著的增長。
2004~2008：陣痛與調整
在信用卡元年之後的兩年裡，各家信用卡中心大都經歷了短暫的陣痛和調整。央行徵信中心剛剛起步、海外模式大都「水土不服」、盈利困局難以突破。
但很快，隨著市場環境的變化和各家銀行的調整，中國的信用卡市場迎來了第一波爆發式的增長，不同的機構也逐漸找到了自己的節奏和發展的路徑。
不過，2007年開始中國金融市場將全面開放，外資行攜技術和經驗進入中國，市場競爭變得愈發激烈，信用卡行業面臨的挑戰才剛剛開始。
困於徵信
2002年，美國，舊金山。
下班之後的陳建和往常一樣在網上瀏覽新聞，他是Fair Isaac公司的策略科學部高級經理。這家公司有一個更廣為人知的簡稱——FICO，它的信用評分模型被全世界數百家銀行使用。
這一天，一則來自中國的消息引起了他的注意；中國央行下設的徵信中心獲批籌建了。作為一個信用卡風控及管理專家，陳建敏銳地捕捉到了新聞背後的意義：中國的信用卡市場要真正啟動了。
當晚，陳建去公司附近的伯克利大學參加北大校友聚會時，興奮地把這個信息分享給了兩位老同學，一位是在伯克利讀博的陸挺，一位是同在舊金山FICO工作、後來成為GE資本信用卡首席風險官的沈復初。
在校門外的一個小餐館裡，三個20多歲的熱血青年開始暢想即將蓬勃發展的中國金融市場。
說幹就幹，陳建很快做出了選擇，他放棄了已經拿到的MBA錄取通知，轉而開始為回國做準備。當時，銀行專營的信用卡中心才剛剛在國內出現，整個信用卡市場還處於萌芽狀態。
如何把美國成熟的信用卡經驗帶回中國？陳建決定花上一些時間做系統的調研，並梳理一下信用卡發展的全球經驗。
當他完成一系列準備工作時，已經是2004年的夏天。這一年，中國有越來越多的銀行開設了信用卡中心，央行徵信中心也在2月正式成立了，中國的信用卡市場越發活躍起來。
2004年10月，30歲的陳建被提拔為FICO歷史上最年輕的總監，派至中國，負責籌備FICO中國公司。回國後，他將過去兩年的研究成果結集出版，分別是《信用評分模型技術與應用》、《現代信用卡管理》。
這是中國最早關於信用卡的兩本專著，也成為了中國信用卡從業者的「聖經」，當時幾乎人手一套當做操作手冊。不過，儘管帶著FICO的光環，再加兩本書打前站，陳建回國的「創業」之路也並不順利。
信用分與「徵信」不同，後者是一份關於個體信貸行為記錄的集合，或者說是信息的加總，提供事實而非判斷。信用分則是基於徵信數據，並通過算法加工後得出的評定結果，為機構放貸決策做參考。
換言之，徵信數據是信用評分的基礎。數據維度越多、準度越高，評分的效果則越好。在美國，FICO分是基於Trans Union、Equifax、Experian三大徵信局的數據構建的評分模型。
但當時的中國市場，央行徵信中心和各行的信用卡中心才剛剛成立，數據的集中和規範尚未完成，「巧婦難為無米之炊」，再好的模型也跑不出結果。再加上，當時中國銀行業的IT系統也難以提供足夠的算力去支撐。
急切等待央行徵信中心——個人信用信息基礎資料庫上線的不止陳建和它身後的FICO。
2004年，第一批信用卡中心剛剛起跑便遭遇了一場重大的危機。集中運營和發卡帶來了產能的大幅提升，2004年國內信用卡市場新增發卡540萬張，增長率為100%。
以最早成立信用卡中心的招行為例，2003開業首年便發卡超過60萬張，一舉刷新亞太地區發卡新紀錄。2004年全年新增發卡222萬張，是2003年新增卡量的3.6倍。
信用卡中心的「產能」上來了，徵信系統的效率卻難以匹配，一度造成大量壓件。這次「壓件危機」也讓大家意識到，信用卡市場的發展不止需要銀行一方在制度和模式上突破，更需要徵信體系、刷卡環境、用戶習慣等全方位的改善。
到2004年12月，央行徵信中心的個人信用信息基礎資料庫實現15家全國性商業銀行和8家城市商業銀行在全國7個城市的聯網試運行。而真正完成與全國所有商業銀行和部分有條件的農村信用社的聯網運行則要到第二年的8月了。
從某個角度來說，信用卡的發展在徵信體系建立初期起到了決定性的作用。因為在房貸、車貸等個人信貸業務剛剛萌動的時代，使用相對高頻的信用卡提供了更多維而豐富的個人信用數據。
對比美國市場，同樣可以看到類似的發展脈絡。
20世紀後半葉，消費信貸在美國經歷了爆炸式的增長，傳統徵信機構從報紙等分散渠道獲取各類可疑、未經求證信息用以進行信貸決策的模式越來越顯得低效且精確度低。
尤其是60年代末信用卡誕生後，隨著申卡人數的增加，美國的銀行和發卡機構意識到，用戶信用評價方式數據化的重要性，它要遠比從其它渠道獲取信息來進行主觀臆測的精準率更高，而且適用於高速發展中的市場。
與中國不同的是，美國已經形成了以艾可飛、益百利和全聯三大徵信局為主體的徵信格局，並有充分的市場需求——企業、發卡機構、商家等，和豐富的信用產品供給，例如FICO分。
徵信體系和信用產品的發展成為了信用卡，乃至整個消費金融市場發展的基礎。反過來，消費金融市場的發展又為徵信體系的完善和信用產品的豐富提供了更多維度的數據和長遠的動力。
直到2005年，中國的銀行信貸登記諮詢系統才升級為全國集中統一的企業信用信息基礎資料庫。同年，人民銀行發布了《個人信用信息基礎資料庫管理暫行辦法》，並相繼出臺配套制度。
