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蜂巢無鈷電池
9月第十，10月第九。
這是蜂巢能源近兩個月動力電池裝機量排名。
按照蜂巢能源總裁楊紅新的計劃，明年工廠有效產能將突破6Gwh，裝機量衝擊第三。
從默默無聞，到橫空出世，到產量迅速攀升，乃至蓄勢衝擊行業前列，這個成立僅2年的動力電池企業，為什麼能有這樣的爆發力？
背靠長城汽車是很多人能想到的理由。但是長城給蜂巢的，只是訂單嗎？為什麼長城孵化了蜂巢，上汽、吉利沒有？
放棄卷繞，敢用疊片；直衝高鎳，首發無鈷……初生的蜂巢能源，在技術和產品路線上，聚焦別的動力電池企業不敢做、還沒有做的品類——你能看到長城汽車遵循「定位戰略」的成功經驗，又能看到創業公司試圖以弱勝強的顛覆式創新策略。
這些，是《電動汽車觀察家》11月23日，在蜂巢能源保定研發中心，深度訪談楊紅新和兩位蜂巢骨幹的體會。
蜂巢能源一開始的系列品牌傳播引人注目乃至猜疑，現在細看，它不純是炒作，而是背後有一套後來者追趕領先者的策略。
1
兩次從0到1的80後
蜜蜂的巢穴是六邊形，結構穩固。石墨烯的原子結構就是六邊形。
蜂巢能源的蜂巢二字，就是取這個安全、穩定的意思——因為這正是動力電池必需的特點。
這個名字，來源於80後總裁楊紅新和同事的討論。
蜂巢能源總裁楊紅新
2003年，楊紅新在河北大學畢業。這個河北涿州人沒有多想，就加盟了保定的長城汽車。他進入長城汽車研究院，做產品的認證測試工作。
正趕上長城汽車大量啟用年輕人的時光，楊紅新只用了三年，就開始從事技術項目管理工作。隨著長城汽車研究院的建制變化，他歷任長城汽車技術中心副主任、長城汽車動力電池事業部總經理等職。
從認證測試項目管理，做到汽車材料研究，到全面負責新能源三電系統開發，EV、PHEV整車開發，再到蜂巢能源獨挑大梁——楊紅新是典型的從內部培養起來管理者。
與他長期共事的同事評價他：思路清晰、敢想敢幹，成果轉化能力強。
接受魏建軍委派，擔綱蜂巢能源總裁，楊紅新自己認為，與他有兩次「從0到1」的經歷有關。
第一件事就是為長城打開通往歐盟的大門——負責走通歐盟的車輛認證測試和法規。楊紅新回憶說，歐盟的認證和法規要求非常廣泛，涉及回收、有毒有害物質要求、N-CAP法規要求、行人保護、油耗要求，此外還要滿足當地保險法規要求等。
在國內很多認證法規尚屬起步階段，缺乏相關的測試方法和實驗室。
第二件是建立材料研究院。楊紅新在研究國外認證和法規時發現，長城對材料缺乏研究，比如耐腐蝕性得能滿足歐洲大陸性潮溼氣候的要求，沒有鍍鋅板、高強度鋼等等。
此時的他管理兩個部門，一個國際市場推進部，就是前述的管理車輛認證和法規的部門；另一個是後來成立的材料研究院。
在通過一系列努力後，2008年，長城已經有4款車通過歐盟認證，也是全國第一個做進歐盟的車企。
此時，小有成績的楊紅新被調往新能源汽車工程研究院，並託管電池項目組。對於為何是他管理新能源項目，楊紅新的理解是，那時候長城汽車公司內部了解新能源汽車的人並不多，基本是從零開始。他之前負責過幾項從無到有的項目，或許他比較合適。
當然，楊紅新也沒有辜負魏建軍的重託，從品牌宣傳上來看，蜂巢能源已經取得階段性成果；市場層面，也開始開花結果。
2
「撂三天」後的大事
「魏總經常說，大事撂三天。」蜂巢能源的戰略發展部總監趙津爽說。
趙津爽和楊紅新同年加入長城汽車，他在長城汽車戰略部工作多年，為魏建軍等集團高層提供戰略支持，也見證了長城汽車諸多戰略決策過程。
長城的新能源汽車項目就是「撂三天」之後，才開始發力的。
人們第一次看到長城汽車新能源車型，是在2017年5月。
