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導讀：踏上美國土地的第 10 年，優衣庫還是沒能賺到美國人的錢。
向來自信的 CEO 柳井正有點坐不住了。今年 8 月，他花重金在《紐約時報》紙質版刊登整版廣告，同時買下了這份報紙網站版首頁最上方、位置最醒目的廣告位，寫了一封「給美國的信」。這樣的做法並不符合優衣庫以往在美國的低調作風。
信中是怎麼說的，我們待會兒再來看。有一個問題得先弄明白：優衣庫的不淡定，究竟是柳井正本人的杞人憂天，還是優衣庫真的搞不定美國？
日曆往回翻三年。2012 年，柳井正宣布了優衣庫的「2020 計劃」。按照這份計劃，優衣庫 2020 年在美國的年銷售額將達到 100 億美元，全球年銷售額達到 500 億美元。根據優衣庫母公司迅銷集團的 2015 財年（2014 年 9 月 - 2015 年 8 月）報告，該集團最近一年的全球銷售總額為 16817 億日元（約合 138 億美元），還不到 2020 年計劃銷售額的一半。
同年，優衣庫在大中華區的銷售額突破 3044 億日元（約合 25 億美元），同比增長 46.3%。它還在全球新開出 165 家門店，國際市場門店總數達到 798 家。在歐洲，優衣庫的表現雖有待提升，但柳井正和高層也算滿意，將之形容為「超出預期」。它在韓國、澳大利亞的表現也都高於預期，東南亞的業績穩步上升。
唯獨輪到美國時，驕傲沒有了。「2015 財年，優衣庫美國業績沒有達到預期，虧損增加。」
迅銷集團並沒有公布優衣庫美國市場的虧損數額。但據高盛分析師 Sho Kawano 估計，上一財年優衣庫在美國的虧損可能達到 8400 萬美元，這種不樂觀將持續到 2016 財年。
優衣庫在美國市場的確遇到了麻煩。糟糕的是，以美國市場現在的表現來看，優衣庫根本不可能在 2020 年完成它的計劃。
有沒有可能是美國的快時尚行業整體不行了，並不只有優衣庫遇到了難題？
並不是這樣。2014 財年（2014 年 2 月 － 2015 年 1 月），Zara 母公司 Inditex 旗下品牌在美國市場的銷售額達到 27 億美元（超過優衣庫 2015 財年在大中華地區的銷售額），佔總銷售額的 14%。H&M 更是個穩妥的贏家，2015 年前三季度，它在美國市場的總銷售額同比增長 22%，門店總數達到 381 個，是優衣庫的將近 10 倍。
左看右看，全球四大快時尚公司裡就只剩 Gap 和優衣庫同病相憐。而 Gap 的那一攤事我們早前也已經分析過。回到優衣庫美國，它的問題到底出在哪裡？
是時候拿出柳井正張貼在《紐約時報》的那份廣告信了，看看他自己怎麼說。
信的開頭寫道，「親愛的美國：在這個國家，任何美好的產品都會受到歡迎。1984 年，我在日本建立優衣庫時，就相信它會有朝一日來到美國。」柳井正接著說，樂觀、永不停歇、有企業家精神和野心是美國和優衣庫共有的品質。在這封四段式信件的後半部分，還出現了諸如「有趣」、「經典」、「創新」、「兼具風格和功能」等的表達。
▲ 今年 8 月初，優衣庫投放在《紐約時報》官網的廣告
這很像是一封初入美國市場的品牌寫給消費者的信，它極力給自己的形象氣質貼上標籤，生怕人們不知道它的存在。
2006 年，優衣庫在紐約人流最密集的 Soho 地區開出了首家全球旗艦店。2011 年 10 月，它又在紐約連續開出兩家門店，一家位於 34 街，店鋪面積 6.4 萬平方英尺（近 6000 平方米），還有一家站在大牌雲集的第五大道上，租金 3 億美元，租期 15 年。
▲ 優衣庫紐約第五大道旗艦店開業前
▲ 第五大道旗艦店，總高三層，圖片來自優衣庫官網
▲ 第五大道旗艦店一樓內部
這些華麗的玻璃門面的確吸引了不少美國消費者，但大部分人還是走過、路過，然後錯過。因為他們不知道，這玻璃門背後，賣的到底是什麼。
可以說，優衣庫初入美國市場時的信心，是靠這些旗艦店的浩大聲勢得來的，不具備長久性。而直到現在，他們也還在尋找「如何準確介紹自己」的方案。
