日本蔦屋書店:全球最火書店的秘密 | 礪石

奧利奧不只賣餅乾，可口可樂不只賣可樂，歐萊雅不只賣化妝品，盒馬不只做超市，書店更不只賣書……到底什麼是新零售的「新」之所在？

金梅、韓需陽 | 文

世紅 | 編輯

「如果蘋果只做計算機批發，不開Apple Store實體店會怎樣？如果愛馬仕就是單純地做圍巾，沒有實體店，會是什麼樣子？」在下定決心開日本最大的實體書店之前，增田宗昭問了自己這個問題。彼時圖書出版業大震蕩，關店潮在全球範圍內蔓延，傳統書店岌岌可危。但這一切並沒有阻止增田宗昭開書店的決心，他深信自己手裡握著未來。如今，蔦屋書店不僅在行業的一片愁雲慘霧中存活了下來，還成為新零售領域的範本和先行者。蔦屋書店的標籤有很多：森林圖書館、北野武最愛的書店、日均人流量破萬……30多年間，蔦屋書店在全世界開了1400多家店，霸佔了日本90%的圖書營業額，每月盈利上億日元，其母公司CCC旗下的「T-Card」積分卡活躍用戶更是佔到了日本人口總數的50%以上。新零售有一句戲稱：「盒馬鮮生是拿著超市的租金做餐飲，而新書店則是拿著書店的租金做零售。」新零售到底應該是什麼樣子，目前中國市場上還沒有一個滿分的回答，但「不務正業」的蔦屋書店卻是一個非常好的案例。上世紀70年代，百貨剛剛興起，日本百貨大佬——西武百貨創始人水野誠一就已經預料到20年後百貨即將面臨的衰退。於是，在1974年，他便把百貨和大型書店結合起來，形成了一種新的營銷模式。在當時，這樣潮流之先的百貨+書店吸引了一大批愛書人士，這其中就包括增田宗昭。 難道只有百貨商場可以和書店一起經營？書還可以+什麼呢？帶著這樣的疑問，增田宗昭開始創業了。

1983年，他在自己的家鄉大阪府枚方市開設了一家可以租賃唱片、錄像帶，又能買書、喝咖啡的店。這是他自己策劃的一種全新模式——錄像帶、唱片、書籍的三位一體。之所以要以「書店」冠名是因為當時的錄像店成人色彩很重，書店更有格調一些。彼時日本的書店、CD店、DVD店行業沒落勢頭明顯。增田宗昭的第一個書店就遭到了很多人的質疑。但增田宗昭堅持的原因非常簡單：當時日本的唱片CD賣得很貴，一個就要上百人民幣，很多人根本沒有機會聽或看。蔦屋書店就是要提供給人們一個場所，讓「對生活有品質追求的人」更容易找到喜歡的、適合的好東西。

這間經營到晚上11點的書店很快獲得了年輕人的青睞，僅一年便擴張至55家。1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。CCC的定位是一家策劃公司，正如名字本身的意義，旨在為消費者提供文化與便利，倡導不一樣的生活方式。公司不但剛成立便擁有了會員經營和社群經濟的雛形，還錨定了今後的發展領域：書店、圖書館、商業設施和家電。原因很簡單，這四個領域的底層邏輯都是「生活方式的提案」，只是提案的載體不同。增田宗昭要做的就是通過生活方式附著的不同載體，來重構這些傳統業態。正如增田宗昭所說，「賣書不是賣書籍本身，而是賣書籍裡面的內容，書籍裡面所表述的這種生活方式。」1986年，蔦屋書店開始連鎖化，如7-11一樣慢慢成為日本人生活中習以為常的存在。在接下來的幾年裡，增田宗昭開始在日本各地開設不同風格的蔦屋書店，不同地區的店面有著不同的經營模式。這種傳統一直延續至今，如今蔦屋書店在全球已經有了1400餘家分店，但每一個門店的定位、設計和功能都不盡相同。比如，在老人為主的社區，它就會按照老年人的生活方式和習慣需求進行設計，處處體現溫暖貼心；在小孩兒多的社區，就會採用明亮的裝修，搭配兒童活動中心；在年輕人多的地方，則會把店面設計得年輕、新潮、充滿活力。 

