文|Leo
消費升級，所有的產品都可以基於爆品模式的用戶思維重新再做一遍。
2016年紅豆居家開始由外而內地進行了一次徹底的轉型，對待產品、用戶的觀念、視角發生了巨大的改變。從那個時候起，紅豆居家將用戶放在了最為重要的位置。
現在的用戶更加關心的是一種產品所能帶來的好處、利益，使用成本怎麼樣。簡單說就是，質價比。而在傳統企業內部的管理思維中，談質量管理，談質量體系，這些都是跟用戶看企業的方式截然不同。
這個時代做產品跟過去做產品的出發點也完全不一樣。周文江認為，現在是消費者主權時代，用戶需要什麼，企業才能做什麼，而不是企業能做什麼就把什麼賣給消費者。
在11月穀倉爆品總裁營上海站，紅豆居家總經理周文江先生在現場做了精彩的分享，用紅豆居家的實幹案例，闡釋了如何打造爆品的方法論，背後真正的核心是以用戶為中心。
以下內容根據紅豆居家總經理周文江先生現場分享內容所整理。
1 不以用戶為中心必然受到市場懲罰
2008年之前，屬於工廠時代，紅豆居家是以生產為中心，把衣服做出來，通過經銷商、代理商或者流通渠道，最後才到達消費者手裡，但作為生產方的紅豆居家並不知道是誰買了那些產品以及為什麼買，只知道代理商支付貨款，工廠給他發貨。
客戶經常提的要求是，能不能夠再多供點貨，價格能不能再便宜一點，所有這一切都是短期行為。
2008年到2012年，紅豆居家做了零售渠道，也開了專賣店。服裝企業普遍採用的是買手制，所以在這個階段，紅豆居家經常開招商會，做峰會，打雞血，但這時候紅豆居家依然不是直接接觸消費者，而是渠道商。同時基於買手制，要大量供貨，產品的生產相對盲目，最後的導致了大量問題，如庫存積壓。
（紅豆居家總經理周文江在穀倉爆品總裁營做分享）
涉足零售本身沒有問題，問題在於那個時候拼的是標準化管理，這是行業內都在做的事，本質上沒有從源頭上為消費者創造價值。
庫存積壓帶來的巨大精神壓力，讓周文江在不到一年的時間裡從體重一百四十多斤瘦到了不到一百一十斤。
他後來才真正意識到問題在於，工廠時代市場供不應求，採購比銷售難，只要工廠生產效率高，做出來的東西就能比別人便宜，質量不差就能輕鬆賣掉。到了渠道時代，供大於求，生產廠商開始建渠道、打廣告、開招商會，以銷售終端為王，跑馬圈地。
所有中間環節都是阻斷企業與消費者之間交流、交互的信息攔路虎，同時也是利潤的吸血鬼。
更何況，當下已經不僅僅是供大於求的狀態，同時消費升級，人們嚮往更加美好的生活，原來的產品已經滿足不了現在的需求。
怎麼解決？
以用戶為中心，基於用戶去思考，到底什麼沒有被滿足。沒有基於用戶思考，不以用戶為出發點，不懂用戶，必然會受到市場的懲罰。
2 用談戀愛的精神對用戶，產品肯定做得好
其實作為企業的老闆，都應該反思一下，每天花很多時間開各種會，琢磨如何讓員工實現更大的產出，研究KPI、績效考核，到底花了多少心思在消費者身上呢？
如果做產品的企業老闆能把談戀愛追男女朋友的精神，拿出40%用在用戶身上，產品肯定做得好。
從很多年以前，周文江就開始親自到門店裡去賣貨，他說這對他後來的用戶思維產生了極大的影響。
最早從發傳單開始。周文江把傳單發給逛街的消費者，但是他們拿了宣傳單就直接走掉了，也不理周文江，這讓他很鬱悶。後來周文江反思，原因在於他並沒有完成自身角色上的轉換，即沒有從企業高管的身份走出來，沒有與消費者建立起更近的關係。
他發現，即便是發傳單這件小事，也需要你面帶笑臉，去用心與潛在消費者交流，「你好，我們家新店開業，歡迎到我們店裡看看。」效果完全是不同的。
很快，周文江對於人性的把握更加遊刃有餘。比如有家長帶著小孩逛街，他會讓孩子去摸一摸紅豆絨柔軟型內衣，感受一下紅豆居家的產品是不是很柔軟很舒服，小孩子是會講真話的，大概率會令大人直接發生購買行為。
到店賣貨這個做法，周文江直到現在還保持著。同時他也更加篤定一件事：一切以用戶為中心，好運自然來，這也是紅豆居家轉型成功的關鍵所在。
紅豆居家基於用戶成功打造了紅豆絨柔軟型內衣這個爆品，取得成功的核心是產品思維的整體轉變。
3 做爆品，要警惕三個大坑
在周文江看來，定義爆品並不難，爆品就是基於用戶進行創新的產物，核心是基於用戶。任何不是基於用戶需求的創新都是偽創新。
但是很多人對於爆品的理解是錯誤的，對爆品的理解不透徹導致企業在打造爆品的時候經常容易陷入三個大坑。
第一個坑，爆品不是便宜就好賣。
僅靠低價銷售的產品不會產生口碑和復購，只有把產品做到極致，通過效率降低其成本和售價，才有成為爆品的可能。
同時爆品不是追求利潤率最大化，而是利潤額最大化。