當時長城首款新能源汽車C30EV上市。但是長城汽車沒有為這款車的上市舉行發布活動，而是以上市公司公告的形式披露了這個消息，並且提醒投資者「C30EV 為新上市產品，產品銷售存在不確定性」。
長城C30EV
可見長城對這款車的銷量並沒抱有多大希望。
與此相對的是，北汽新能源已經在2014年開始交付新能源汽車；2014-2015年，造車新勢力企業如雨後春筍般出現；2016年的新能源汽車銷量榜單上，比亞迪、吉利、北汽、奇瑞、眾泰、上汽都已經是排行榜上的銷量過萬的頭部企業。
這樣的對比下，讓人不禁覺得，長城似乎不重視新能源汽車的研發。
事實恰恰相反，長城對新能源汽車預研時間非常早。根據楊紅新的介紹，在二零零幾年的時候，長城就開始預研新能源汽車，電芯項目的預研工作早在2012年就已經開啟。
早早開啟研究的長城並不急於出成果，而是花費了大量金錢和時間來摸索技術路線。
「我們要做真正代表未來的電動汽車，不想為了應付國家政策做一些油改電的車。」在楊紅新看來，2014-2015年的時候，新能源汽車前景還不清晰，需要冷靜地看清發展趨勢。
真正下定決心開發新能源汽車，還是長城汽車董事長魏建軍親自拍板決定的。
趙津爽對《電動汽車觀察家》說，當時長城戰略部還不如魏總看得透，「我們覺得（新能源汽車）這東西又不掙錢，為什麼要做？而且做出來的車又那麼貴，充電怎麼辦？電池那麼貴怎麼辦？」
不過，既然魏建軍決定發力新能源，長城汽車在該領域的投入就迅速加大。
楊紅新表示，長城汽車實際學習了華為的「壓強原則」。所謂「壓強原則」，用任正非的話說，重達幾十噸的坦克，可以在沙漠中行駛，因為寬大的履帶分散壓力；小小的釘子可以穿透硬物，因為它將衝擊力集中在一點。華為將有限的資源集中於一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然後迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
長城汽車一旦看準的戰略方向，就採用壓強策略，即集中資源、重點攻克，以強大的研發投資、人才投資、最現代化的工廠投資，短時間內出成果。
長城汽車迅速組織力量研發出純電動汽車的正向平臺。目前歐拉品牌的主要車型，都是基於長城ME純電平臺打造。
蜂巢能源也是在這種情況下誕生、發展起來的。
楊紅新表示，長城之所以會重金打造動力電池，是基於以下幾個判斷，第一，未來動力電池需求總量會很大；第二，動力電池對整車成本影響太大；第三，動力電池技術是電動汽車的核心技術。因此，長城必須要掌控這一技術。
2016年12月長城成立電池事業部，2018年2月獨立為蜂巢能源科技有限公司。順理成章地，楊紅新挑起了蜂巢能源的大梁。
3
排除法，選定方形、三元、疊片
蜂巢能源現在展現出來的技術路線選擇，明確且堅定。但他們也經歷過艱難的路線選擇。
楊紅新甚至用「痛苦」來形容技術路線決策過程。「因為大家沒做過，而且當時技術路線也並不清晰。」
當時，還是長城動力電池技術路線面臨三項選擇。
一是，圓柱、方形和軟包怎麼選擇？特斯拉採用圓柱電池，另外當時用軟包電芯的市場佔比要高於方形。
統計數據顯示，2015年國內方形、圓柱、軟包鋰電池產量分別為17GWh、10.1GWh、19.8GWh，軟包電池佔比最高。
二是，做什麼化學體系，三元還是磷酸鐵鋰？好在當時政策比較明朗，國家鼓勵能量密度的提升，這三元基本是大方向。
三是，用什麼方式製造，疊片還是卷繞？軟包電池大多採用疊片式，方形和圓柱則是典型的卷繞生產方式。
他們採用排除法，進行決策。