在增田宗昭的觀念中，如果按照第一家店的成功模式複製一家一模一樣的店，結果一定是失敗的——只有真正關心不同用戶的需求的店才可以長久生存。「如果顧客不來會覺得自己吃虧了」，這是增田宗昭一直堅持的開店宗旨。如今，不管你走到哪裡都能看到可以租賃DVD、購買書籍和唱片的蔦屋書店，對日本人來說，它已經是他們日常文化消費生活的一部分。周末如果想在家觀影，就一定會去蔦屋書店找到他們想看的作品，租回家。進入21世紀，CCC上市，隨之網絡時代悄然來臨。人們對於文化產品的消費發生了巨大的變化，單純依靠線下產品的蔦屋書店，面臨著巨大的挑戰。增田宗昭意識到了網絡時代帶來的危機，便開始展開網絡購物、媒體廣告、移動內容業務。2002年，網絡配送服務開始運行。用戶可以通過網絡進行DVD預定，由附近的店面送貨上門，歸還時，可直接通過附近郵局歸還。這無疑是蔦屋書店利用網絡進行升級的一次全新嘗試。 

但是隨著網際網路業務的推進，增田宗昭意識到了問題，這並不是他的初心。如果只是賣書，那亞馬遜就夠了，而增田宗昭要追求的則是「亞馬遜辦不到的事」——生活的提案。要做到生活提案，靠網絡是行不通的，一定需要實體的空間。靠著自己「做企劃」的初心，增田宗昭放棄了網絡，又全身心地投入到實體店業務的規劃與創新中。但放棄網際網路並不意味著「捨棄了網絡而選擇了實體」，2003年，增田宗昭布局了一個新的企劃方案：跨業種通用積分服務——「T-Card」。 

雖然很多商場都推出了積分卡業務，但T-Card最大的優勢就在於更廣泛的通用。一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關係變成了一種有價值、可變現的資產，通過數據賦能和特許經營，T-Card串聯起了日本人生活中需要經歷的各個場景。截止到2018年9月，T-Card聯盟企業數達940928個，這其中包括了全日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個方面。會員數量也達到6788萬人，活躍用戶佔到了日本總人口的50%以上。這樣國民級的數據網絡，每天甚至每時每刻都在積累更新覆蓋日本人的購買信息。在十餘年的積累後，這張大數據網變成了蔦屋書店甚至CCC最有力的「競爭武器」。許多人好奇蔦屋書店這樣的實體書店到底是如何實現盈利的。增田宗昭道出了其中的秘密：盈利中只有20%來自於圖書音像製品銷售，其餘80%則來自於T-Card特許經營業務。增田宗昭想做的並不是怎樣把書賣出去，而是一家策劃公司——只要讓用戶開心，怎麼做都可以。而T-Card帶來的全面數據網正是蔦屋書店提供精準服務的核心所在。 

「如果你不了解你的消費者，你就無法取悅他。就像是經營一家餐廳，如果客人喜歡吃肉，那我們就準備肉食；如果客人喜歡吃魚，我們就準備魚。」許多人明白這句話的道理，但卻很少有像增田宗昭一樣把這句話落實到實處的。「我們這些店家，必須積極提供生活提案，找出對每一位客人而言有價值的商品。這種提案力是我們應該具備的。」增田宗昭認為，實體店要具備「推薦」的能力，告訴顧客「這對你是有益的」。很多人認為實體店面已經失去意義，但增田宗昭的看法卻恰恰相反。「要將企業與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享，在網絡這樣的場合是很困難的，畢竟網絡是虛擬的。」大品牌無不以壓倒性的品牌實力設計原創店面，在待客、質量、裝潢與展店策略上不遺餘力。沒有什麼是比店面更好的品牌廣告了，蘋果、愛馬仕都深諳此道。增田宗昭說：「在澀谷十字路口前最精華的地段，開一間展現CCC概念的店，應該會比任何廣告都有衝擊性吧？」