這樣一來，既保障了個人信用信息基礎資料庫的建設和運行，又規範了商業銀行報送、查詢和使用個人信用信息的行為。值得注意的是，為了配合這個全國統一的徵信系統建立，也倒逼各個商業銀行升級了自己的技術系統。
運營戰事
由於信用卡的盈利模式較為單一，在集中化運營的情況下，規模效應尤為重要，其中，營銷則是最關鍵的一環。國內的信用卡中心大都參考海外模式或中國臺灣模式構建，運營方式也幾乎被照搬了過來。
2004年6月，來自花旗銀行中國臺灣分行的曾寬揚被任命為浦發花旗信用卡中心執行長。等他到崗時發現，自己在上海並不寂寞，曾經的一些老朋友、老對手也在同一時期北上，加盟了不同銀行的信用卡中心。
比如，他在花旗的前同事，後來也是花旗信用卡在臺灣最大的競爭對手——中國信託金融控股公司的副總裁仲躋偉，已經先他一步來到上海，出任招行信用卡中心總經理。
2003年底，平安信託與滙豐銀行聯手收購福建亞洲銀行，此樁收購完成後更名為「平安銀行」，總部設在上海。跟仲躋偉一樣，曾經同為中信金控副總裁的陳昆德被平安集團挖角，出任平安銀行首任行長。
當時，幾乎每一個信用卡中心都能找到幾個「臺灣顧問」，他們見證了中國臺灣信用卡市場從0到1，從鼎盛到衰退的全過程。隨著他們的到來，「臺灣模式」也被複製到了內地市場。
到2005年6月時，中國臺灣地區的信用卡總量超過4300萬張，已經是中國臺灣地區人口數的兩倍。其中，發卡量最大的中信金控就有超過705萬張，而臺灣花旗成為最大的外資發卡行，擁有超過200萬張卡。
彼時，距離中國臺灣全面開放信用卡市場不過12年時間。之所以能夠取得如此快的發展，與中國臺灣發卡機構激進的運營策略不無關係。儘管這種方式一直飽受詬病，但在一個新市場起步初期還是非常奏效。
當時，各個信用卡中心一開業便祭出各種營銷活動：從免年費、送贈品，到聯名卡、刷卡送禮、消費積分等等一個都不落下。最有代表性的如招行，很早就推出過刷卡消費返還現金，刷卡積分換取帕薩特、Mini Cooper等營銷活動。
這在當時造成了頗為轟動的效應，引發了媒體和網友的熱烈討論，網上各種刷卡換車的攻略層出不窮。
往深一層看，積分換車的背後其實是信用卡產品邏輯和服務理念的改變。在世界範圍內，消費積分都被商家廣泛作為提高消費者忠誠度、增加客戶黏性的方法。招行信用卡由此開始推行「積分永久有效」策略，也有此意。
曾寬揚所在的浦發信用卡在營銷方面同樣大手筆，只要申卡成功，並在三個月內刷卡超過3000元，持卡人即可獲得價值近千元的禮品。相對於當時每一信用卡100元左右發卡成本，這無疑是天價投入。
在信用卡市場發展初期，「積極」的運營策略，效果是顯而易見的。就如同後來網際網路公司的「線下鐵軍」一樣，大量人力和資金的投入得以快速砸出一個新市場。
從2003年到2005年的3年時間裡，國內信用卡發行規模擴大了600%。其中，最早獨立的招行信用卡已經發卡300多萬張，佔據了20%左右的信用卡市場，成為了中國本土最大的發卡機構。
不過，臺灣經驗也不是萬能解藥，因為兩地的用戶基數和市場環境差異較大，隨著內地信用卡規模的快速增長，一些新的問題出現了。
比如，當時信用卡中心的客服大都參照了中國臺灣的經驗，一個客服對應一定比例的卡片數，以此類推同比例增加。因為信用卡中心沒有網點，所以客服的數量和質量在很大程度上直接影響信用卡的運營效率和服務水平。
但後來發現，這樣的配比完全沒辦法應對快速增長的客群。由於諮詢量暴增，不少信用卡中心的客服部門一度瀕臨癱瘓。
此外，還有一個信用卡中心都碰到的挑戰——帳單寄送。由於中國地域遼闊，每月郵寄數百、上千萬的信用卡帳單是一筆不小的成本，而且天氣、郵局、甚至印刷廠的效率都會影響到它的送達。
其實，不管是客服和帳單危機，本質上都是銀行管理效率、成本控制的問題。這也倒逼信用卡中心很早便開始投入大量資源在運營和管理的優化上，包括對於科技的應用也普遍走在了商業銀行其它業務部門之前。
盈利迷途
世界範圍內來看，100萬張信用卡卡、5年盈虧平衡、8年收回投資，這基本是信用卡行業的共識。但從中國市場來看，一家銀行如果沒有300萬張活卡，則很難盈利。
究其根源，還是與中國市場的特殊環境和盈利能力有關。
通常來說，信用卡的收入主要來源於三部分：利息、回佣、年費。後兩者差不多可以覆蓋信用卡的獲客和運營成本，而循環授信帶來的利息收入才是最主要的利潤來源。
但不同市場、不同機構，這三部分收入的比例也不盡相同。
比如，全球最有代表性的發卡機構——美國運通，它的主要收入就來自於高年費和高回佣。運通模式之所以能走通，一方面，它樹立了精英的品牌形象，給持卡人帶去了光環；同時它提供了大量優質的客戶服務。
運通最有名的百夫長黑金卡，俗稱「黑卡」，是世界公認的「卡片之王」。它早已超越了一張信用卡，成為頂級身份的象徵，額度無上限，邀請制辦理。對於持卡人的服務更是無微不至、不所不包。
另一方面，針對商戶端，運通的閉環支付網絡可以為商戶提供更多增值服務，如著名的「忠誠度計劃」，即商戶可以根據持卡人在既定時間段內的累計刷卡金額、筆數來提供回饋計劃。
