思考的五種「模式」在第一章中，我對於「何為邏輯思維」做了解說，並闡述了邏輯思維的基本動作。在第二章，我會就加速邏輯思考速度的「模式」進行解說。其中最重要的要素是「思考時必須把握整體結構」。哪怕是像商業活動這樣摻雜了繁多要素的案例，只要把握好整體結構並進行整理，就能比從零開始逐一思考更快地得到正確結論。
把握結構指的是理解每一個要素之間的關聯以及順序等整體印象，而非將每個要素孤立出來觀察。你可以這樣考慮，不要把每個要素一條條分別羅列，而是要在腦海中描繪出一個圖。 為此你必須先了解把握事物結構時需要用到的「模式」。雖說是「模式」，但它們並不像第三章將要解說的框架（framework）那樣，有著個別具體的條條框框。框架的具體目的和用途都是清晰明確的，但這裡的「模式」更加無色透明，更具彈性，可以把它視為框架的前一階段。
「模式」本身並不是邏輯的，但了解它以後就能大幅增加邏輯思考速度和精確度，可以把它想像成邏輯思維的渦輪增壓式發動機。這裡要介紹的「模式」包括以下五種。其中第⑤條假設檢驗和其他四種稍有不同，更強調過程的意義，但它對於快速處理複雜的情況是非常重要的，也在這裡做介紹。
①MECE／邏輯樹
②矩陣圖
③流程圖
④關係圖
⑤假說檢驗
只要記住這五個模式，就能在相當程度上提升邏輯思維的效率。尤其①至④，更是第三章將要介紹的框架及經營學教科書中常見框架的基礎。本書的目的之一，就是讓讀者學會自己製作並使用框架（思考的架構）。為達到這個目的，還請務必掌握框架的根本，也就是「模式」。通過無遺漏無重複地分類來把握整體。
作 為 邏 輯 思 維 不 可 或 缺 的 「 模 式 」 ， 最 先 需 要 講 解 的是「MECE」。MECE 是 英 語 「Mutually Exclusive, CollectivelyExhaustive」的首字母縮寫，直譯為「相互獨立，完全窮盡」，指將某個集合（整體）無重複、無遺漏地分解和分類。舉個簡單的例子，將「人」分成數個不同的類型。
如果分成「男性」和「女性」這兩類，那麼每個人都能進入其中一個分類中（無遺漏），並且沒有人會同時屬於兩個分類（無重複），這就是MECE的。同樣的，按年齡標準劃分「十歲以下」、「十至二十」、「二十至三十」……「六十歲以上」等也是MECE的。把這二者組合在一起，進一步劃分成「十歲以下男性」、「十歲以下女性」等同樣也是MECE的（圖表1）。
那麼，把「成年女性」按「學生」、「公司職員」、「自由職業者」、「主婦」、「保姆」分類的話，是否MECE呢？在這種情況下，作為個體戶的女性無法被劃分，就會出現遺漏；同時，一位工作的母親可以被重複劃分到「公司職員」和「主婦」這兩個類別中。也就是說這樣的分類不是MECE的。
再舉一個例子，如果把「顧客」按剛才那樣分為「男性」和「女性」，又是否MECE呢？乍看之下是MECE無誤，但這裡還遺漏了「法人」這一重要的顧客，所以不能算作MECE。諸如此類，要MECE地思考其實也很有難度，特別是如果你平時不習慣把事物清晰劃分的話，就很容易出現意想不到的疏漏和誤會。
MECE的分解在商業活動中是非常重要的。例如在開發面向成年女性的商品時，如果按先前非MECE的例子那樣以「主婦」「公司職員」等分類來思考，就會眼睜睜地失去「個體戶」女性的客戶群。再加上還存在「參與工作的母親」這種有著雙重身份的客戶，會給市場分析帶來浪費和混亂。