就這樣，2012年，增田宗昭在實體書店最困難的時候，開始規劃一家規模巨大的線下書店。所有人都不理解增田宗昭為何要在「出版蕭條」「脫離書本」的背景下，開一家那麼大規模的書店。這怎麼可能成功？為了證明自己的企劃沒有錯誤，增田宗昭便在日本中產階級聚居的地方——代官山，開設了第一家「真正意義」上的蔦屋書店。增田宗昭的邏輯在於，隨著人們精神文化需求的提高，網絡已經不能滿足人們的需求。為顧客提供多元化體驗，將成為實體書店的趨勢：實體書店應該以美學體驗向顧客展示品牌性格，吸引消費人群；以設計體驗給人以視覺、聽覺、觸覺與嗅覺的舒適感，提升品牌價值；以服務體驗增進與消費者的互動，促進消費行為，使顧客對品牌產生忠誠度，增強消費黏性。  

以代官山蔦屋書店為核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。這家複合型文化空間蔦屋書店超越了過去的蔦屋書店，以內容提案的方式重構書店空間，為用戶帶來極致體驗。從書店的外表設計到店內的各種設施陳設布置，每一個細節都體現了增田宗昭對於「生活方式」的追求。它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨特氛圍的店鋪，還有包含書籍、雜誌、音樂、電影、餐飲.多重業態的搭配組合。網絡與實體發揮相乘作用最有利，增田宗昭一直堅持，「我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網絡是行不通的，一定需要實體空間。」  

代官山蔦屋書店的三棟兩層建築幾乎保留了原木自有的特色，半透明的玻璃門與落地窗讓屋內空間與屋外自然巧妙地搭接在一起，閱讀的同時可以體會到自然帶來的輕鬆與平靜，森林圖書館由此得名。為了將用戶的體驗更加升華，蔦屋書店沒有像其它書店一樣按照不同圖書的類別擺放圖書，而是以「愛書人的個人書架」為理念，設置混合性的書架。以相關主題、興趣喜好為排列方式，讓人們可以輕而易舉地從自己想要的書找到關聯好物：料理區除了料理書籍外，還有世界各地的食材可以購買；旅行區的後面則是一個個性化的旅遊設計櫃檯，為有需求的客人即刻制定計劃.增田宗昭說，「只要我們能向顧客提交一份他『想要』的方案，那麼籤約便是水到渠成的事情。」 

蔦屋書店以「書+X」模式構建體驗場景，用設計、服務、感知來營造親切感和共鳴。「新零售」概念裡的人、貨、場重塑，在這裡生動實現了。蔦屋書店針對「黃金人群」（擁有較多知識儲備和較強鑑別能力的高品位人群），採用了「專家級導購」的營銷策略。這一策略的邏輯與英國著名的《百萬富豪的禮物買手》真人秀節目中那些拿著重金去幫富豪「花錢」，提供服務的核心邏輯完全一致。只是蔦屋書店將這個「富人的特權」批量化和標準化了。最終蔦屋書店代官山店，以每天約600萬人民幣的收益擊破了質疑的聲音。「企劃」是增田宗昭反覆提及的一個詞，蔦屋書店要做的是一個企劃公司，而不是一個僅僅把書賣給顧客的書店。那些效益不好倒閉的書店的問題就在於「賣書」，沒有站在顧客的角度去思考如何才是他們想要的方式。而蔦屋書店正是把「賣場」變成了「買場」，站在顧客的角度，為他們的內容選擇提供了多種多樣的方案與建議。 