所以即便是全球金融危機之後，不少知名的信用卡中心都出現了虧損，美國運通在2009年的交易額也下降了9%，但交易筆數卻並沒有太大波動，這充分說明了其用戶的忠誠度。
這也是運通模式難以被複製的原因，其強大的支付受理系統再加上高素質的特定持卡人才支撐了它得以向商戶收取高於行業平均水平的回佣。
除了美國運通之外，另一家美國公司——Capital One的發展路徑也頗具代表性。而與美國運通截然不同的是，利息收入是Capital One最主要的營收來源。
80年代末，在Capital One的信用卡業務正式入場、發力之前，美國的信用卡市場已經非常成熟，幾近飽和狀態，信用較好的美國家庭一般都持有多個銀行的信用卡。
當時，各家銀行或發卡機構普遍採用「20+19.8」的收費模式，即20美元的年費和19.8%的年化利率，沒有任何差異化的費率策略。Capital One的兩位創始人Fairbank和Morris抓住了這個市場空白，設計出了個性化定價的產品。
信用卡市場群體大概可分為三類：1. 信用良好、按時還款的高收入群體，典型如運通的客戶，按時還款、從不分期；2. 過度借貸的高風險客戶；3.貸款經常展期但能保證最低還款額的次級客戶。
前兩類客戶都無法給銀行或發卡機構貢獻太多利息收入，Capital One將目標鎖定在了第三類客戶，創始人之一的Morris說過一句很經典的話，「傻子都知道借錢，但賺錢的秘訣是找到其中會慢慢還錢給你的人。」
當然，光找準目標客戶和市場定位還不夠，真正讓Capital One成功的要義還有，它們摒棄了傳統的信用評估方式，通過大量的數據分析對客戶進行識別，並實現差異化定價和定製化服務。
回到中國市場，不管是美國運通模式，還是Capital One模式，都有一些「追隨者」，但一落地卻發現行不通。
比如，年費。當時的中國市場，剛從借記卡發展到信用卡，用戶還不習慣被扣減年費這件事，甚至頻頻發生因為扣年費而狀告銀行的事件。所以後來，很多信用卡中心一度取消了固定年費，改成了中國特色的「彈性年費」。
利息收入部分的發展就更慢了。中國缺少借貸文化，在信用卡起步初期，使用循環授信的人佔比極少。因為它們需要支付的利率在18%左右，而當時個貸的利率大概在4%～6%，用戶難以接受這樣的差距。
在這種情況下，中國的信用卡中心大都採取了中間路線，糅雜了運通模式和Capital One模式，逐漸走出了自己的特色。
但也因為循環授信使用比例長期在低位徘徊，生息資產規模有限。在相當長的一段時間裡，各家銀行的信用卡中心都沒有擺脫盈利難、盈利少的窘境。
直到2003、2004年，以招行信用卡中心為代表開始試水Pos分期、郵購分期等產品，逐漸摸索出了一條路，抓到了新的營收增長點。當然，這對風控又提出了更高的要求，所以各家信用卡介入此類業務的時間和程度各有不同。
幾種路徑
在信用卡元年之後的兩年裡，各家信用卡中心大都經歷了短暫的陣痛和調整。但也很快，中國的信用卡市場便迎來了一波爆發式的增長，不同的機構也逐漸找到了自己的節奏和發展的路徑。
相對而言，工、農、中、建、交幾大行在網點和品牌上優勢明顯，信用卡業務也仰仗了這些資源，因此在發展初期顯得中規中矩。反而是一些股份行，因為不具備網點優勢，只能在戰略和戰術上另闢蹊徑。
比如，風格激進的廣發銀行，在信用卡方面就推崇「不求風險最低，但求利潤最大」的原則，將風險視為成本的一部分，認為信用卡的經營管理就在於找準風險與利潤之間的平衡點。所以，它也是最早實現信用卡業務盈利的銀行之一。
而合資模式大都經歷了一段「本土化」的改良過程，典型如，浦發花旗信用卡中心，第一年的發卡量才2萬張。這個成績也讓外界一度質疑，外資模式「水土不服」。
事實上，曾寬揚也並非浦發花旗信用卡中心的第一任執行長，在他之前還有一位華裔CEO朱仁燾，也是20多年的「老花旗」，其上任不足一年便匆匆換人，傳言是源於業績表現不如預期。
按照當時管理層的解釋，浦發信用卡發行量不大主要是由於運用了花旗全球風險管理經驗，對申請人的信用審核比較嚴格。比如，申請人至少要提供四份文件——身份證、年收入3萬元以上的收入證明、工作證明以及家庭住址。
同樣的信用評定製度，花旗在其他國家和地區都能適用，但在中國卻難以推進。一方面，是這些證明開具起來頗為繁瑣，另一方面，驗證證明的成本也比較高。比如，在美國等地，銀行可根據納稅情況來了解收入，但中國卻不太適用。
後來，經過持續的本土化改革，浦發花旗信用卡才漸漸走出了自己的一片天。進入2005年，浦發的信用卡發卡量每月以30%的速度增長，到了年底已經突破20萬張。
另一家總部位於深圳的中信信用卡中心則主打「高端客群」，也摸索出了一條差異化的發展路徑。
中信銀行自2004年1月份正式對外發卡，不到三年時間發卡200多萬張。其中，中信白金卡的發卡量排在了全國各大銀行的第一位。等到2006年5月30日服務升級時，中信則直接打出了「打造中國白金服務第一品牌」的口號。
而招行信用卡的發展路徑則與總行的大零售戰略一脈相承。
2005年1月，在招行全國分行行長會議上，「不做對公業務，現在沒飯吃；不做零售業務，未來沒飯吃」，時任招行行長的馬蔚華提出，要加快零售業務、中間業務和中小企業業務的轉型，這也標誌著招行一次轉型拉開序幕。