另外我在第一章寫道「邏輯思考中必須注重事實根基的平衡」，可如果現在有五個事實可以作為根據，卻遺漏了兩個的話，由此推導出的結論可信度就會變得非常脆弱。想要按邏輯思維得出高精度的結論，就必須著重檢查是否有重要因素被遺漏，以及是否存在相同要素的重複。尤其「遺 漏」的存在會大幅削弱說服力和解決問題的效果，這一點需要特別留意。
用MECE思考的關鍵——不過度拘泥於MECE我說過MECE非常重要，可如果過度拘泥於MECE就會本末倒置，反而會對邏輯思維產生阻礙。就拿先前提到的例子，要是將「成年女性」按照「公司職員」、「全職主婦」、「其他」來劃分的話，就MECE了（加入「其他」這項，就能從理論上排除遺漏的可能）。但如果目的是開發商品，分成這三類並不能帶來令人滿意的效果。在此案例中，作MECE分類不過是為了幫助分析市場，MECE地分類本身並不是最終目的。必須時刻明確將整體分類的目的究竟為何，才能做出有意義的MECE分類。
另外，真正百分之百無遺漏無重複地分類，以現實來說其實難度是很高的。譬如一開始的將「人」分為「男性」和「女性」的例子，如果考慮到有部分人存在性別認同障礙，那嚴格來分為 男女也並非百分百符合MECE。然而，一旦過度追求細節的部分，就容易浪費時間導致進度中斷。我之前提到過無數次，商業活動中速度是必須的。第一章中我也寫過，存在一些不夠精緻的部分也無關緊要，重要的是在保證一定的速度高效的推進進度。
以粗糙的MECE推動業務發展的關鍵，在於你必須清醒地認知到存在重複是難以避免的，但是相對的，必須盡一切可能確保沒有重大的遺漏。假設一群人聚集在一起就某個主題做調查，需要將世間各種組織按「大企業」、「中小企業」、「政府機構」來分類並分派給不同負責人。如此一來，第三塊就會同時符合好幾個類別。這一塊由兩個類別的負責人重複調查也不會產生大問題；反而是為了排除第三塊的例外情況而特意調整任務分配，會更浪費時間。
但是一旦出現不屬於任一分類的要素，問題就比較嚴重了。以這個例子來說，如果遺漏了諸如「NPO」等組織，就某些目的來說，做調查時就可能遺漏相應重要信息。另外，商業的世界是瞬息萬變的。就在不久前，電腦還被分為「桌上型電腦」和「筆記本電腦」這兩大類，可現在卻出現了類似「IPad」這樣無法被歸入任何已有分類的新事物。智慧型手機和遊戲機的實質，其實也與電腦非常相近了。
商業的世界就是這樣，無論邏輯組織得多麼精緻，三天後情況就變了。要重新確認原本的目的，不要過度拘泥於MECE也是重點之一。將複雜問題簡單化的邏輯樹「邏輯樹」是一個幫助我們基於MECE，將一個事物逐步分解的方便工具。它的方法是將作為整體的事物或主題放在最左邊（或是最上方），然後從左往右（或自上往下）展開分枝、寫出要素，逐層分解。因它的分解圖形酷似樹木，才由此得名。
例如將「生物」用邏輯樹進行分類，首先可分為「動物」、「植物」、「菌類」、「原生生物」、「原核生物」。繼續分類，「動物」可分成「脊椎動物」和「無脊椎動物」；而「脊椎動物」則可分為「哺乳類」、「鳥類」、「爬行類」、「兩棲類」、「魚類」，每個類別還能進一步細分。
從圖表3可以看出，從每一個要素伸出的分支其要素都各自符合MECE。
邏輯樹的優勢在於利用圖解，將複雜的構造簡明地呈現出來，使人更容易把握整體印象。並且，如果存在某些要素遺漏或 內容缺失，看起來也是一目了然。和MECE一樣，製作邏輯樹時的一個要點在於，必須明確分類的目的究竟為何。 比如之前為「生物」做分類，如果作者是料理研究人，或許首先會分成「能吃」和「不能吃」這兩大類。因為料理研究人來說，這種分類才是最重要的。像這樣，哪怕是分解同一個事物，也會因目的的不同致使邏輯樹大相逕庭，也可以說邏輯樹是其作者的實力展現。