「最重要的事就是我們怎樣才能向顧客展示我們的品牌、我們公司和我們的產品。我覺得我們還沒有做到這一點，完全沒做到。」優衣庫創意總監勝田幸宏在接受商業博客 Business of Fashion 採訪時說。
美國的服裝零售市場非常激烈，傳統流行服裝品牌有 American Eagle，Abercrombie & Fitch，American Apparel 等，快時尚方面則有 Zara，H&M，還有 Forever21。不管是前者還是後者，只要他們售賣一定數量的基本款，就都能算是優衣庫的競爭對手。
乍一看，優衣庫這個遠道而來的品牌，並沒有什麼競爭力。如果你真的這麼以為，那就恰好證明了優衣庫（在中國，也是在美國）的另一個問題：品牌營銷與產品附加值不匹配。
優衣庫的 UT 系列的確在紐約和舊金山等地為它積累起了擁躉，但靠賣汗衫賺錢絕不是柳井正的抱負。實際上，從最開始的搖粒絨，到現在的 Heattech 和 AIRism，這些都是優衣庫最引以為豪、有科技含量的系列。優衣庫自稱，Heattech 系列的纖維能對身體散發的水分作出反應，將水汽轉化為熱量而達到保溫效果，AIRism 系列則採用極細纖維製成，能快速吸汗、適宜夏季。這些都是把優衣庫和其他在美國品牌區別開來的價值所在。
但它並沒有向美國消費者展現出這一點。
「在美國，Heattech 和 AIRism 還不是一個家喻戶曉的名字。就算它科技含量高，美國消費者也不知道。因為它從來沒有介紹過自己。」美國生活方式媒體 Refinery29 的時尚專題總監 Connie Wang 在郵件裡告訴我們。
Wang 認為，優衣庫在美國的廣告「文字和解釋性描述太多，不夠幽默，無法引起幻想。也不夠性感」。
「對於不知道這個品牌的美國消費者來說，這類廣告非常混淆視聽。」她說。
▲ New York Times Magazine 的編輯 Samantha Henig 抱怨優衣庫的廣告不夠清晰
▲ 優衣庫在紐約 Path 地鐵站的廣告
▲ 舊金山公車上的新店開業廣告
▲ 同樣是公車廣告，H&M 是這樣做的
優衣庫意識到了這一點。2014年，W+K 原創意總監 John C Jay 正式加入優衣庫。柳井正稱這是「優衣庫在創新和創意傳播方面一個嶄新的開始」。年報裡也指出，優衣庫要加大在美國的廣告營銷力度，利用好報紙廣告。這是人們得以在《紐約時報》上見到優衣庫廣告的理由。
它也在慢慢學習競爭對手 H&M 的做法：與品牌、設計師、明星展開合作。但稍作比較，優衣庫的策略又會讓人納悶。
和 H&M 動不動就與大牌合作（Jimmy Choo，Lanvin，Versace，Marni，Maison Martin Margiela，Alexander Wang 等）的作風不同，優衣庫的合作對象相當低調。這些人中包括法國超模 Ines de La Fressange，日本潮牌設計師高橋盾，愛爾蘭設計師 Orla Kiely。美國的大眾消費者當然會疑惑，他們是誰？結果就是，事情做了，但效果不夠。
成功的合作不是完全沒有。2014 年，優衣庫聯合紐約當代藝術博物館（MOMA），推出 SPRZ NY（Surprise New York）系列。這個系列把美國人熟悉的藝術家安迪·沃霍、傑克遜·波洛克等本土藝術家的作品搬到了 T 恤上。在紐約第五大道旗艦店推出後，這個系列還被推廣到優衣庫全球市場。
像這樣的嘗試，往往是一舉三得：拉近和美國消費者距離、增加產品在媒體上的曝光度，豐富全球市場產品線。
不過，SPRZ NY 的受歡迎也引發了一個疑惑：為什麼融入本土元素的設計會在美國受到追捧並流行到世界各地，但優衣庫的其他設計卻無法引起美國人的興趣？是美國消費者對於亞洲的審美不感冒嗎？
這種猜測很難不讓人想起 Muji 在美國的冷遇：今年 3 至 8 月，Muji 在東亞地區的利潤同比上漲 95%，同時，在歐洲和美國市場虧損近 400 萬美元。
「宜家有多麼瑞典，優衣庫就有多麼日本。」 Wang 在一篇題為《為什麼說優衣庫可能很快成為服裝界的宜家》的文章中寫道。她說，從優衣庫美國門店店員的服務態度到店內的禮品包裝服務，都體現了濃濃的日本元素。
這個觀察一點不錯。
