演講者：拼多多副總裁 陳秋
尊敬的各位領導、各位嘉賓，大家下午好！非常高興能夠參加本次大會，也非常感謝品玩，能夠提供這樣一個機會，讓我們可以和大家做一個交流分享。
我分享的主題是《引領新消費 助力雙循環》。我的分享主要分為兩個部分，第一部分是向大家簡單匯報一下拼多多的發展狀況，以及我們的核心理念，第二部分，是向大家介紹一下在雙循環的新發展格局下，我們圍繞這些核心理念做了哪些新的事情。
首先是第一部分。拼多多的發展狀況。
拼多多是一家年輕的公司，我們創立於2015年的9月，是一家致力於為最廣大用戶，提供物有所值的商品，和有趣互動購物體驗的「新電子商務」平臺。
我們的slogan是六個字——「多實惠，多樂趣」。可以理解為，我們希望滿足最廣大用戶消費升級的需求，並且讓他們在追求實惠的同時，也能獲得更多樂趣。
這六個字裡面，「多實惠」很好理解。很多人對於拼多多的第一印象就是「便宜」，是最高的性價比。
什麼是「便宜」，它包含兩個層面，第一個層面是，同樣的品牌化的標品，在拼多多，一定可以找到最低的價格。比如說，同樣的一部手機、一臺電腦、一套化妝品，在拼多多，消費者一定能夠找到全渠道最低價。
第二個層面是非標準化的商品，消費者同樣的支出，在拼多多一定能夠獲得最高的性價比。比如農產品或者定製化的商品，消費者在其他渠道買1斤蘋果的錢，我們希望他在拼多多能夠買2斤甚至是3斤蘋果。
那麼更進一步來說，什麼是「便宜」？實際上從整個零售行業的發展史來看，「更便宜」一直都是推動行業迭代變化的最底層邏輯。從最早的前店後廠，到百貨商場出現，再從商超到電商，每一次新渠道的出現，都必然伴隨著大規模的價格革命。
因為零售本質上是一個同質化競爭很高的行業，絕大多數渠道都是提供同樣的商品以及體驗相差不大的服務，在這種情況下，誰能夠實現最高的性價比，就有很大的希望能夠脫穎而出。
依靠「多實惠 多樂趣」這個核心優勢。我們自創立以來實現了不錯的發展。
截至今年9月底，我們平臺的年度成交額達到了1.46萬億元，在這個基礎上依然保持著73%的同比增速。我們用4年的時間實現了平臺年成交額突破萬億元的大關，相較之下，之前行業內用時最快的是14年。
活躍買家數方面，同樣是截至到今年9月底，我們平臺的年度活躍買家數是7.31億。過去的一年時間裡，我們平臺的活躍買家淨增規模超過2億，基本上每個季度的增長都在5000萬左右。
月活用戶數方面，今年第三季度，我們獨立APP的平均月活用戶數是6.43億，同樣是一年淨增了2億左右，一直保持著高速的增長。
最後是訂單數方面，2019年，我們一共完成了197億筆訂單，其中的實物訂單包裹數，大約佔據去年中國全社會快遞物流總量約三分之一。也就是現在，所有的在途物流包裹中，每3個就有至少1個來自拼多多。
今年以來，在雙循環的新發展格局下，受益於蓬勃增長的內需市場，我們的訂單量實現了進一步的穩定提升。在今年三季度的時候，我們的日訂單量的峰值也突破的1億單的大關。
在過去的發展過程裡，經常有人會問，為什麼拼多多可以做到比其他渠道都便宜？
這實際上是由很多因素構成的。而這些因素都和我們的農產品上行戰略有關。
一些熟悉拼多多的朋友可能知道，拼多多和其他傳統電商最大的區別之一，就是我們是一家以農產品上行為核心戰略的平臺。不論是過去、現在，還是未來，農產品上行都是我們一以貫之的重中之重。
拼多多創立之初，我們只賣農產品，後來才逐漸有了工業品。
那麼，為什麼會選擇農產品？其實原因很簡單，你是一個後來者，好的輪不到你。好做的事情都被別人做了，農產品上行最苦、最累、最難，又不掙錢，大家都不願意做，所以才給我們留下了機會。