活躍於解決問題進程中的邏輯樹在商務活動的現場，邏輯樹最強勢的作用就是「解決問題」。例如在「削減成本」方面，關於削減哪部分成本最有效的討論，可以使用邏輯樹按圖表4的方法來進行。
關於問題解決的具體內容我會在第五章做講解。利用邏輯樹來解決問題的時候，首先必須正確理解問題是什麼，在此基礎上按照「問題在哪，即哪裡對於改善的敏感度最高（Where）」、「為什麼出現這個問題」 （Why）、「有怎麼樣的解決方案（How）」的順序來展開邏輯樹。只要有效地使用邏輯樹，就算遇到再複雜的問題也能找出其真正原因，依照步驟得出解決方案。
利用二維從視覺上來分析「矩陣圖」是整理信息時常用的模式，可以說是幫助人掌握事物整體構造的代表性工具。將信息按兩條軸（切入點）做成圖表，使複雜的內容能以視覺形式被人直觀地認知到。「矩陣圖」分為兩大類，一是表格型，二是坐標型。
表格型常被用於整理定性的信息，例如「優勢／劣勢」、「重要度高／重要度低」。第一章中提及的SWOT分析法就是典型的表格型矩陣圖。製作表格型矩陣圖時，重點是需明確信息應當被填入哪個空格。 例如當把自己的工作按圖表5上圖那樣填入重要度和緊急度的矩陣表時，不能出現諸如「這份工作的重要度大概是中等」這樣模稜兩可的分類，這樣會導致矩陣圖無法完成。這種時候必須果斷地判定重要度的高低程度，填入相應的位置。
而只要清晰地完成了分類，之後的行動也就變得明確了。比如可以規定自己「完成重要度和緊急度都高的工作後，優先做緊急度低但重要度高的工作」，這樣一來就不會再猶豫該從哪項工作入手，工作效率也能隨之提升。相對的，坐標型則更重視程度和同一象限中的相對位置，例如「有多重要」或「有多緊急」。 當要素能按數值作精確定位的時候，就能夠在坐標中標識出來。
雖然它不像表格型那樣能明確劃分出每一格，但相對的，能在視覺上給人帶來更直觀的感受。例如現在要對連鎖餐飲行業做分析。如果只用文字來表述；
A品牌的特徵是……
B品牌的特徵是……
C品牌的特徵是……
哪怕這些信息再正確，也很難讓人一眼就明白這些品牌的相對地位。可如果把相同信息按圖表5下圖的「價格高／低」、「平常／獨特」來呈現在坐標圖中的話，就能直觀地導出結論，例如「A品牌最貴，也最獨特」或者「價格便宜又有獨特感的餐飲連鎖空白，這部分存在商機」。而當你把這些信息傳達給其他人的時候，對方也能很快理解你的主張。
諸如此類的矩陣圖都能在視覺上給人帶來強力的直觀感受，有助於分析和提出假說，在向他人做解說時也更易懂，更具有說服力。矩陣圖的好處在於僅僅將兩條軸組合起來，就可以把複雜混亂的信息整理得簡單明了，同時，從一維（僅用單個切入點分析）到二維，能讓我們發現很多原本無法看到的情報。
兩軸的選擇決定了矩陣圖的好壞矩陣圖的另一個優點是，軸有無限多的組合方法，連初學者也能輕鬆使用。之前提到的例子中，用來分析連鎖餐廳的兩條軸分別是「價格」和「平常還是獨特」。如果改為「服務殷勤／服務簡單」、「店面大／小」這兩條軸的話，得出的分析結果就不同了。改成「適合多人／適合少人」、「關注健康／不關注健康」的話，結果同樣有趣。
只要改變兩條軸的組合方法，分析結果也會隨之改變。如果採用從未有人用過的兩條軸作分析，很可能發現誰都不曾發現的新情況，進而帶來新的商機。反過來說，自由度高也意味著兩條軸的選擇方法非常重要。選對了軸能得到好的分析結果，但如果選軸不恰當，得到的結果就會毫無亮點。矩陣圖的選軸並沒有唯一固定的所謂「正確方法」。雖說一定程度的經營知識是一個前提，但約有五成取決於個人感覺。
