我加入盒馬已經3年，從盒馬的第一家門店到現在，其實也就3年11個月的時間。我進入盒馬鮮生的時候，我們在上海地區只有3家店。
近4年，在中國做零售，特別是做新零售的，對盒馬鮮生不熟悉的幾乎沒有，只要談到新零售，言必稱盒馬鮮生。
當年做海鮮餐的真相
很多人會問，盒馬到底是什麼呢？一開始，大家以為我們是海鮮店，因為的確我們的海鮮佔比絕對是全球商業零售企業當中最高的。
後來發現盒馬好像不止賣海鮮，還有蔬菜、水果、肉禽蛋，甚至還做餐飲等。現在，我們還做一些其他的，所以就有人問，你們到底是什麼？
說實話，前面講得都對，我們都在做。但是又不全對，其實我們是一個遊牧型公司，追逐消費者而去，消費者在哪裡，我們就去哪裡，消費者需要什麼，我們就做什麼。
當然，對於我們來講，這三四年要做的事情就是緊盯80後、90後這一群人。這群消費者是全中國最有消費能力、消費意識，也是最敢花錢的人。
他們沒有時間，我們就30分鐘到家；他們有錢，不怕東西貴，我們就把全世界的好東西「搬」給他們；他們沒有時間做，或者不會做菜，我們就幫他們做。
其實，最早的盒馬是沒有海鮮餐的，當時我們在門口的大海鮮缸裡放了很多人沒有見過的海鮮，像帝王蟹，很多顧客進來以後，就衝到海鮮缸，看到這個螃蟹比臉還大，下一步就撈起來讓身邊的人幫忙拍照，然後就走了，不買。
我們覺得挺好的東西，但消費者為什麼不買單呢？當時一隻帝王蟹3~4斤，我們最便宜的賣499元，而如果去餐廳吃，都要1500元以上。
後來發現，顧客不會做，我們就把店改掉，把以前的貨架拆掉，做給他們吃，然後他們就買了。再後來，我們又做菜單和菜譜，做線下活動，讓他們學會這些東西。
可以看出來，我們做餐飲不是拍腦袋想出來的，而是被「逼」出來的，我們緊跟著目標客群，他們要什麼，我們就做什麼。
我們還發現，無論是80後、90後這些年輕消費者，還是50後、60後，現在不是買到東西就行，還要體驗好，體驗好了再買。便宜的東西誰都愛，但80後、90後想要的是買到更好的東西。
80後現在已經開始養生了，他們認為數量不重要，質量最重要，花錢買東西，就是代表我的一種態度，這個品牌的價值主張一定要符合我的觀點。
在座有很多做企業的人，大家一定也非常願意分享。看到什麼好東西，就會拍照分享一下，朋友們發一些好的東西，也要點評一下。這些愛分享的人是我們應該努力追逐的人，因為他們喜歡尋找新鮮的東西，他們在用自己的行動和理念改變這個商業的屬性。
大家可能認為，商業發展到今天，遇到不少困難，但我們一直堅信，當前中國商業社會是一個巨大的藍海市場。
在我的印象當中，80後全國大概有2億多人，90後少一點，加在一起大概是一個美國的人口量。
如果把他們比喻成魚，我們要思考，怎麼把他們吸引過來。過去的三四年，我們做了一件事，就是看清楚魚在哪裡，然後結了幾張網。
四年結了三張網
第一張網就是新技術支撐。
現在大家都在說人工智慧、AI、區塊鏈、移動網際網路、大數據、雲計算，但是怎麼把這些技術應用到商業場景中間？新的移動技術拿來幹什麼？我們把它用在提高企業的效率上。目前，我們的門店應該是全世界數位化程度最高的，絕對沒有之一。
舉個例子，零售業最難的一件事，每個零售業老闆大概都深有體會：今天發這個指令，明天早上100個門店是不是執行了？每一個零售企業都強調執行力，但是恰恰相反，幾乎沒有一家零售業有特別好的執行力。
我們現在在全國的22個城市大概有200多個門店，對新員工來講，他的動作不是主管告訴他，而是系統告訴他的。
舉個例子，前場貨架沒有商品要補貨，我們的系統會通過指令，讓我們的員工知道，他要到後臺什麼貨架的什麼位置拿什麼商品，放到前場的第一排第幾個位置，放多少等等。
用這樣的方式，我們改造門店的全部作業內容，不需要指令。
我們用這樣的方式改造了門店的作業方式，用這樣一個數位化的技術，真正解決效率的問題。公司的決策，無論是好還是壞，落到執行單元的時候，就能及時反饋到系統，系統再繼續發指令。
