零售品牌商家們，構築了中國億萬普通人的基本生活。面對著疫情，它們如何反應，如何行動，值得記錄。而在疫情陰霾下，它們的現實困難，以及對未來的思考規劃，更是值得關注。
為此，我們策劃《零售疫線》選題系列報導。本系列選題，將重點關注各業態的頭部品牌，通過與其高層和一線人員對話，力求還原頭部品牌真實的抗疫實況。本篇文章，贏商網專訪了大渝火鍋（需求面積:350-500平方米）創始人杜松林。
餐飲，是本次疫情的重災區。有研究認為，整個餐飲業因疫情損失近萬億。不少餐飲企業手上的現金加上貸款也只能撐3個月。即便是資金儲備充足的大企業，處境也十分嚴峻。
從2萬元起家到如今遍布國內外，集團旗下共計336家門店，作為風靡餐飲界的火鍋品牌——大渝火鍋，將如何度過這段艱難時期？
（圖片來源：大渝火鍋官微）
以下是贏商網專訪大渝火鍋創始人杜松林的訪談實錄
Q：贏商網
A：杜松林
Q：為迎接春節客流高峰，公司做了哪些具體部署？設立的業績目標是多少？往年的春節期間整體營業情況是怎樣的？
A：每一年的春節都不錯，每家門店的翻臺率都在6以上，所以這期間主要是備貨，存貨，每家門店存貨在100萬以上，所以全國300多家門店，光是存貨3個億（包含所有加盟店），各方面的倉儲都很緊張，因為一個月左右，物流、工廠不上班的。
Q：從什麼時候開始，公司意識到，此次疫情爆發了？第一時間的反應是怎麼樣的？集團下發的第一道舉措是什麼？
A：確切的說，應該是臘月二十七，因為我們武漢有店，所以反應得要早些，當預感到疫情不可控了，
第一，就是停止營業，第三天，全國的門店都關了
第二，成立抗疫委員會，落實各自的職能
第三，組建臨時的管理系統，因為這和平常的管理不一樣，這麼多人沒有系統，肯定會亂的
第四，把員工的健康，生活，學習，全部納入到臨時管理體系，做到有條不紊
第五，在隔離時的物質準備， 員工心理蔬導
Q：疫情當前，不少品牌都被迫關店。貴公司做了哪些調整？
A：我們現在沒有辭退一名員工，沒有少發一分工資，沒拖欠貨款。
Q：如有在營業門店，貴公司做了哪些防護工作？是否發力線上業務？如果有，這段時間以來，線上業務的經營情況如何？
A：當店關了之後，我們成立了外賣組，每天每個門店都爆單，生意很好。但後期考慮到員工的健康，我們果斷的全部停掉，然後迅速組建火鍋小超市，正在籌備中，預計今年開200家。
Q：錯過了傳統的春節客流旺季，自救應對期間，對公司接下來的發展有何規劃？
A：家庭火鍋超市是今年的主要項目。這樣，大家在家都可以吃到美味的火鍋。
Q：待到疫情結束後，可能會有哪些刺激顧客消費的舉措？
A：疫情期間，我們在不斷復盤，找之前的問題，不斷提升。會推一些中醫養身、保健等提高免疫的食材，火鍋本來就有這方面的作用。
Q：除了商場提供的短期免租外，公司希望從政府方面獲得哪些具體的扶持政策？
A：說實話，這個階段政府也難，畢竟這麼大個國家，我們這麼小的企業都感覺特別困難，國家就更不用說了。但是，這次要為無錫市政府點讚的，為了扶植中小企業，出臺了具有實際意義的20條政策。
Q：從疫情爆發至今，您有著怎樣的心路歷程？
A：疫情爆發到現在，每天都像在打仗，每天時刻關注著疫情。員工、社會、不斷的改變打法，現在為止，公司沒有一個被感染，特別是武漢，特別的欣慰。
Q：面對仍不明朗的疫情，您給零售企業，特別是一些全國性連鎖品牌，進行「自救」的建議有哪些？如何看待接下來行業發展形勢？
A：第一，不要驚慌失措，不要報怨，先保持一顆平常的心
第二，穩住員工，讓員工安心，員工不要出亂子，餐飲店人用得多，管理上要難得多
第三，每次針對當下的特殊事件，要成立臨時部門，做到權，責，利對等
第四，做相對應的臨時管理系統，這樣能保證相應的政策能落實
第五，與房東等一些人員商量，減少一些費用
第六，組織外賣，或義工，一是可以減少損失，而且也宣傳了公司的正面形象
第七，組織學習，PK，團體活動，讓員工的神秘不能鬆懈，散漫，隨時保持鬥志
第八，多與媒體保持聯繫，讓內外信息暢通
第九，老闆要學會獨處，思考，隨時樂觀應對變化