想要磨礪這種「感覺」，首先可以從嘗試實際使用一些經典矩陣，比如「SWOT分析」 （P92）及「安索夫矩陣（Ansoff Matrix）」（P97）等開始。經典矩陣本身具有很高完成度，可以從中學到很多東西。下一步，嘗試對著名矩陣做改良後使用也是個有效的方法。屆時不要只坐在桌前一味地思考，而應當前往實地觀察，或是發揮想像力具地去想像商務活動的畫面，設想什麼樣的軸才能幫助自己作分析，這都是有效的方法。
三軸矩陣過於複雜——如果二軸的組合就能做到如此簡潔明了而有意義的分析，那如果加一條軸組成三軸矩陣的話，是不是對分析更有幫助呢？嶋田 只要使用電腦，編寫三軸矩陣的確也不是難事。並且，通過改變定位坐標的顏色和大小，也能模擬製作三軸矩陣。例 如知名的BCG矩陣，就是用這方法實際地體現三個要素的。 但關於三軸矩陣，雖說我並不會阻止大家使用，但它實在相當難懂。非常遺憾的是人腦的處理能力很有限，一旦信息量增加過多，矩陣圖的優勢（即直觀感）就會下降，變得難以理解。
即便利用三條軸發明出一個優秀而獨特的矩陣，但它很可能推導不出分析結果，或是給別人看了對方卻無法理解，可謂本末倒置。如此一來，就失去了製作矩陣圖的意義。信息並非越多越好。或者說，從過度泛濫的信息中尋找並提煉出有意義的要素，才是邏輯思維的重心。
獨特的軸未必就是好的既然都是二軸組合的話，還是獨創的更好吧？ 嶋田 未必如此，關鍵在於能否做出足以推動業務發展的分析和假說、是否有加以商討的價值。最常見的反面例子是為了作矩陣圖而作。哪怕矩陣圖做得再 好看，只要不符合目的就都是徒然。
用過程（流程）來把握整體，幫助你掌握構造和解決問題「流程圖」是指用簡明易懂的可視化方式，來展現作業過程、因果關係等隨時間推移而變化的關係。流程圖最普遍的畫法如圖表6 （P60）上方所示，以箭頭連接各方塊中的項目。除此以外，圖表6下方的也可以算是流程圖的一種（圖表6下方流程圖展現的是目前（2011年）LOBIS商學院學生的學習流程）。
商業活動中存在大量多變且複雜交錯的要素。在思考這些多 變的動向時，只要沿時間序列或因果關係等流程來思考整理，就會變得更容易理解。 假設在某項企劃中，上司需要對部下做出指示，有時上司一忙起來就會犯迷糊，不知道該從哪裡著手才好。這種時候只要將作業過程以流程圖的形式呈現，理清工作的前後順序，這樣無論是下指令的人還是接受指令的人就都清楚了。
而當發生問題或需要做工程改善的時候也是同樣，只要按流程圖來掌握情況，就很容易明確「一系列的流程中究竟哪裡有問題」、「應該改善什麼地方」、「瓶頸在哪裡」等等。對於運營和指南，流程圖都非常適用。例如去快餐店就餐，從點餐到獲得餐食需要經過「通知廚房」、「烹飪」、「包裝」、「結帳」等諸多過程。如果想要提升效率減少哪怕一秒時間，將作業過程可視化就是非常重要的。這樣我們就能知道「對哪裡、進行怎樣的改善，就能幫我們節省時間。」我說過運營和指南都是邏輯思維的應用，只要隨時留意這些，日常工作的效率就能得到顯著提升。
最能結合現場實際來應用的關係圖在本章開頭我就說過，把握事物的整體結構在邏輯思維中非常重要，而「關係圖」就是能將事物所包含的要素、人物關係和關聯，或是事件的因果關係以視覺方式體現出來的整理圖。比如，有一家名叫「泉農莊」的有機蔬菜直銷企業，負責人在宣傳自家商務模式時，如果只是口述「我們以本公司獨有的種植技術指導籤約農戶，確保高品質有機蔬菜的供給；同時還與家庭餐館籤訂了長期合同以保證需求，並且在物流系統也做了投資……」，相信很難讓人有直觀感受。