到2005年底時，招行信用卡業務收入在招行零售的中間業務收入佔比已經達到40%，而在個人貸款業務中則佔有7%的份額。這個成績也證明了招行信用卡「獨立」發展的選擇。
值得注意的是，2005年，招行零售部門的兩員大將——戴兵和陳勁分別加盟光大銀行和中信銀行信用卡中心，擔任總經理。成為招行為信用卡行業輸送的第一批高管，後面還有平安信用卡的梁瑤蘭、興業信用卡的嚴學旺等皆出自招行。
如果再算上副總或中層級別，信用卡行業中出自招行的人就更多了，這也讓招行一度被稱為中國信用卡行業的「黃埔軍校」。
一個小插曲是，2002年招行信用卡中心初創時，從復旦、上財、交大招攬了一批應屆生，這第一批校招員工在內部被稱為「黃埔一期」。後來，這批人大都成為了信用卡和消費金融行業的中流砥柱。
那是一個百花齊放的階段，中國信用卡市場開始煥發活力，各家銀行投入了大量的資源來「跑馬圈地」。
央行數據顯示，2006年底，我國銀行信用卡發卡量為4958萬張；2007年前三個月，信用卡發卡量每月平均增長100萬張以上。而截止到2007年下半年，工行、招行、建行等銀行都已經宣布信用卡發卡量超過1000萬張。
一個更為重要的時代背景是，到2007年的時候，除了農業銀行，工商銀行、建設銀行、中國銀行和交通銀行等國有商業銀行都完成了A+H股上市，招商銀行、中信銀行等股份制銀行也都登陸了資本市場。
「上市」讓中國的銀行們步入了更加市場化的發展階段，即便2008年發生了全球金融危機也沒能減緩這一步伐。如果說這場危機這讓券商和公募基金陷入了低谷，但卻意外地把中國銀行業推入了一個「黃金時代」。
中國政府於2008年11月推出了進一步擴大內需、促進經濟平穩較快增長的十項措施，俗稱「四萬億計劃」。換言之，這場金融危機，並沒有成為擊垮中國銀行業的炸彈，反倒開啟了一段前所未有盛世。
包括信用卡在內的個人消費信貸也進入了一段長達十年的上升期。
2009~2015：上升
國內信用卡市場經歷了第一次「大爆發」之後，「跑馬圈地」的發展方式走向末路，各家銀行開始更加關注細分市場和精細化運營。
伴隨著移動網際網路時代的來臨，網際網路巨頭們極大地衝擊和影響了用戶習慣和市場環境。信用卡開啟了新一段徵程：轉向移動化、平臺化。
縱觀信用卡行業的發展，它們很早便開始應用數位化的審批、風控和運營體系，可以說是銀行體系內最成熟的金融科技板塊。
在新的浪潮中，信用卡行業再一次乘風破浪，完成了迭代升級。
精耕細作
中國信用卡的第一次「大爆發」在催生市場繁榮的同時，也伴生了不少風險。
當時，信用卡風險主要分為信用風險、欺詐風險，後者又包括偽冒申請和偽卡使用等。在2008年以前，偽冒申請的問題佔到了九成，主要就是虛假註冊等。隨著發卡量的暴增，偽冒風險更是急速攀升。
很快，2009年4月27日，央行、原銀監會、公安部、工商部聯合下發了《關於加強銀行卡安全管理預防和打擊銀行卡犯罪的通知》，裡面對信用卡的發卡流程和業務邊界做了更明確的規範。
這也是影響中國信用卡行業發展最深遠的文件之一，因為它為信用卡業務畫下了一套清晰的監管框架，此後不管行業如何變遷，都沒有突破142號文裡的核心規則。
比如，142號文裡強調了，信用卡發卡「三親原則」，包括親見本人、親見申請資料原件、親見本人籤名，不得全程自助發卡。而這實際上是為後來一些網際網路消費金融產品、類信用卡產品的出現留下了空間。
當然，更多的問題還出在管理上。
過去幾年，信用卡的發卡量雖然上升迅猛，但持卡客群高度集中，這不僅對於發卡機構來說是一種資源浪費，風險也過於集中。另一方面，信用卡中心的盈利水平長期在低位徘徊，循環信用的使用率較低，生息資產佔比小。
所以，除了少數幾家利潤可觀之外，大部分信用卡中心的發展質量和效益並沒有隨著發卡規模的高速增長而提升。並且，由於授信額度遠高於用戶實際使用規模，過高的閒置信用額度導致銀行不必要的資本儲備和風險敞口。
到2009年時，全行業有1.86億張卡，當年交易額約3.5萬億。幾家國有大行和招商、廣發等第一梯隊的信用卡中心，發卡量早就邁過了千萬量級，第二梯隊的中信、光大、浦發等也在千萬左右。
這個數據說明，信用卡在中國已經成為一種比較常見的消費金融工具。但尷尬的是，信用卡中心卻沒能產生足夠好的經濟效益，甚至不良率出現了大幅的上升。
2009年3月，上海銀監局向在滬商業銀行和信用卡中心發出風險提示：截至2008年底，上海地區信用卡發卡存量達3250萬張，已近人手兩張；上海各持牌信用卡中心不良貸款率為2.42%，相比2007年1.66%的不良率，上升了45.8%。
更重要的是，2009年開始，幾家國有大行覺醒，開始發力信用卡。藉助網點和品牌基礎，規模化優勢迅速轉到了它們手中。
從2009年到2011年，國有五大行累計發行信用卡達15497萬張，比全國股份制商業銀行的8531萬張，幾乎高了近一倍。相形之下，股份行「跑馬圈地」所積累的優勢被逐漸磨平。
在此背景下，不少嗅覺靈敏的股份行已經先行一步，開始調轉船頭，尋找新的差異化發展路徑。