首先，軟包對製造要求太高，鋁塑膜易被劃傷、鋁塑膜密封以及成組方面，以當時的技術條件就很難做到完美，安全性存在一定隱患；鋁殼就相對要好一些，尤其密封性比較好，而且不怕劃傷。
最終促使他們下定決心採用方殼的，是2014年寶馬i3的上市。寶馬i3採用的就是方殼電芯。「因為我們非常看好寶馬對品質的要求及路線的判斷。」
當然，蜂巢也沒有放棄圓柱，因為當特斯拉圓柱正在蓬勃發展.為了以防萬一，長城的研發團隊分為圓柱和方形兩個團隊，中試線和項目組是按照這兩種配備。
其次，是確定正極材料。對此，長城倒是沒有猶豫，堅定三元路線的立場，這是基於國家政策對高能量密度鼓勵上確定的。
第三，生產工藝選擇上，疊片還是卷繞，長城內部爭議很大。韓國專家建議做疊片；中國工程師則是建議做卷繞。韓國專家做疊片的理由是，基於他們做過大量的研究對比測試，認為疊片的性能非常好，包括壽命和能量密度都非常出色；國內專家反對的原因是，疊片生產效率太低，且毛刺粉塵不容易控制。「所以我們當時選擇的也是兩條腿走路。」
這些到2017年的時候就基本都明確了。經過大概半年多不到一年的對比測試和分析後，他們決定放棄圓柱。「我們經過測試對比發現，方形的能量密度可以做得更高、電池更大、串並聯更少，而且可靠性更好。」楊紅新表示。
隨後在工藝選擇上也做出了決定。長城也對卷繞和疊片做了測試對比，發現在追求更高功率和能量密度方面，疊片電池更具優勢。
蜂巢高速疊片工藝
蜂巢能源無鈷產品線總監李佳佳，更為詳細地解釋選擇疊片工藝的邏輯。李佳佳介紹，在做NCM811體系的產品後，他們要想在同樣的尺寸下，把能量密度再提高，在卷繞的設計空間下已經比較難了。「保證整體的空間的利用率，我們設計的壓實都比較高，因此發揮能量的材料已經很難都裝進電芯了。」
其次，卷繞工藝下，極片是有弧度的，在後期使用過程中，會產生膨脹，拐角處有斷裂風險，從而產生安全問題。
第三，長城作為一家車企，深刻理解一點：車輛對功率的追求，其實不亞於對其他的追求，所以他們想要提升功率密度。但是從設計角度，功率和能量密度不能兼顧。「要達成長城對車輛性能的要求，卷繞電芯總是差這麼一點點，最終只有採用疊片工藝，功率上才能滿足要求。」
在這時，長城恰巧找到了高速疊片技術的合作夥伴，將毛刺、粉塵等問題都解決了。
至此，長城動力電池路線確定為三元方形疊片電池，其內部的技術路線之爭終於塵埃落定。雖然蜂巢也有做磷酸鐵鋰的計劃，但是作為儲能產品和非主力產品存在。
技術路線明晰之後，長城汽車就開始了深度布局。
原材料是電池企業的大頭成本，布局上遊原材料作為常規動作，長城也不例外。
2017年，長城入股澳大利亞皮爾巴拉鋰礦公司，然後又參股廣西天源，著手解決上遊原材料問題。
但是都靠別人也不安全，長城還自己生產一部分正極材料：2020年5月，蜂巢能源還在江蘇金壇申報了年產20000噸鋰電池正極材料項目。
此外，從2018年開始，大規模人事招聘，工廠的規劃也開始展開。「壓強」不斷增大，蜂巢即將破繭而出。
4
率先推出無鈷、四元產品
也就是在2017年，長城汽車明確了動力電池業務要獨立發展的路線。2018年2月，蜂巢能源成立。魏建軍旗下的保定市瑞茂企業管理諮詢有限公司，成為蜂巢能源的初始資本來源。
繼承了長城汽車動力電池事業部的技術路線選擇後，蜂巢的問題是，選擇什麼產品？
三元技術路線下的產品種類也很多，NCM523、NCM622、NCM811（也就是通常提到的三元5系、6系和8系）等。
在楊紅新看來，三元5系電池已經比較成熟，肯定要做能量密度更高的電芯，「所以我們做811，同時考慮鈷礦價格不穩定、壟斷性強等問題，將低鈷、無鈷電池提上日程。」
（1）一次窯爐中的試驗，拉開蜂巢無鈷序幕