如果把它以圖表7的關係圖來呈現並加以解說，就能讓人一眼看清存在哪些利益相關人、他們構築了什麼樣的關係，以及哪些地方是獨特而有優勢的。關係圖能將看不見摸不著的「關係」以可見的形式加以展現，可以在很大程度上幫助人理解、整理和分析。
以圖表形式體現人際關係和影響力的「社會關係圖」也是關係圖的一種（下頁圖表8）。例如整理完客戶企業內部職員的社會關係圖後，作為業務員就很容易聯想到諸如「拉攏對負責人有 影響力的上司及其他部門的前輩，應該有效」的策略。圖表8關係圖實例社會關係圖
「五力模型」是商業計劃中常用的關係圖之一。通過對「競爭對手」、「賣方」、「買方」、「潛在競爭參與者」、「替代品」這五種力量的分析，就很容易掌握行業的競爭因素和收益結構（圖表9）。
就關係圖的基本構成而言，首先需要有數個要素，然後把它們用箭頭和線連接起來。之前解說的流程圖從廣義來說其實也可 算作關係圖的一種。但「關係圖」這個模式，與先前出現的「模式」相比自由度卻高得多，非常貼合商務活動的現場。相對來說「邏輯樹」、「矩陣圖」、「流程圖」這幾種模式更加透明而純粹，「關係圖」包含的則是更貼合現狀的意義和目的。
從這層意義來說，與先前的三種模式相比它帶著一些建議的味道，可以說如果沒有一定的商務現場經驗和經營常識，是很難駕馭它的。在思考「關係圖」時需要注意的一點，就是必須確保各個要素都是MECE的。當然MECE不用多麼完美，允許一定程度上有重複，但對於重要要素和有關人員，必須儘可能做到無遺漏。但在另一方面，想把要素和有關人員全部列舉出來又是不現實的。
假設現在要製作一份客戶公司的社會關係圖。如果把並不太重要的其他部門員工也放進來，製作全公司員工的關係圖，那會 花費過多時間並且毫無意義，這時就有必要挑選只與自己推銷商品有關的人。正因為關係圖自由度高，所以想做出的圖簡單又有意義就需要有一定的直覺和經驗。只要能徹底掌握使用技巧，相信它就能成為無比強力的武器。
搜集信息必須有著眼點邏輯思維的最後一個「模式」，就是「假說檢驗」。先前介紹的那些「模式」都屬於框架，是通過圖解來表現的。在你提出某個主張時，它們既可以成為支撐這一主張的基石（支柱），又能作為基本的分析工具，還可以用作把握事物整體構造的武器。而相對的，假說檢驗並不具有可見的框架。假說檢驗是用來提升邏輯思維效率的「思考工序」。在這方面，它與其他模式有著本質的不同。對於理解和實踐邏輯思維，它的重要性相比其他 模式也更高。
在第一章中，我們學到到了邏輯思維的基礎原則之一：「結合事實」，那就是「與事實連接」。一般情況下，在得到一個論點或課題的時候，首先需要從構築邏輯基礎的事實入手，也就是所謂的搜集信息。然而，如果只是漫無目的地搜索，就只是浪費時間無法推進工作。例如要製作一份新餐廳的企劃書，如果為選址而搜索全日本的繁華商圈、為確定菜單而查遍世間各種菜餚、為給餐廳定位而翻閱大量美食雜誌……只怕得花上許多年，才能完成這份企劃書書了。這種時候能派上用場的，除了先前介紹的四種模式，還有接下來我將介紹的工序，即「假說檢驗」（圖表10）。