2008年底，招行信用卡中心開啟了新的戰略轉向：從「跑馬圈地」到「精耕細作」。當年12月，時任招行北京分行副行長的劉加隆出任信用卡中心總經理，開始主導信用卡中心的第二次管理變革——精細化、智能化。
當時，信用卡的贏利模式普遍脆弱而單薄，劉加隆試圖為招行卡尋找一個良好的、持續的商業模式。所謂的「精耕細作」是指在保持客戶群穩定增長的基礎上，提升卡片的價值貢獻度，調整資源配置重點，大力挖掘客戶價值。
招行信用卡變革的另一個背景是，當時招行「一次轉型」帶來的增長勢頭開始衰退。隨著中國金融自由化、利率市場化的進程，招行將開啟「二次轉型」，希望通過精細化管理把「外延粗放型」發展道路轉向「內涵集約型」。
而招行信用卡也順應了總行的戰略，將降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本等設定為目標。對管理方式、業務流程和產品體系做了全新的優化。比如，在產品層面，暫停了大量低效的聯名卡。
當然，意識到要轉變發展方式的不止招行信用卡一家。
起步較晚的平安信用卡則藉助了綜合金融集團的優勢，利用其保險網絡和資源，以「交叉銷售」的方式快速起量。尤其，2010年以後，平安銀行與深發展銀行開始整合，兩家信用卡中心也逐步完成合併，向信用卡的第二梯隊發起了衝刺。
總部位於廣州的廣發信用卡也在那一時期開始了一次戰略升級，同樣也伴隨著一些人事變動，2010年1月，原美國運通國際部風險政策總監王玉海加入，擔任首席風險官。
5個月後，在花旗銀行工作20多年的利明獻空降廣發銀行任行長，他在零售金融的豐富經驗也給廣髮帶去了不少新氣象。從數據上看，2010年以後，廣發信用卡又進入到一段新的爆發期，不僅發卡量迅速增加，利潤也頗為可觀。
其中，一個最重要的改變就是：更加注重開發存量客戶的分期需求，即在信用卡常規授信的基礎上，根據用戶的不同需求輔以相應的分期產品，包括現金分期，帳單分期，消費分期，場景分期等。
這一策略大大提升了廣發信用卡的生息資產佔比，讓其盈利能力穩居信用卡行業第一梯隊，類似的產品很快便在全行業風行起來。當然，做大生息資產的前提是風控能力的提升，以及相應的審批流程和效率的優化。
在此背景下，包括FICO分等成熟的信用評估工具被廣泛採納，以數據驅動的全流程風險管理體系也在一些信用卡中心率先落地了。不僅培養了一批專業人才，也也為後來大數據風控、在線借貸、金融科技等發展埋下了伏筆。
所以，相比其它銀行板塊，信用卡中心更早地便進入到自動、實時、智能的作業模式中。
到2010年以後，「精耕細作」的理念被越來越多的信用卡中心採納，繼2003年前後那波「獨立運動」之後，信用卡行業再次迎來一輪管理變革，從運營、產品到風控、再到服務都發生了不小的改變。
比如，中信信用卡就開始著手建立數據倉庫，從2010年4月到2011年5月，中信信用卡中心實施了EMC Greenplum數據倉庫解決方案，這幫助其實現了近似實時的商業智能和秒級營銷，運營效率得到全面提升。
如果拉長了時間軸來看，這一階段信用卡中心們以「精耕細作」為目標的變革影響深遠。有一組數據可以佐證，2010-2020十年間，招行信用卡運營部門的人數從5000人增加到6300多人，但交易規模卻從一年幾千億增加到一年4萬億。
新的對手
正當中國的信用卡行業準備再次起飛時，新的對手出現了。
2010年冬天，在上海一個寒風瑟瑟的夜晚，幾家信用卡中心的負責人臨時組了個局，來了個「圍爐夜話」。不過，這一次老友見面的氣氛不如往常活躍，他們要商議一件正在改變信用卡格局的大事。
當時，阿里巴巴旗下的支付寶正在與一些銀行合作，準備上線一個新功能，也就是後來被大家所熟知的「快捷支付」。
與傳統銀行的網銀支付相比，快捷支付在開通環節省去了持卡人到銀行渠道籤約的環節。而在開通後，銀行也無需對每一筆支付進行驗證，只需要根據支付機構提交的指令完成扣款即可。
除了第一次綁卡時需要提供姓名、身份證號碼、銀行卡號和手機號等信息，一旦綁卡完成，持卡人只需要輸入支付密碼，或者通過手機校驗碼便可完成支付。這樣大大提升了用戶體驗，也讓支付寶的支付成功率得到了大幅的提升。
這樣一來，原本就兼具支付和帳戶屬性的支付寶又向信用卡靠近了一大步。讓這些信用卡從業者更加不安的是，因為快捷支付的出現，支付寶可以跨終端、跨銀行地積累更多維度的數據，這將讓它在金融上的想像力驚人。
因為當時，阿里小貸已經成立，基於生態中所積累的商戶數據，阿里已經介入了網際網路小微貸款。而快捷支付的出現，可以讓阿里快速積累C端交易數據，這將為其打通C端金融服務奠定重要的基礎。這也為後來的花唄、借唄的出現埋下了伏筆。
這幾位信用卡行業的「老兵」早就關注到這個快速崛起的支付巨頭，就在2010年中，招行信用卡的元老級人物仲躋偉、原總經理助理宋靖仁、資深顧問薛永嘉等一批信用卡領域的資深人士齊齊被挖角到支付寶。
當時，業界傳言，支付寶正在謀劃一個神秘項目，即將攜帶「核武器」殺入信用卡市場。沒有等太久，這個謎底便揭曉了，包括虛擬信用卡等產品陸續上線。當然，這又引發了另一段故事，先按下不表。
對於信用卡從業者來說，2010年以後，他們被包括支付寶在內的支付巨頭、網際網路巨頭帶入了一個新的戰場。這是一個與過去，甚至與世界其他國家和地區都截然不同的境況。