在過去的很長時間裡，無論對於投資者還是創業者而言，農業並不算是一條理想的賽道，面臨很多問題，農產品商品的標準化、規模化、品牌化之路更是任重而道遠。
中國農業具有典型的「大國小農」特點，農產品的產區分散，地理條件複雜，很多農戶目前還是以家庭為單位的種植經營模式。在傳統的流通模式裡，農產品要經歷農戶、收購商販、批發市場、商超賣場，經歷這麼多的流通環節，層層加價後才能到達消費者手裡，這就導致了商品成本高，損耗大，時間長，價格貴。
那麼，為什麼網際網路可以改造工業品下行，但是很難改造農產品上行？這裡面主要是有三個層面的經典難題。
第一個層面是在需求側。網購農產品不符合消費者的消費習慣。一方面是傳統電商的搜索場景下，很少有消費者會主動搜索農產品，甚至很多年輕人根本不知道自己吃的蔬菜生鮮叫什麼名字，更不可能去搜索，這就導致農產品的上行規模難以為繼。另一方面是大部分農產品屬於即時性消費，買了水果當時就要吃，買了蔬菜、肉禽蛋類，中午或者晚上就要做飯。網購相當於把即時性消費變成了半計劃性的消費，要等兩三天甚至更長的時間，才能吃到這些水果生鮮。所以等於是需要強行改變海量用戶的消費習慣，才能做成這門生意。那麼怎麼改變，必須你商品的價格品質，有非常非常強的競爭力，才能做到這一點。
這就涉及到第二個層面的經典難題，供應鏈結構的問題。做工業品，往往是只需要做流通就可以了，生產和你沒關係。但是做農產品，一定是要深入產區，打好源頭基礎的。只有建立產地直發的模式，才能夠有效的精簡冗長的流通環節，從而大幅降低成本和損耗，讓農民能夠增收，讓消費者能夠得實惠。
第三個層面的經典難題，是電商行業的問題。在傳統電商中心化的流量分發體系裡，農產品是得不到流量的，沒什麼人能看到你上架的農產品。
所以，我們剛開始去農產區找經銷商、找農戶、發展新農人，別人覺得我們是騙子。因為農產品電商在中國已經發展很多年了，遠遠早於拼多多創立的時間。很多地方政府花了很多錢去投建相關的產業設施，又號召農戶們上網賣農產品，但是農戶買了電腦，接了網線，結果發現根本賣不出去。
因為農產品的利潤很薄，他們買不起流量。有句話是，可能幾十萬農戶、農產品商家加起來的營銷費用，也比不過一家大型日化企業交給平臺的費用。
所以，傳統電商就像是一個線上的超級市場，各種品牌交了入場費進場，包括平臺服務年費，包括5%的佣金，甚至6%到8%的佣金，然後再交陳列費，包括直通車、鑽展等等各種流量費用，才能被看到，才能有穩定的訂單。而農民只是在家門口架了個攤子，根本沒有連接到這個線上的超級市場裡。
針對這三個層面的經典問題，我們花了很長的時間思考，並且逐步通過各種創新的嘗試和實踐來解決。今天大家看到的很多拼多多的差異化的模式和產品，實際上都是脫胎於解決農產品的問題。
比如，我們自創立以來一直保持0佣金0平臺服務年費的政策，為的就是降低商家的門檻，讓農戶們也能夠利用好電商。
再比如，我們通過商品流「貨找人」的方式，和分布式人工智慧的應用，讓農產品能夠精準的匹配目標用戶，從而建立一種去中心化的流量分發機制。在拼多多，只要你的商品足夠的平價優質，即便不花一分錢的流量費用，也能夠獲得海量的免費流量。
再比如，拼購這個模式，最早就是為了農產品上行所發明的。通過拼購的模式，我們將消費者在時間和空間上極度分散的農產品需求，比如今天你買一斤蘋果，明天他買一斤梨，匯聚成了短時間內的同質化的需求，從而可以突破中國農產品長期以來「多對多」的制約，走出一條集約化、規模化的新路。比如，此時此刻，可能有數萬人甚至十幾萬人在同時拼單某個產區剛好到最佳食用期的農產品，這種海量的需求，可以在短時間內迅速消化掉產區的應季產能，從而問農戶創造穩定的訂單。而且，一旦你的需求穩定且海量，你就能去推動流通側、去推動供給側，發展更多正向的變革。
