高瓴又來新動作。
2020年11月9日，A股上市公司人福醫藥(600079,股吧)集團股份公司（簡稱「人福醫藥」）發布公告稱，公司全資子公司RFSW InvestmentPte.Ltd（簡稱「人福新加坡」)擬轉讓其持有的LifeStylesHealthcare Pte. Ltd.（簡稱「樂福思集團」）40%股權，轉讓價格為2億美元。
交易對方分別為LFSY Holdings Limited、Autumn Appaloosa Limited及CareCapital Lifestyles Holdings Ltd。其中，LFSY Holdings Limited的控股股東是Hillhouse Capital Management V, L.P.，其資金來源於高瓴資本管理的美元基金Hillhouse Fund V, L.P；Autumn Appaloosa與CareCapital Lifestyles Holdings Ltd則分別為博裕資本與松柏資本。
根據交易公告，樂福思集團主要從事兩性健康業務，目前在中國、美國、日本、澳洲、巴西、泰國等60多個國家運營Lifestyles、Jissbon(傑士邦)、ZERO、Manix、Unimil、Blowtex、SKYN等知名安全套品牌，並設有研發中心，與生產基地配合，專注於研發生產兩性健康產品。
這同時意味著，高瓴進一步拓展了其在醫療健康領域的產業布局，將觸角伸向了兩性健康賽道。
於人福醫藥而言，此番交易或將使公司更加聚焦核心業務，優化資產結構，實現歸核聚焦戰略。公開資料顯示，人福醫藥成立於1993年，在國內的麻醉鎮痛藥、生育調節藥、維吾爾藥等多個細分領域建立了領導地位。
此次資產出售消息一出，人福醫藥股價迅速拉升。截止發稿前，人福醫藥股價為36.59元，市值達564.96億元。
「傑士邦」又被賣了，高瓴、博裕等接盤
一切都要從「傑士邦」的輾轉命運路說起。
公開資料顯示，傑士邦成立於1998年，是人福醫藥集團旗下的安全套品牌。起初，傑士邦一直處於虧損狀態，在人福醫藥董事王學海的帶領下，傑士邦的發展蒸蒸日上。2005年底，傑士邦的淨利潤可達3000多萬元。
然而，彼時，人福醫藥正處於系統建設階段，公司產業結構也在初步形成。在加大醫藥產業投資力度的同時，為了緩解公司資金鍊，2006年，人福醫藥以1.37億元將傑士邦70%的股權轉讓給澳大利亞手套和醫用口罩製造商Ansell。
這是傑士邦第一次賣身，這次交易也使人福醫藥淨獲利8000萬元。
或許是放不下這曾經最良好的資產，時隔11後，即2017年，人福醫藥與中信資本斥資6億美元收購包含傑士邦在內的Ansell公司的全球兩性健康業務。
從此，傑士邦不但重回「親媽」懷抱，人福醫藥在收回傑士邦的同時，還收購了Ansell公司的部分資產。
「我們將Ansell旗下兩性健康業務的所有資產全部購買過來。」王學海曾在採訪中表示，「曾因資金緊張，公司將傑士邦這一過冬小棉襖出售了，當初出售傑士邦時，就希望有一天能收回。」
而樂福思集團是為收購全球隔絕性衛生防護用品企業Ansell Ltd.的全球兩性健康業務，由人福醫藥全資子公司人福新加坡與CITIC Capital Cupid 於2017年在新加坡共同註冊設立的公司。人福新加坡持有樂福思集團60%股權，CITIC Capital Cupid持有樂福思集團40%股權。
但僅僅過了3年時間，傑士邦就又要被人福醫藥出售了。
或許，對於人福醫藥而言，傑士邦是「親兒子」的同時，也始終被視為真正的「救命稻草」。第一次出售正因如此，此次亦是。
據悉，近年來，人福醫藥業績持續不振。根據公司最新發布的三季度，2020年前三季度，公司營收約148.46億元，同比下降7.81%；淨利潤約6.13億元，同比下降17.83%；基本每股收益0.45元，同比下降11.76%。
伴隨一次又一次的併購，人福醫藥於2018年更是首次出現商譽爆雷，導致扣非後淨利潤直接虧損26.62億元。
為拯救業績頹勢，近年來，公司嚴格落實「歸核聚焦」工作，積極推進業務聚焦與資產優化，並逐步退出競爭優勢不明顯或協同效應較弱的細分領域。根據交易公告，現階段，公司已明確圍繞麻醉藥品、精神藥品、激素藥品、天然藥物等產品線，發展公司核心業務，進一步提升公司核心競爭能力。
本次交易完成後，人福新加坡仍持有樂福思集團20%股權，但樂福思集團不再納入公司合併報表範圍。這一次交易，也將為人福醫藥帶來人民幣約4億元的投資收益。
關於受讓方，具體來看，高瓴的交易金額為9000萬美元，受讓比例達18%；博裕資本的交易金額為8000萬美元，受讓比例為16%；松柏資本的交易金額為3000萬美元，受讓比例為6%，共計受讓比例達40%。
發力「第二啞鈴戰略」，以深度賦能實現價值創造
某種程度上，從投資者與被投資者角度，樂福思集團找到了不錯的買家。
尤其從投後賦能層面來看，除了資金實力之外，高瓴的資源網絡豐厚。無論是在一級市場還是二級市場，高瓴都可真正以創業者的姿態深入服務被投企業。
可以說，不管是高濟醫療還是高瓴布局的研究型醫院，都是高瓴在投後賦能上重度投入的象徵。
用高瓴資本創始人兼執行長張磊的話講，「長期、創新、ESG，都是高瓴最重要的基因，我們從盡職調查，到投資決策，到投後賦能，都將ESG基因納入到投資的全生命周期管理中。」
而在具體實踐中，高瓴也始終秉持「第二啞鈴戰略」，即以「深度賦能」（Deep Value Creation）為媒介，在幫助企業家在實現產業價值的同時，也將創造巨大社會價值。
據悉，高瓴已建立了超過200人的專業投後賦能團隊，包括數位化、精益管理、組織人才等多個專業序列。
在對被投企業的精益管理上，以公牛為例。據介紹，高瓴的精益管理團隊開發出了多種提升效率的數字工具，通過這些秘密武器，使被投公司「大腦」全面升級。而賦能的結果就是讓公牛內部降本增效提速，輕裝上陣。
與此同時，公牛的成長樣本也恰恰代表了傳統消費行業進行數位化轉型和價值鏈重構的機會。這樣的經驗又似乎恰恰可運用到面向C端的樂福思集團。
據高瓴消費投資團隊研究發現，大消費行業的數位化進程其實已經開始了，但目前還處在一個「相對初級階段」。其中一個重要的升級方向，就是應該要思考如何結合移動網際網路、人工智慧、大數據、雲計算等新技術，對消費行業的整個價值鏈進行重構和優化，從而提企業的全鏈條效率。
「投後深度賦能正在創造社會價值。」在張磊眼中，「把蛋糕作大」一直是其重要原則。在這其中，發現價值是第一步，創造價值是第二步。
「在高瓴的多年實踐中，我們不斷積累豐富的價值投資工具箱，包括超長期資本、人才支持、技術賦能、精益運營、生態資源、醫療生態、學習平臺。這些積累工具箱的過程，既是把蛋糕做大的過程，也是高瓴涉足實業，幫助實體行業領先者進行價值重估的歷程。」張磊在其《價值》一書中如此寫道。
（責任編輯：常安楠 ）