那一年，移動網際網路的發展已成燎原之勢。
2010年6月8日的蘋果夏季發布會上，iPhone 4問世、「iOS」平臺升級，一個重要的分水嶺出現了。智能機開始大規模替代功能機，安卓和蘋果系統漸成主流，3G、4G發展更加速推動了移動網際網路的滲透。
2011年初，央行網上支付跨行清算系統全國推廣。年中，首批第三方支付牌照發放，支付寶、財付通、銀聯商務等開始發力行動支付市場。到這年底，央行已經發放了三批共101張第三方支付牌照。
行動支付的崛起深刻地改變了支付、消費和金融市場的格局，大眾的消費習慣和工具也發生了革命性的變化。信用卡行業再次面臨新的挑戰，行動支付的崛起讓中國用戶直接跳過了「卡片」支付時代，進入到電子化支付的階段。
廢掉卡片
2012年初，在一次招行的內部會議上，馬蔚華給信用卡的高管提了一個新目標——廢掉信用卡。儘管當時手機銀行、行動支付的提法已經多了起來，但這種自我革命要廢掉卡片的想法還是讓當場的人暗暗捏了一把汗。
彼時，招行信用卡的APP「掌上生活」剛上線一年多。初期，這個APP的定位是「信用卡工具箱」，嘗試改變及培養客戶的使用習慣，希望能夠有效率地滿足客戶簡單的查帳、還款、調額等基礎需求。簡單來說，就是信用卡功能的線上化。
這與當時不少手機銀行的定位相似。
事實上，當時商業銀行的電子化替代率已經大幅提升，尤其國有大行、股份行紛紛從「物理網點+電子銀行」的業務模式向著「水泥+滑鼠+拇指」的新格局演變。
到2012年末，我國網民規模達5.64億人，網際網路普及率為42.1%；其中手機網民達到4.2億人，超過桌上型電腦成為上網第一終端。得益於智慧型手機、3G網絡和雲計算等發展，移動金融漸成氣候，已有近50家銀行推出了手機銀行。
儘管大家都看準了這一趨勢，但線下轉線上並非易事，從技術、系統，到產品、流程，再到理念和商業邏輯都會發生變化。但實際上，大部分手機銀行就是把PC端的基礎功能複製過去，而非基於移動端所做的開發。
正當商業銀行慢慢探索線上化轉型時，新的變局出現了。
2013年初夏，一款兼具了餘額理財和支付消費功能的網際網路產品應運而生。這個名叫餘額寶的產品叩開了「新世界」的大門，這一年後來被叫做「網際網路金融元年」。
很快，微信紅包、O2O大戰的連接出現推動了行動支付、二維碼支付的普及，P2P的發展刺激了線上理財、在線借貸等產品的繁榮。這一切讓信用卡所面臨的市場環境和用戶習慣發生了巨大的變化，它們被快速推進了新時代。
這一年，距離中國信用卡元年正好過去十年，一個嶄新的周期開始了。只是當時，那些信用卡老兵們都沒有料想到，中國信用卡的下一個十年會是如此波瀾壯闊，而他們所面臨的對手並不是來自金融業。
2013年，原招行副行長、國泰君安董事長、銀聯第一任總裁萬建華出了一本書，裡面闡述了一個最重要的觀點：得帳戶者得天下。
到了移動網際網路時代，支付帳戶不僅是構建實名體系、增強用戶粘性的重要基礎，也是形成資金和信息流閉環、沉澱交易數據的必要條件，更是C端金融服務以及B端科技服務的重要抓手。
這也是當時讓所有信用卡人感慨要「變天了」的根源，虛擬帳戶+快捷支付+二維碼的組合讓信用卡的核心屬性——帳戶、信貸、支付、介質被加速解耦。
2013年8月，招行信用卡組織了一場名為「問道」的內部研討會，他們邀請了一些移動網際網路從業者、專家作為「外腦」來幫助自己理清思路，並找到移動網際網路浪潮下的生存路徑。
信用卡要如何在移動網際網路時代重拾價值？這是那幾年橫在所有從業者面前的難題。發力線上渠道、強調用戶思維、拓展生活場景、聯手網際網路公司，成為最核心的幾大策略。在這一階段，又屬招行、浦發、中信的表現最具代表性。
如果仔細對比招行「掌上生活」APP在2013-2015年間幾個版本的迭代，可以從一個側面看到當時信用卡的求索之路。
「掌上生活」從1.0到3.0是第一階段，核心是運營模式的重構、物理介質的遷移，從實體卡片走向「雲」端建卡；從4.0到5.0開始形成「金融+生活」的場景結構。
逐個轉變可以看到招行信用卡從線下走到線上的過程及變化，平臺通過介入高頻的線下交易場景，以支付環節作為連接點，讓用戶從線下向線上轉移。並通過多樣化的運營手段，包括補貼+優惠、生態圈互動等提升用戶粘性。
另外兩家股份行的信用卡也有類似的發展路徑。
2012年，花旗與浦發合作到期後，派駐的高管也陸續撤離。2014年，原浦發銀行北京分行副行長劉顯峰接任浦發信用卡中心總經理，由此開啟了一系列戰略調整。
包括推出「合伙人」計劃藉助社交關係鏈獲客、50多個信用卡產品無條件終身免年費、上線「浦大喜奔」信用卡的專屬APP等。從功能上看，APP上也是集合了信用卡的各項基礎功能、交易、權益於一體，覆蓋了衣食住行玩等場景。
中信信用卡則在對外合作方面更為積極主動。
2014年3月11日，中信信用卡宣布了一系列新的合作計劃，包括聯合騰訊推出微信信用卡，並與阿里旗下支付寶合作發布淘寶異度卡。兩張卡均是「虛擬信用卡」，合作保險公司均為眾安在線財產保險。
與傳統的信用卡不同，支付寶和微信上的實名用戶可以通過現有支付寶或微信帳號申請開通虛擬信用卡，省去填寫各種資料的麻煩和繁瑣的審批程序，即申即用，同時還能享受免年費的優惠和長達50天的免息期。