特斯拉、寧德時代等企業都提出對無鈷電池的期待，蜂巢則率先將產品落地。
2020年5月18日，蜂巢能源舉辦了《無鈷·芯未來》的線上發布會，亮相了兩款無鈷電池。
在此之前，無鈷電池只停留在文獻中。
據李佳佳介紹，蜂巢能源第一次確定無鈷電池的可行性，是在技術中心樓下的窯爐中：一次他們的技術人員燒了一次實驗，做了一組數據，他們發現這組數據表現比預期好得多。
隨後技術人員從原材料到整車、一遍一遍去推演，預測它會有什麼性能、有什麼劣勢，最後發現它在整車上也是可用的。「原來說無鈷電池可能功率密度低，發熱比較高，但是我們一遍一遍的論證發現沒什麼大問題，於是馬上立項。」
李佳佳表示，「預研立項後，項目組立刻做出產品去測試，然後更新、改進，做到現在B樣階段，發現很多基礎數據比三元電池還好，例如，電池的循環性能、常溫下的直流內阻都比較好，唯一差一點的是，電池到10%—15%剩餘電量時，內阻會大一點，只有這一點可能是無鈷電池最大的劣勢了。」
蜂巢兩款無鈷電池
目前蜂巢的無鈷電池已經開始送樣了。李佳佳表示，已經大概送了有10個OEM廠家去測評，已經收到的兩個反饋都表示非常好。其他的測試結果，今年年底明年年初大部分的評估都會出來。對於測試結果，李佳佳信心十足。
12月2日，蜂巢能源舉行電池日活動。楊紅新在活動上表示，無鈷電池，當天起接受全球預定。他還督促說，要抓緊預定，因為明年產能緊張。
而且，首個量產供應項目已經確定。蜂巢無鈷電池會在明年6月份量產，7月份搭載到長城第一款搭載無鈷電池的電動汽車上，並上市銷售，續航600公裡。
（2）立項四元電池，解決NCM811安全問題
除了無鈷電池，蜂巢能源另一個材料路線的創舉是四元電池。
楊紅新介紹說，之所以開發四元電池，是因為發現生產NCM811難度很大，最大問題是產氣和循環性能低。
高鎳的NCM811材料在暴漏於空氣中時，很容易受空氣中的水分、二氧化碳等雜質的影響，導致鋰離子電池在循環過程中，出現產氣和循環性能衰降等問題，影響鋰離子電池的循環穩定性。
也就是說，生產NCM811需要極其嚴苛的環境。
因此，長城開始考慮如何解決NCM811的安全問題，自此便開啟了四元電池的研發。
12月2日的電池日上，楊紅新更新了四元電池研發的進展。
他透露，蜂巢的四元電池，將從原來的高鎳路線走向中鎳路線，「把鎳比例降下來，又安全，又要便宜」。
這款NCMA電池，蜂巢也做成了單晶高電壓的，能量密度和811相當。但是，安全性大幅提升，DSC溫度可以比三元提高10~15度，循環壽命可達3000次，比811也好很多。
確定技術、產品路線之後，蜂巢能源要做的就是堅定推進研發和試製。
「2017年定路線，2018年出成果。」2018年，蜂巢很多的產品都進入B樣階段，各項測試結果都非常理想。
而從2020年底的裝機量爬升，以及2021年有效產能的計劃可以看出，蜂巢正朝著自己確定的技術、產品方向隆隆開進。
而且，蜂巢持續投入新技術的研發應用，在電池日上，蜂巢又展示了果凍電池，熱阻隔電池包，蜂雲監控平臺，生產線的AI容量預測、AI智能焊接、AI自放電檢出，第二代、第三代疊片工藝，幹法塗布，矽石墨烯，固態電池等技術的研發進展。這些將確保未來的幾年，蜂巢仍具備技術優勢。
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三大理論法寶：
品類理論+顛覆式創新+華為IPD工作法
在起步、追趕階段，蜂巢能源有三大理論法寶：長城沿用的裡斯諮詢公司聚焦、定位和品類理論；顛覆式創新理論，以及華為的IPD體系。
2019年，產品進入成熟階段，蜂巢能源開始對外宣傳。
作為一個汽車零部件企業，如此高調開發布會還是非常罕見的。