2015年，蔦屋家電開業，這次的新嘗試則是增田宗昭對零售業模式又一次新的探索和嘗試，相較於前一次的「意義覆蓋」，這一次的「覆蓋」則更加徹底。將「書店」和「家電」跨界結合，從「內容提案」到「生活方式提案」，更新了一種全新的生活方式設計。與代官山蔦屋書店相似的是，在蔦屋家電內，不同區域類別的書籍旁邊仍然搭配著可以直接買走的產品。例如，美容書旁邊擺放的是多種多樣且富有針對性的美容儀；B&O產品在唱片區設立「店中店」.接下來的幾年，蔦屋書店又開設了湘南T-SITE、枚方T-SITE，各種提供新生活方式的設施在日本一個接一個地建立起來。在這個書籍、CD、家電販賣都不景氣的時代，它以「生活方式提案」為切入點，實現了一次又一次逆襲。近年來蔦屋書店的營業額屢創新高，代官山店甚至還帶動了整個代官山地區的發展。有人說，它打破了誠品書店對於「生活館」經營理念的推崇，也結束了誠品書店在亞洲的傳奇。如果說誠品書店是為讀者提供一個適合讀書的環境，讓人們心甘情願地想要將喜歡的書帶回家，那蔦屋書店則像一個「未來自己」的空間，放著你即將遇到和愛上的物品。對於增田宗昭來說，成為「世界第一的企劃公司」一直是他的目標，但這個第一併不是第一名，而是無論讓員工還是顧客都感到最快樂、最幸福。在未來，「選擇」與「推薦」將成為企劃的關鍵，因此大數據必須進行變革。而增田宗昭的公司CCC擁有著龐大的顧客數據，未來增田宗昭要實現的就是將兩者更加緊密地聯合在一起，讓顧客在多樣化的商品中，找到最適合自己並且能夠感到興奮的東西。中國作為世界上規模最大、最具潛力的消費體，蔦屋書店自然不願錯過。今年有消息稱，蔦屋書店中國首家店將在2020年落地杭州，但它的經營模式在中國有可能行得通嗎？中國有著比日本更激烈的競爭環境，網絡經濟的繁榮，極大地壓扁了傳統零售商的生存空間。隨著阿里、京東、蘇寧對新零售的布局，這條賽道的競爭必將更加激烈。在不同的國情、收入水平和消費能力之下，蔦屋書店能否精準把脈中國人，成為他們的企劃顧問，還要打個問號。但積極的一面在於，西西弗、單向空間等新型書店近年來在中國的門店數量呈現不斷增長的趨勢。比如1993年誕生的西西弗書店，僅2018年就新增門店83家，且大多數門店不到一年就實現盈利。2018年，西西弗書店營收更是高達9億，較2017年的5.2億增長了73%。2019年，西西弗的目標是全國新開店100家，營收向15億元衝刺。據《2018-2019中國書店產業報告》顯示，西西弗書店、樊登書店、仁義禮智信書店均計劃在2019年開店100家以上，在未來三年，計劃開100家新店的品牌書店則有機遇空間、中信書店等11家。西西弗、單向空間等書店將業態拓寬，通過空間美學設計把書店營造成一個舒適的場景，以此提升讀者的體驗感。這套打法，其實多半都借鑑於蔦屋書店的成功經驗。如今「師傅」來到中國，理論上應該更勝徒弟一籌。 

2016年的雲棲大會上，馬雲首次正式提出了「新零售」的概念，之後「新零售」成了熱門。傳統便利店、傳統老牌商超的社區零售、電商巨頭的便利連鎖、便利蜂為代表的網際網路便利店，誰才是新零售真正的樣子？誰將「人」「貨」「場」全面打通？誰將線上、線下和物流完美融合，全方位升級了用戶的體驗？蔦屋書店不一定是中國市場最好的範本，但一定有極好的參照意義。傳統的銷售似乎面臨著不可挽回的頹勢，周末筆者到北京西單的君太百貨吃了個飯，除了餐飲和車庫，很多樓層冷清得讓人心寒。線下渠道不行了麼？答案必然是否定的，蘋果的Apple Store總是人滿為患，朝陽大悅城連工作日也熱鬧非凡，「悅界」（大悅城裡的一個區域的名稱）的單向空間書店一直都一座難求。那些將購物中心從「空間運營商」（把空間賣給品牌讓品牌自己去服務顧客）升級到「用戶運營商」的企業，為顧客提供有吸引力的生活提案，成為品質生活的「導師」，成為顧客未來生活的企劃師，必然讓顧客受益，進而惠及自己。奧利奧不再專心賣餅乾，而開始越來越像個遊戲公司；可口可樂也從來都沒有專心致志地只賣可樂；歐萊雅也不只是賣一瓶不乾燥的霜；所有奢侈品都不是賣給你衣服和包包。從「場景革命」開始之前，企業就知道消費者在消費的是一個個場景，而不是單純的商品。新零售的意義在於，如何利用大數據分析，將這些碎片化的場景，建構成有意義的、有趣的、個性化的「人」，為每一個顧客提供場景和意義的一體化解決方案。這正是新零售的「新」之所在，誰能掌握了這一點，誰也就掌握了未來。