儘管兩天後，這次的虛擬信用卡試水便跟二維碼支付一起被叫停，但這也打開了一個新的思路，金融機構與金融科技公司聯合運營客戶和風控的方式也逐漸成為趨勢。
隨著信用卡的發展重心往移動端遷移，「卡片」的形態越來越弱化，用戶使用信用卡越來越頻繁，但真正拿出卡片刷卡的次數卻寥寥可數。
信用卡越來越後臺化，產品的內涵和外延都發生了極大的變化。支付消費不再是唯一重要的功能，與生活場景的融合，客戶的維護和運營開始佔據越來越重要的分量。
除了招行的「掌上生活」和浦發的「浦大喜奔」，行業裡相對活躍的信用卡App還有，交行的「買單吧」、平安的「口袋銀行」、廣發信用卡「發現精彩」、中信銀行「動卡空間」、光大信用卡「陽光惠生活」、中行的「繽紛生活」、民生信用卡「全民生活」、興業的「好興動」等。
從名稱和定位上，信用卡APP大都更接地氣，更貼近生活場景。而從數據上看，這一時期，那些更快跟上網際網路思維和發力線上渠道的信用卡都取得了跨越式的增長。
2016~2020：存量時代之後
2016年至今，在金融科技發展，零售金融復興的當下，信用卡成為了商業銀行最重要的獲客和營收來源之一。可以說，得信用卡者得零售，得零售者得未來。
信用卡的第二次「大爆發」帶來了發卡量和活躍度的激增，但風險也很快顯現出來，市場格局再一次出現新的分化。
信用卡進入「存量時代」，競爭的關鍵不在於發卡規模，更在發展方式和用戶運營上。
下一個十年，中國的信用卡市場會走向何方？
二次爆發
消費金融的發展，以及金融科技的應用深化催生了網際網路信貸市場的繁榮。
一時間，各種類信用卡產品層出不窮。例如，分期類的花唄、白條，現金類的微粒貸、借唄都在很短的時間內打出了市場。尤其在年輕群體，更是佔得用戶心智和使用習慣上的優勢。
以微粒貸為例，到2017年8月，這一款產品的餘額便超過了1000億，而彼時距離這款產品上線不過兩年時間。
這是什麼概念呢？當時，上海銀行、寧波銀行等頭部城商行的個人貸款規模也不過在1000億元左右。這也意味著，微眾——這家新型網際網路銀行，僅憑一款產品就超越了一些頭部城商行歷時20年所積累的零售規模。
同時期，螞蟻金服旗下的花唄、借唄，同樣增勢迅猛。此外，還有一些圍繞信用卡生態的「代償」產品，同樣風生水起。而這些「鯰魚」的出現，給當時的包括信用卡在內的零售金融市場帶去了極大的震撼。
市場環境和用戶習慣的改變也讓商業銀行開始重新審視零售業務。2016年以來，越來越多的銀行轉而發力零售金融，而作為「大零售」的重要組成部分，信用卡也借勢迎來一次爆發式增長，開啟了第二次行業躍遷。
2017年，國內信用卡累計發卡量從前一年的4.65億張猛增至5.88億張，累計發卡量同比增長26.45%，高出同期借記卡增速18.9個基點，這也是近年來罕見的信用卡增速超過借記卡。
其中，工行、建行、招行三家累積發卡超過1億張，先後邁入了信用卡的億級俱樂部。而股份行中的平安銀行、中信銀行也增勢迅猛，2017年新增發卡同比增長80%、70%。
從規模來看，自2010年起，國內信用卡信貸餘額始終保持了20%以上的增速，從約0.5萬億增長至2017年末的5.56萬億，2017年的增速更是高達37%，其在信貸總額中的佔比也從不足1%提升至2017年末的4.63%。
信用卡第二次爆發式增長的背後還有一個重要的行業背景是，受利率市場化、金融自由化的衝擊，中國銀行業的盈利能力出現大幅下滑，這也讓銀行更有動力加大包括信用卡在內的零售金融權重。
麥肯錫選取了中國40家頗具代表性的上市銀行作為研究標的，2016年，它們的稅前利潤為18842億元，經濟利潤為3335億元，相比於上一年經濟利潤下降33%。
通過分析這40家銀行2016年的財報，這份報告得出了不少有意思的結論，比如，零售貸款組合佔40家銀行貸款33%，但創造的經濟利潤高達2214億元，資本回報高達24.5%。
這也意味著，上市銀行的「零售貸款佔比越高，單位資產市值越高。」
結合中國的市場環境和國外的發展經驗，麥肯錫也在報告的最後做出預判，未來5-10年，零售銀行對於銀行業的利潤貢獻會超過50%。而中國則具有發展零售金融條件：人均收入增加、消費習慣改變，以及金融科技的發展。
不過直到2016年，放眼中國銀行業，零售業務規模、收入和利潤佔比均突破50%的銀行僅招行一家，這也是有著「零售之王」美譽的招行第一年取得這個成績。
這種趨勢性的轉變在國有大行身上會格外明顯。
作為一家為國家基礎設施項目服務而生的商業銀行，建行對公業務的投入和佔比在相當長一段時間內都是遠超個人板塊的。但它從2014年開始發力個人信貸，並在2016年超越工行，成為國內最大的個人貸款銀行。
後來，建行又提出「零售優先」的口號。進一步進軍住房租賃市場，並進一步加大了信用卡、小微貸款等業務的發展力度。到2017、2018年建行新增貸款投向個人貸款的比重分別達到了75%和80%。
伴隨著信用卡行業第二次大爆發，市場格局也發生了微妙的變化：招行依舊一騎絕塵，平安、浦發、中信勢頭兇猛，大行之中的建行快速崛起。在業務上，各家機構都開始大力拓展分期產品和現金產品，做大生息資產規模。