「摩登日本」是優衣庫所有全球旗艦店中不可或缺的靈感主題。優衣庫曾經的創意總監佐藤可士在規劃優衣庫的全球旗艦店設計時，視當代東京的模樣為這些零售店裡必備的元素。
但美國消費者喜歡這些來自東方的元素嗎？這類定性的問題並不好回答。不過，有一種跟「來自日本」有關的解釋興許合乎邏輯：日本品牌就意味著「高科技」和「高價」，這是美國消費者比較統一的認識。輝煌一時的索尼、雷克薩斯都灌輸著這樣的關聯。而那些跟技術關聯沒那麼緊密的東西，在美國也是以貴出名，比如日本餐廳。
所以，在美國人的想像裡，優衣庫也應該是貴的，普通消費者因此避而遠之。那些不怎麼在乎價錢的消費者，則會期待優衣庫能高科技一點，但他們又不了解，衣服怎麼可以玩得高科技。
「人們以為優衣庫的衣服很貴。」紐約的明星亞裔廚師 David Chang 告訴《紐約時報》。「那是因為在他們那兒，比如說德克薩斯州，並沒有優衣庫。他們以為這件（男士 V 領羊毛衫）要 250 美元，其實它還不到 100 塊。」
過去的 10 年裡，優衣庫的母公司迅銷也曾想過通過收購美國百貨公司和美國品牌一鼓作氣。2007 年，它出價 9 億美元收購百貨公司 Barneys，失敗。2014 年，收購 J. Crew 的消息炒得沸沸揚揚，最終不了了之。2009 年，迅銷成功收購小眾品牌 Theory，但這並不能為優衣庫美國市場帶來什麼改變。在亞洲和歐洲的擴張過程中，Theory 自己還有很多沒有解決的難題。
除了定位、營銷、品牌合作和美國消費者對日本品牌的刻板印象，還有許多其他問題，也讓優衣庫在美國始終施展不開拳腳。譬如說它的設計不夠時尚，儘管時尚本來就不是優衣庫追求的事。
「高層們已經意識到，要把更多力氣放在教育美國消費者這件事上，告訴他們優衣庫是誰。」曾經採訪過柳井正的 Wang 告訴《好奇心日報》。「他們意識到自己在第一次進軍西方市場時犯下了錯誤，但他們對未來還是比較自信。」
Wang 口中的錯誤，還應該算上商品的尺寸和細節設計。
美國有 3-4 成的人屬於肥胖，體型也較亞洲人有所不同。向來「沒腰」的優衣庫以為自己的基本款服裝已經夠大碼，卻還是低估了美國人比較胖、胖、更胖、更更胖的身材。它需要為此設計不同的版型，成本也將隨之增加。
產品尺碼的標註也存在問題。在亞洲，服裝尺碼多以字母標註（XS，S，M，L 等），而美國人習慣的是數字標註（0，2，4，6 等）。在優衣庫的美國官網和門店，許多商品尺寸的標註仍採用亞洲消費者習慣的字母，這增添了美國消費者選購商品時的心裡成本。
還有一個有苦難言、但大錯已經鑄成的問題：2005 年，也就是在紐約第五大道和 34 街旗艦店之前，優衣庫在新澤西洲人口不到 10 萬的小鎮開出了三家門店——它們是優衣庫在美國最早設立的門店，全都藏在百貨公司裡。找到這種鬼地方，就像你在上海先拿嘉定、在北京找了通州試水一樣。
它其實是想學 Gap，走親民路線，但它忘記了 Gap 作為美國品牌本身所具備的美式氣質和本土優勢。美國的百貨公司是店鋪氣質同質化最嚴重的地方，不利於優衣庫凸顯自己的日本氣質，而小城市消費者對於外來事物的接受度又比大都市的要低。
直到現在，優衣庫還有將近 30 多家門店藏匿在這類小城市的百貨公司裡，這都是它早年遺留下的「歷史問題」，它們持續消耗著優衣庫在美國的精力和財力。
就這樣耽誤了 10 年後，優衣庫現在想在《紐約時報》寫封信就把這個局扳回來。這當然不是容易的事。
「優衣庫面臨的問題像山一樣高。」高盛的分析師 Sho Kawano 總結道。
2015 年快要過完了，這給雄心勃勃的優衣庫只留下不到 5 年的時間，去實現它的 2020 計劃。也許它不該把這個截止日期看得這麼重，對於這個在亞洲猶如龐然大物的品牌來說，怎樣收回巨人的腳掌，一步一步扎紮實實在美國市場踏好每一小步，才是這一刻最重要的事。
柳井正也意識到了這一點。因為先前的擴張並不順利，他決定放緩在美國市場的開店速度。過去一年，優衣庫在美國新開出 17 家門店，而下一年，它只計劃開出 5 家。
不過，柳井正到底還是有些心急的，「要集中迅銷的資源，儘早拿下美國市場」，他在年報中寫道。
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