另外一點，我們有個門店線上最高做到18300單/天，大家猜後倉多大？600平方米！我們按14小時計算，差不多每小時就有一千多單。
我們現場沒有調度，也不會告訴員工今天要做哪個動作，全是系統指令，完成以後，系統會再發指令。這個動作還有一個好處，我們的員工可以按照動作計價，理論來講，門店很多員工的工資可以做到當天結算。
大家都知道，要調動人的積極性非常難，所以我們在動作層面，不會做太多強制的主觀能動性的機制，我們直接用結果來做，這是最能體現多勞多得的。
但為什麼之前做不到，因為移動網際網路沒有起來的時候，我們沒辦法做到信息的實時交互。技術的發展能夠幫助我們構建更多更好的「武器」，未來我們相信，一定能給顧客更好的體驗。
第二張網就是新零售方式。
我們用新的零售方式解決了顧客的體驗問題。盒馬最牛的是30分鐘送貨到家，很多人不能理解30分鐘對一個商業體系有多大的價值。
我們做這件事最早是基於這樣的場景，一個白領五點鐘下班，在下班的路上下單，到家就可以收到貨。我們從這個點切入市場，但顧客永遠比我們牛，他們用這個場景做了很多的應用。
舉個例子，白領一族和保姆的關係，以前是這樣的，保姆幫你買菜、做菜，每半個月給保姆1500塊錢，保姆買什麼我們吃什麼。
但現在很多家庭不這樣，可以在任何地方，比如辦公室就下單。我買什麼保姆做什麼，如果不會做，還可以去盒馬鮮生報一個班，有些線下活動，一教就會。
另外，現在城市裡有很多空巢家庭，父母在國內，子女在國外或其他城市，平常沒辦法幫他們買菜。但現在，在世界的任何角落，他們都可以幫爸媽買菜，只要他們的爸媽住在盒馬鮮生旁邊。
我們還發現，很多人下班以後跑到飯店吃飯，在飯店點菜的時候就在盒馬下單買酒。我們的酒既便宜又正宗，這些都是顧客通過30分鐘到家的服務「幫」我們想出來的模式。
第三張網就是新供給側。
過去的三四年時間，我們逐步打造供應鏈體系。我講幾個我們做過的案例，譬如生鮮，主要就是新鮮度的問題，一開始很多顧客投訴，說我們的菜不新鮮。但其實，無論是顧客還是業界都承認，新鮮度都是一個非常主觀的東西。
新鮮這個詞是可以被定義的，一個是時間，還有一個是整個供應鏈的存儲溫度。
後來，我們創造了「日日鮮」，基地也是我們自己找的。蔬菜割完進入預領庫，然後包裝、物流、倉庫到門店上架，並且賣一天。但當時我們覺得，這個東西別人都做過，怎麼表達是每天新鮮的呢？
我們就給出一個新的定義，就是每個星期用一個顏色的包裝，這樣，我們線上的銷售佔比就提升了。
我們用一個非常強的定義告訴顧客，你在家裡點的東西一定是新鮮的。我們創造的新的供應鏈能力，成為幫助盒馬鮮生線上訂單率從30%提升到50%的關鍵。
我們圍繞好吃做了很多，特別是水果。大家知道，現在大部分水果都是生摘的，所以我們開始做樹熟。最近，我們跟中化做了一款葲葒草莓，草莓很嬌嫩，熟了再摘下來，運輸過程損耗很高。但我們通過冷鏈空運到門店，現在天天賣斷貨。
關於供應鏈，我們還有其他的案例，這些案例都是我們圍繞顧客的需求提供的解決方案，最後達到顧客的期望，基於這些，我們現在的線上訂單超過70%，很多門店得到了高速增長。
有了前面的這些網，我們在三四年時間裡做了7個業態，我們做盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，我們做F2、盒馬裡，還開了Pick'n Go，最小的只有30平方米，在白領早上上班的必經之處，你下單以後我們現做，到了以後手機按一下，10秒鐘就可以把早餐拿走。冬天是熱的，夏天是冷的，非常方便，現在，我們門店的早餐已經超過預期。
目前，基於80後、90後的活動細分場景還沒有人做，那麼我們就去做，去年根據CCIC數據顯示，我們大概做到了行業18名。
「臨淵羨魚不如退而結網」，我們花了四年時間確定，消費者在哪裡，我們就到哪裡，他們需要什麼，我們就做什麼。
通過技術改造，通過對人的改造，對供應鏈的改造，我們希望把這個事情做好。對在座的各位來說，這些同樣也是一個機會。