首先從手頭有限的信息中，提出可能達成目標解決問題的假定結論（假說）。在此階段，並不需要一個絕對正確的結論作為假說。可能的話，最好能再加上些他人想不到的創意。下一步就是檢驗假說。從提出的假說出發，思考「該搜集些什麼信息才能檢驗這個假說」，先做一個大致框架然後開始搜集信息，檢驗並修正假說。而有效的框架，就是之前介紹的幾種模式。檢驗完後，要是發現假說有誤就修正，然後再次檢驗。重複這樣的過程，就能得出更精確的最終結論。
以餐廳企劃為例，首先應該按個人積累的經驗和方法論，並綜合手頭的信息來提出假說，比如「開一間這樣類型的餐廳會受 歡迎」。接下來，再以確認「這樣的餐廳是否真的會有人氣」為目的展開調查。與漫無目的的信息搜集相比，用這種做法推動工作進程的效率要高得多。比如，我們現在使用市場定位和4P等框架來做分析。如果得出「餐廳的人均消費更低些比較好」這一分析結果，那就應該修正假說，再次進行檢驗。通過這一系列動作來靠近結論。
假說檢驗的一個關鍵，就是開始階段設立的假說精確度能有多高。 如果從平時就能廣泛而均衡地接收各種信息，你就更有可能站在它們的基礎上「有話可說」，建立精確度更高的假說。精確度高了，儘早獲得正確結論的可能性也隨之增加；反過來說，如果一開始就錯誤預估了假說的方向，那就不得不進行多次的檢驗修正，損失更多的時間。
想讓假說立得住腳，就得從平時開始養成習慣，帶著好奇心和問題意識去搜集信息，並且自問「從中可以得出什麼結論？」 舉個例子，現在有兩個消息，分別是「出版社裡退書的庫存增加了」和「團購業務最近很流行」。這時完全可以提出這樣的假說：「與其扔掉，不如開設一個團購書籍的業務」。甚至還可以進一步思考：「像這樣給書籍設定恰當的價格這件事本身能不能成為一樁生意呢？」當然了，實際上是不是真的能成還得經過實際調查，但首先必須得養成「得出結論」和建立假說（假定的結論）的習慣。
經過這樣的訓練，在建立好的假說方面就能到達一定的水準了。不過萬事皆是如此，在到達一定程度後，優劣就取決於經驗和直覺了。這方面只能靠平時多做假說檢驗的練習，來積累經驗，磨礪直覺了。醫生的診斷和警方的搜查，也是在假說驗證的基礎上進行的。醫生通過最初的診斷推測大致病因，再圍繞病因進行詳細檢查；警察也是同樣，先製作出嫌疑人的犯罪側寫，再尋找符合描述的人物。
好的醫生和刑警似乎憑直覺就能正確地診斷病情和製作出犯罪側寫，那都不是瞎矇出來的，在成功的背後都是長年累月的經驗。剛才介紹完了建立假說的方法。不過在現實中，一般來說創意越有新意，假說的精確度就越低。譬如現在要開發一個前所未有的新產品，商品設計應該怎麼做、價格應該如何設定，這些都很難從一開始就設立一個接近答案的假說。
因此，如果能夠證明最初的假說本身就是正確的，那自然再好不過，可即使錯了，也不用過度害怕。即便假說是錯的，也同樣能在分析過程中獲得信息和分析的結果，付出的心血不會白費。只要在這個基礎上提出新的假說並繼續檢驗，就結果而言，總能比漫無目的地尋找信息，更快帶來正確的結論。
正確的檢驗方法同樣重要。在這時候，第一章中的「因為」「所以」就能發揮出強大的作用了。用「因為」「所以」將搜集到的事實和假說連接起來，如果邏輯不通，那麼就說明假說存在問題。對其進行修正後，再基於新假說去搜集新事實，並加以檢驗。「檢驗」這一步驟，可以說是假說和事實之間的往返作業。這部分也需要重視速度。假說檢驗重複次數越多結論的精確度就越高，但既然是商業活動，就不能無止境地把時間耗在這上面。假說檢驗原本就是為了提高思考效率節省時間而出現的，如 果花費過多時間，就成了本末倒置。
我先前已經重複過多次，在商業活動中邏輯思維不需要百分百的精緻，有些粗糙也沒關係。還請切記，有力地推動業務進度才是重中之重。