（1）聚焦和品類理論的力量
楊紅新對《電動汽車觀察家》表示，蜂巢能源如此高調的開發布會，背後是有方法論支撐的。「一直以來，長城汽車都是按照裡斯的方法論在推行，從最早的定位理論，後來演變到聚焦理論，再演變到現在的品類理論。」
長城從最早的皮卡起家，做到SUV王者，品類理論起到了重要作用。
魏建軍本人，曾專門就品類理論發表過一次演講。
他在演講中回憶，長城起步的皮卡市場非常小眾，合資公司在中國很少投入，即使投入也是比較高端，中國國內的這些自主品牌又不特別重視，所以長城就瞄準了這個非常小的細分市場，當時採用的正是品類戰略。
後期將公司做大，進入SUV領域也是這個思路。「皮卡的市場非常小，可誰都想把企業做大，所以我們後來就選擇進入SUV這個市場，當時SUV這個市場也是非常小。」魏建軍說。
魏建軍坦承，他們中間出現過動搖，長城在做SUV的時候，也一度推出過轎車和MPV。多條腿走路的後果就是，在經營上，企業的投入很大，但是銷售量、利潤表現並不盡人意。
當時恰好趕上2008年金融危機，裡斯公司再次給出建議：不要做「小通用」。長城經過艱難抉擇，最後還是逐步退出了轎車產品的開發，全面轉向SUV。
因為聚焦和品類戰略，長城已經連續22年成為皮卡國內、出口銷量第一；同時也是國內SUV品類的領導者。
現在提起長城，人們會自然聯想到皮卡和SUV。
作為見證者，楊紅新對定位、聚焦和品類理論非常認同。
楊紅新認為，提起一家公司必須有一個標籤。「提起特斯拉，想到它是智能電動化的代表者；提起理想，想到它是裡程無憂增程技術路線的代表者；提起小鵬，想到的則是智能駕駛；提起蔚來，想到的是用戶體驗和服務；提起 LG化學，想到它是軟包電池全球領導者；提起比亞迪，想到是磷酸鐵鋰全球領導者；提起蜂巢來是什麼？」
在楊紅新看來，作為一個後來者，蜂巢有必要讓別人知道自己。「蜂巢能源要有清晰的定位，我們要想，提起蜂巢能源，顧客、媒體第一反應是什麼？」楊紅新認為，好多東西這本身它是個產品，後來它形成一個品類的代表，例如，提起可樂，大家想到的就是可口可樂；藍山咖啡也是代表，原來藍山是個地名，因為藍山咖啡太有名了，就成為一個品類。蜂巢能源也希望打造出類似的效果。
「基於這樣的思路，我們便將方法論發揮到最大，因此，蜂巢在2019年7月份召開了戰略發布會，把我們自己定義成方形疊片、無鈷電池和NCMA電池品類的開創者。」
（2）具備顛覆式創新的土壤
品類理論之外，顛覆式創新理論也支持蜂巢能源做疊片、無鈷電池。
媒體經常會問楊紅新，為什麼你們做成了疊片、做成了無鈷電池，而其他企業並沒有？
楊紅新的回答往往是，「因為我們是新企業，我們沒有包袱。」
在《電動汽車觀察》深入溝通後，發現這裡「包袱」既包括電池企業前期的產線和研發投入，也包括過往經驗的盲從。
早期做動力電池的企業，大多是從3C產品轉過來的，也就是說，他們的經驗和產線大多是卷繞式電池，讓他們放棄既有產線，改成疊片產線，恐怕沒有什麼企業會有這樣的決心。
蜂巢就沒有這方面的顧慮，沒有歷史產線，就研發最新的設備，興建最先進的產線。
除此之外，楊紅新還有些戲謔地點出了蜂巢創新的另一個因素，就是領導不懂技術。
「你說你這個老闆就是乾電池出身的，誰也說不過他，你提什麼想法都給你斃掉，怎麼創新？因為我也不是乾電池出身的，魏總也不是做電池出身的，別人提出建議，有道理我們就接受。」
這是蜂巢的另一個特點，相對開放的環境，沒有先入之見的束縛。
李佳佳的感受與楊紅新所說的類似。在李佳佳看來，在技術決策方面，蜂巢都是技術人員先有數據論證，以及驗證結果以後，領導再做決策。
都是事實說話，沒有先入為主的偏見，這給了他們很大的創新空間。