這時的信用卡中心已經與成立初期時的境況截然不同，不少銀行的信用卡業務異軍突起，甚至成為最重要的營收來源之一，也是「大零售」板塊最核心的驅動引擎。
當然，這第二次行業「躍遷」引發了不少爭議，也埋下了一些風險隱患。
存量時代
轉折來的很快。
央行數據顯示，從2017年三季度開始，信用卡行業發卡量增速陡然下降，從近7%的高位一路跌至2019年一季度的0.63%，儼然從「盛夏」進入「寒冬」。
與之相對應的，信用卡資產規模增量從2018年開始也進入下行通道。並且，信用卡的「不良」開始抬頭，這其中有很大一部分因素是P2P、現金貸等整治所導致的共債風險加速暴露的結果。
信用卡發展放緩，有觀點認為，這是銀行出於對風險的考慮及監管要求，主動放緩了新增發卡的動作當然是主要因素。而也有一種聲音是，過去幾年中國信用卡的市場滲透率本就被過於低估了。
過去十幾年裡，商業銀行憑藉國內巨大的市場空間實現信用卡業務迅猛增長，發卡量從1.86億張增長至9.7億張，增長了4.2倍；交易總額從 3.5 萬億元增長至38.2萬億元，增長超過10倍。
如果參考成熟市場的指標，按照人均持卡量看，我國的信用卡滲透率並不算高。央行數據顯示，截止2019年四季度末，國內人均持有信用卡和借貸合一卡0.53張。
但被忽略的是，跟成熟市場相比，兩地的人口結構是不同的。並且，作為信用卡服務的主要人群，中國勞動年齡人口數量和比重已經連續7年出現雙降。
此外，同一時期伴隨著新金融的發展，各種消費金融產品、「類信用卡」產品層出不窮。這除了帶來更充分的市場供給之外，還伴生的一個問題就是加劇了「共債」的可能性，因為這些體系外的產品沒有進行「剛性扣減」。
所以，這是一道並不複雜的算術題，作為分母的目標人群數量在萎縮的同時，作為分子的信用卡和「類信用卡」產品卻在增加。加上銀行本身所採取的收縮策略，行業內逐漸形成共識——信用卡的「存量時代」已經到來。
根據央行數據，截止2019年四季度末，信用卡和借貸合一卡新發卡0.45億張，環比下降15.95%，這也是近三年來，信用卡市場第一次出現發卡量環比下降，也是歷史上第一次環比降幅達到兩位數。
當然，新金融對於信用卡的衝擊不僅體現在發卡數量上，更在發展方式和服務模式上。
網際網路頭部平臺依託場景和流量優勢跨界布局，並快速滲透個人消費信貸業務。同時，這些網際網路巨頭通過線上線下的場景壟斷，重塑了人們的支付習慣，使銀行在支付場景中逐漸被後臺化。
隨著網際網路徹底顛覆了平臺與客戶的連接方式，以卡片為載體切入支付場景再衍生出其他金融服務的業務邏輯，在整個業務鏈條上的發展空間都被逐漸壓縮。
換言之，以金融交易為核心的單一商業模式，已經難以留住客戶並為他們創造更多的價值。而當線上流量紅利消失，規模擴張的方式不再適用；當市場強敵環伺，用戶基數不再是難以跨越「護城河」；信用卡的上半場已然終結。
「銀行卡只是一個產品，App卻是一個平臺，承載了整個生態。」這是招商銀行行長田惠宇在該行2018年財報中喊出的一句話。
到2019年末，招行信用卡APP「掌上生活」累計用戶已有9126萬，比肩不少網際網路巨頭。並且，「掌上生活」上非信用卡用戶佔比31.51%，金融場景使用率和非金融場景使用率分別為76.21%和73.90%。
這也意味著，這個信用卡App早已超越了一個金融應用，成長為一個開放式的生活金融平臺。
在其它信用卡App上同樣可見這一發展趨勢，大量生活場景和功能被併入其中。因為，對於不少銀行來說，信用卡App已經成為一個重要的獲客入口，以及金融科技成果的展示窗口。
結語
經歷了兩年的急速狂奔之後，中國的信用卡行業在2019年走到了拐點。
從上市銀行的2019年報來看，信用卡市場的新增發卡大幅萎縮、交易規模增長放緩、資產質量明顯下滑……信用卡業務之於銀行的價值、定位也發生了一定的變化。
而從市場格局來看，工、建行累積發卡量最大，招行則在交易規模、營收、APP活躍度等方面一騎絕塵。平安、浦發、光大、中信銀行等穩居第二梯隊，而長沙、盛京、鄭州等一批城商行則格外活躍，開始發力信用卡業務。
按照行業經驗，信用卡的「不良」通常會在發卡12～24個月之後才進入爆發期。而2020年伊始，受新冠疫情影響的疊加，信用卡的資產質量無疑將承受更大的壓力，有關信用卡危機的擔憂也不絕於耳。
從去年的年報數據來看，上市銀行的信用卡「不良」普遍仍處於低位，但同比上升的速度卻是過去十年的高位。其中不良率最高的民生、交行、浦發的分別為2.48%、2.38%、2.3%。
更值得關注的是，當信用卡「不良」超過2%的分水嶺，該業務的盈利空間也大打折扣，曾經追求的規模效應反而會成為負擔。長此以往，必然會影響信用卡板塊自身的良性發展，以及總行的投入力度。
到2020年，中國信用卡行業已經步入第35個年頭，期間歷經數次沉浮和變遷。
這是中國銀行業中最早與國際接軌的板塊，也是最先發力線上、應用科技的領域。從信用卡這個切面，我們可以一窺中國消費金融、零售金融，甚至金融科技的演進過程和未來走向。
如今，中國信用卡行業再次走入發展的十字路口，它是會再次逆流而上、涅槃重生，還是困於現狀、停滯不前？期待在不久的未來，我們便可以看到答案。