除了這些技術、模式、產品的創新外，在投身農產品上行的過程中，我們還做了很多的事情。比如「地網」和「天網」系統，我們在全國各大農產區發展「地網」也就是新農人體系，通過市場機制下合理的利益分配，引導受過高等教育、懂網際網路、懂電商的年輕人返鄉。他們一方面作為各地方的致富典型，引導更多的農戶來用好電商。另一方面也主導包括分揀、包裝等基礎產業下沉到鄉村，建立起一個連接全國的上行網絡。
在此基礎之上，我們又研發了「天網」也就是平臺的農貨智能處理系統。我們將各個產區的信息，包括特色產品、成熟周期、物流運力等輸入系統，從而幫助不同產區在農產品成熟期精準鎖定匹配的用戶。
通過5年的發展，我們已經基本形成了一套我們稱之為「農地雲拼」的完整體系。「農地雲拼」核心是將數億農戶分散的供給，和數億用戶分散的需求，在雲端實現大規模對接，從而推動農產品的集約化、規模化。它的主要表現形式是拼購+產地直發，通過快速聚集需求，減少流通環節，來降低供給的成本，既讓消費者享受到平價高質的農產品，也解決了廣大農戶的產銷問題，並且讓「小農戶」能夠真正對接全國「大市場」。
我給大家舉兩個例子：
一個是農產品的價格的例子。
以一個河南普通的大蒜商家為例，如果按照傳統的農產品流通形式，批發商從當地農戶那邊拿到手的時候，1斤大蒜賣1塊錢，但消費者在外地商場購買要花8塊錢。通過拼多多產地直銷的模式，農民可以直接賣到2塊錢，刨去物流、包裝，農戶這邊還能賺到1塊3，流通成本得到顯著壓縮，而消費者也能得到實惠。
另一個是農產品推廣的例子。以廣西的百香果為例，原先國內很少人吃百香果，甚至很多人都沒聽說過。但百香果的產量在逐年增加，2019年產量超過22萬噸，直接比2017年翻了一倍多。果農過去經常遇到滯銷，豐產不豐收的困境，但在拼多多模式的幫助下，百香果近兩年在全國範圍內成了網紅水果，不但解決了水果滯銷的難題，還真正成為了地方致富果。
類似的案例還有很多，包括雪蓮果、人參果等等，很多小眾水果通過拼多多變成了大產業，帶動當地的農戶增收超過10倍以上。一些地區熟練的包裝工，月收入都超過了1萬元。
在這套體系的推動下，我們平臺也實現了非常穩定的增長。2019年，拼多多平臺的農產品和農副產品的成交額達到了1364億元，成為中國最大的農產品上行平臺。雖然農產品的客單價很低，但是依舊佔據了我們平臺總成交額近14%的佔比，遠遠高於其他平臺1%到3%的佔比。
我們在農產品領域所做的努力，也獲得了各方認可。大家都知道，今年是一個特殊的年份，是我們全面打贏脫貧攻堅戰收官之年。今年10月，拼多多作為網際網路代表企業，獲頒了國務院頒出的扶貧攻堅獎組織創新獎。依託「農地雲拼」等技術創新體系，我們已經直連中國農業生產者超過1200萬人，累計帶貧人數超百萬。
無論是數據還是獎項，這些都是對我們在農業道路上持續付出的巨大鼓舞。我們深知，拼多多的發展離不開中國最廣泛的消費人群，離不開「三農」事業的發展，我們也希望能夠持續紮根農業、服務農民，充分挖掘農產品市場的消費潛力。
同時，中國農產品消費體驗仍然還有顯著的提升空間，我們將堅定地在這條道路繼續踐行下去，持續在線上線下針對農業進行重投入，在過去5年積累的經驗基礎上不斷創新，推動農業價值鏈變得更加高效，實現全民「普惠」的最終目標。
具體而言，我們接下來希望和各地政府部門、更多的業務合作夥伴一起，在培養數字農業電商人才、制訂農產品分級分類標準等領域，謀求更多的突破。在戰略上，拼多多也將對農產品全價值鏈和基礎設施的合作以及投資機會保持高度關注，持續幫助農民賺得更多，讓消費者節省更多。