李佳佳認為，蜂巢這種跨領域、跨文化的團隊，以及良好的企業文化，也給創新提供了良好的環境。
走過了技術路線選擇、產品研發階段之後，蜂巢能源開始服務客戶，這時又需要新的理論武器了。
（3）引入華為IPD
如何面對客戶，華為經驗豐富，最有話語權。
2018年底，蜂巢能源開始引入華為的IPD（integrated product development，集成產品開發）體系。
IPD也是華為從IBM學來的。其核心就是要形成由市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、財務、採購等部門人員組成的貫穿整個產品業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發、產品發布等，一直到產品生命周期管理的完整過程。
楊紅新將其解釋為，是基於以客戶為中心的產品開發模式，強矩陣式、強項目制，即一個銷售帶一個產品經理，及一個項目經理，鐵三角的形式共同面對客戶。這種方式的優勢是面對客戶可以快速反應。
為了配合這一理論，蜂巢內部推出了一系列的配套措施，包括流程調整、組織架構調整、機制制度流程等等。
這些理論的引入，也開始反向影響長城。「聽取匯報後，魏總非常認可這種方法論，已經開始在長城內部推廣。」趙津爽說。魏建軍還曾帶領長城汽車所有的VP，到深圳華為總部，舉行了一次「對標」活動，以求尋找差距，當面請教。
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開啟2.0階段
不過，進入2020年，楊紅新認為，蜂巢能源面臨的挑戰再次發生改變。
「如果2019年以前，蜂巢主要還是研發為主導的企業，這一階段被定義為1.0階段；那麼進入2020年，蜂巢能源開始變成以研發和運營為主導的2.0階段。」
進入2020年，蜂巢面臨的是產能交付、產能爬坡以及質量管控等重大問題。此外，還增加了運營和國際化，蜂巢面臨的挑戰更多。
楊紅新對《電動汽車觀察家》表示，除了這些，蜂巢公司的經營理念也在發生變化。「我們以前是想著靠賣產品賺錢，我們現在定義成要變成以打造生態產業鏈來實現未來的盈利，不是僅僅靠自己的產品，而是通過一個生態產業鏈去盈利。」
首先，楊紅新認為，目前電池的生產環節太多，不增值的環節太多，容易造成質量問題的環節也太多，應該被大幅整合，例如將12個工序縮減到5個工序。這樣就需要再造整個生產系統，涉及到設備公司。蜂巢無疑有機會遴選、投資一些有潛力的設備公司。
第二是智能化，楊紅新認為，在生產過程中會產生海量的大數據，如果利用好了，可以大大縮短生產流程，所以AI智能是一個重大領域。
第三是材料領域，楊紅新表示，無鈷、高安全性的材料，以及固態電池材料可能會是風口，因此上遊材料值得投資。楊紅新進一步解釋，這主要包括兩方面，一是掌握材料領域的核心技術，可以和電池企業形成協同效應；二是，投資材料領域，未來可能也會有資本收益。
此外，楊紅新認為電池銀行概念的誕生，可能導致整個商業模式被顛覆，所以也要關注，尋找投資機會。
「蜂巢能源已經進入了全面穩定快速的發展階段，已經取得的進步足以使人振奮。」在蜂巢電池日上，楊紅新如是說。但對於未來，蜂巢有更宏大的目標。蜂巢計劃2022年外銷比例超過50%。2025年目標出貨量銷量要突破40GWh。
楊紅新毫不掩飾自己的野心，「我們是想做行業的領導者，作為後來者，我們直面未來，堅持因創新而前進的價值觀，要不斷迭代，實現並持續保持領先。」
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