作為起家於農業的平臺，拼多多對於中國農業有著長期的承諾和決心，我們願意去做大量的投入和深度的創新，推動農業從種植、生產、流通到消費的全鏈條革新，努力改善國人的農產品消費體驗，深入滿足中國家庭的日常所需。
我之所以花大部分的時間來介紹農產品，主要是因為，農產品上行的這套體系，在很大程度上決定了我們的理念、模式和產品形態。通過剛才的介紹，相信很多人已經了解到了拼多多的一個底層邏輯：就是需求側的變革來推動供給側的變革。
在農產品領域，我們通過邏輯實現了穩定的增長。而我們把這套邏輯和理念搬運到工業品領域，發現同樣有著巨大的空間。
大家都知道，中國是全世界最大的製造國，在很多行業裡面，我們擁有獨一無二的綜合性成本優勢。而與此同時，我們今年也有很大可能會超越美國，成為全世界最大的消費國。
一邊是製造最強，一邊是市場最大，但是我們的供給和需求之間卻存在著普遍的錯位，也就是不平衡、不匹配的現象。以至於創立中國品牌長期以來都是一個很罕見、很奢侈的事情。
實際上不只是品牌，我們的市場在整體上都呈現出結構性供給不足的問題，主要表現就是商品不夠豐富。我們將中國的消費市場總結為一個M型的市場，兩邊是兩條實線，中間是兩條虛線。
什麼意思呢，就是商品結構的兩側，一側是50分以下的商品，就是低價低質的商品，我們是不缺的。在另一側，90分以上的商品，有一些，但是賣得很貴，賣120分、150分的錢。而在中間的50分到90分，是普遍稀缺的。很多行業都是如此，比如吹風機，這幾年戴森很火，賣150分的錢依然很受歡迎。再以前，可能大家知道個飛利浦，除了這倆，還有什麼品牌麼？吹風機這種幾乎每家都有的產品都是如此，其他行業實際也是同樣的情況。
這就造成了兩個經典現象，一個是中低收入群體的消費升級受到了很大影響，只能消費低價低質商品，貴的買不起。另一個是高收入群體也受到影響，覺得買不到自己喜歡的品牌和商品，所以每年有超過萬億元的消費外流現象，去到國外買中國製造的商品。
之所以會出現海量產能和海量需求的錯位。我們從行業的角度觀察，一個重要的原因是，在零售「人貨場」三要素裡，一直是場，也就是渠道佔據著主導地位。有句話叫掌握了渠道就掌握了品牌，渠道決定了消費者看到什麼商品，渠道決定了品牌的誕生。
以前在商超市場，商品要交入場費才能進場，要交陳列費，和陳列經理搞好關係，才能放在好的位置，被更多人看見。到了電商時代企業也是一樣，交了服務年費和佣金才能入場，交了流量費用才能被人看見。這種超高的營銷費用和行銷費用，註定了新晉品牌的誕生需要很大的勇氣和運氣。
隨著內需市場的蓬勃增長，隨著不同群體深層次、多樣性需求的不斷湧現，這種渠道決定兩端的模式，以及無法滿足新消費的潮流。
所以，我們在開始做工業品的時候，決定在農產品需求推動流通的基礎上，進一步迭代嘗試需求決定生產，來建立一套不同於西方傳統品牌體系的結構，讓消費者的真實需求和意志，來決定商品的研發和生產，來決定品牌的誕生。
每天會有數億用戶來到拼多多平臺，產生海量的需求，有的需求得到了滿足，比如購買一款手機，而有的需求沒有得到滿足。比如，今天有200萬消費者想要某個價位、某款設計、某個顏色的女鞋，但是平臺找不到，市場上也沒有。如果你能精準的了解、理解這樣的需求，把它傳遞給頂尖的製造企業，就能夠為他們帶來一筆穩定的訂單，並且最大化降低他們研發、生產的不確定性。商品出來之後，再幫助這些商品精準匹配此前觀察到的目標用戶，從而在製造企業的增長和用戶的更高性價比之間形成一個又一個正循環。
基於這套模式，我們在很多類目中展開了嘗試，取得了遠超預期的效果。比如紙巾行業。大家都會用紙巾，它是一個快速消耗品，市場空間很大，理論上來說應該有足夠的空間培育新的品牌。但實際上在過去的很長時間裡，紙巾都是一個品牌高度集中的行業，很多紙巾品牌都是跨國企業和港資企業，因為只有他們，才有能力把廣告鋪滿廣播、電視、戶外、報刊雜誌等四大渠道，形成品牌化認知，才有能力建立一個覆蓋到縣級甚至是鄉鎮的經銷體系，形成規模化效應。
而我們的做法是，找到優質的代工廠，把我們觀察到的用戶需求全部傳導給他們。精確到一張紙長寬各是多少，一包多少抽最合適，應該滿足哪些基本需求，在什麼價位分別能夠找到多大規模的用戶，甚至精確到一箱紙的長寬高更是多少，才能最大化利用物流車的空間，從而進一步攤薄整體的成本。
在這套模式的推動下，過去幾年時間裡，紙巾行業新晉的準一線、新一線品牌，幾乎全部來自拼多多。他們在很短的時間內，發展成了年銷數億元、甚至二三十億元的頭部品牌。而且，這些品牌定製化的產品，不僅在我們這裡賣得很好，再去到其他渠道，包括線下，包括其他電商平臺，一樣勢如破竹。這充分說明了我們這套模式的可行性。
除了紙巾外，我們還在很多行業開展了「以需定研、按需定產」的實踐，都取得了非常好的效果。在此基礎上，我們在2018年底正式推出了新品牌計劃，希望幫助1000家中國優質的製造企業，以最低的成本培育品牌，並且為平臺數億用戶創造出海量平價高質的商品。
尤其是今年以來，新品牌計劃的相關積累，也使得我們能夠更好的承擔企業責任，履行社會職責。今年2月份以來，為了降低疫情對於產業帶尤其是外向型產業帶的衝擊，我們先後和寧波、青島、泉州、東莞、佛山等全國20多個主要產業帶的各級政府達成合作協議，通過政企協作的方式，帶動產業帶轉型升級，對接內需大市場。在期間，新品牌計劃針對無電商歷史銷售數據，不了解內需市場的外貿型企業所積累的相關經驗，發揮了至關重要的作用。
在這個過程當中，我們愈發感受到，雙循環的新發展格局，給市場所帶來的變化。一方面是被動的變化，受國際疫情的影響，很多外貿型企業被迫走出舒適區，從對接國外的大筆訂單轉變為服務國內消費者的碎片化訂單，這些企業本身有著非常強的研發、設計和生產實力，而且商品普遍有很高的性價比，他們將會在一定程度上改變現有的行業格局。另一方面是主動的變化，今年以來，在消費端，我們的兩個明顯感受是，一是越來越多的消費者更加注重商品的實際使用價值，二是出於疫情期間各國的表現尤其是部分國家暴露的問題，消費者的民族自豪感和自信感大幅提升，直接變現就是他們對於國產品牌的信賴度大幅提升。比如，在過去的三季度裡，我們國貨美妝品牌的訂單量提升非常迅速，很多消費者都是25歲以下的年輕人。
我們看到，這樣的勢頭仍在延續，在雙循環的新發展格局下，中國製造很有可能迎來批量培育品牌的拐點。
基於這個判斷，我們在今年全面升級了我們的新品牌計劃，希望能夠在未來的5年時間裡，聯合5000家製造企業，推出10萬款服務最廣大用戶的定製款商品，並且為這些合作夥伴創造1萬億元以上的增量市場。
從長期看來，中國目前有4億左右的中產階級，還有數億人正朝著這個方面拼搏努力。他們對於美好生活的嚮往，不僅將推動我們的產業、企業實現更加穩定的發展，同時也將改變世界範圍內的行業的發展格局。
作為一家連接7億用戶和幾百萬企業、商戶的平臺，拼多多也將繼續深耕農業、製造業，不斷努力為國民帶來更多實惠和更多樂趣。
我們也非常歡迎在座的各位，共同研究、探討、合作，如何更好地服務新消費潮流中，國民深層次、多樣性的需求，共同為雙循環的新發展格局作出更多貢獻！
我的分享就是這些，再次感謝主辦方品玩的邀請,謝謝大家！