爆品是效率的革命，以量補利，薄利多銷。利小量大，利很大。比如，原來紅豆居家單款最多做5萬件，在追求利潤率的時代，一件就算賺大幾十元，也就是幾百萬元的利潤。現在，單款可以做到百萬件銷量，一件哪怕只賺十幾二十幾元錢，利潤也遠比過去更加可觀。
關鍵在於，企業的初心是用真材實料，真心對待消費者，消費者是能夠感覺到的。用戶對紅豆居家產品的評價最多的是這兩句話：「紅豆絨真的很柔軟，很舒服」，「你們家東西好，價格不貴」。
第二個坑，爆品不是簡單的款少。
爆品的核心不是減少款數，其真正的含義在於，與其把很多平庸的產品賣給有限的人，不如把一款極致的爆品賣給更多用戶。
做單款極致產品，可以做到資源聚焦。在弄懂用戶之後，專注、極致，在一釐米寬的地方，做到深度一公裡，要先讓這個產品能夠感動自己，如果連自己都感動不了，別人也不會買，企業內員工不買，產品肯定也不行。
所以，做爆品不是簡單的款少，而是要以一種極致的專注去做一款極致產品。
第三個坑，爆品不是簡單的做產品。
做爆品不是簡單地做一款產品，爆品是一種系統的方法，是產品與營銷的合二為一。做產品經理最大的關鍵在於，真正找到用戶的痛點，找到正確的品類，在做出產品之後，還要在營銷上發力，並且在打磨產品的過程中要提煉出消費者記得住的關鍵賣點。
只有真正明白這三點，才算是對爆品有了正確的認知。
而要打造爆品，產品經理是一個關鍵角色。產品經理是移動網際網路時期從網際網路企業中誕生的一個概念，並且事實一再證明，進入新時代的傳統行業、傳統企業，產品經理同樣是必需且能夠對轉型起到關鍵作用的。
4 產品經理要扮好三個角色
周文江認為，產品經理要給自己定位三個角色：第一，一個好醫生；第二，觀盲婆，算命先生；第三，工程師。
第一，產品經理是一個好醫生，要善於找到用戶痛點。
產品經理如何找痛點？
1、看數據，從暢銷品中傾聽用戶的心聲。銷售數據都是用戶花了真金白銀之後形成的，其背後是用戶的行為，周文江每天下班後看數據，晚上睡覺前看數據，早上醒來第一件事就是看數據。
2、問用戶，有的時候消費者會主動跟你說，但他說的可能跟他的行為是不一樣的。經常進店賣貨，觀察用戶進店之後的行為，比如摸、捏等，這是接近用戶、了解用戶的最好方式。
3、自體驗，自體驗是換位思考，還原用戶的使用場景，感受用戶體驗，找到用戶購買你的產品的理由。周文江家裡有幾百套紅豆居家的內衣產品，他會從版型、面料、剪裁、做工等各個方面進行試穿評估。但自體驗之後不能以自己的喜好去進行設計生產，還是要以用戶需求為出發點。
這就是為什麼紅豆居家敢於一個單品做500萬套？因為心中有數。
第二，產品經理要做觀盲婆、算命先生。
為什麼叫觀盲婆、算命先生？觀盲婆和算命先生往往能夠很準確地說出一個人的大體情況，就是因為在開始之前，他們會先去做目標用戶人群的調研，了解情況。產品經理要找出用戶的真實需求，並且要挖掘出用戶的隱性需求，也就是用戶本身就有但是說不出來的需求。
做到這一點，不光能夠滿足用戶需求，解決用戶的隱性需求就能給用戶帶來超預期的體驗，與市場同行形成差異。
第三，工程師，技術可實現。
所謂工程師，未必是真正的工程師，而是說產品經理要具備將產品從設計構想變為實物的能力，要做到技術可實現。找到了用戶的需求痛點，又抓住了用戶的隱性需求，能夠對將要做的產品做出準確的產品定義，還要有能力實現它，將產品做出來。這一點，周文江做得尤其好，很多人叫他「面料哥」，因為他為了做好產品，對於面料的研究極其深入，只要用手一摸，就能判斷出面料的成分。
紅豆居家發現，年輕人不願意穿秋褲。為什麼？因為原來的保暖內衣無論是長毛絨還是黃金甲，都有一個問題，悶熱臃腫。
能不能做一件又薄又暖的內衣？這是產品定義的問題，既要輕薄柔軟舒服，又要滿足保暖內衣共性的保暖功能。同時還要考慮一個問題，保暖是保暖內衣這個品類的基本功能，是品類特性，不能作為產品賣點。
所以紅豆居家自主研發了紅豆絨發熱內衣，相比過去的保暖內衣，紅豆絨發熱內衣面料本身輕薄柔軟，更加貼身透氣，保暖性絲毫不差。完美解決了原來保暖內衣悶熱臃腫的問題。
而在這背後，更多的是技術的應用。
紅豆居家提出了柔軟指數，但柔軟究竟是什麼意思？柔不等於軟，柔對應的是剛，比如鋼絲是有一定硬度的，但可以彎曲。什麼是軟，物體瞬間的形變、瞬間的彎曲、緩衝的過程是軟度的體現。
體現在服裝面料上，柔軟就是一種很細微的用戶體驗感。
實現鎖溫功能的一個關鍵要素，是蓬鬆度，即羽絨服生產中所講的蓬鬆度，因為羽絨的蓬鬆更容易阻斷空氣對流，熱阻越大越溫暖。
而要實現這些，就需要有技術實現能力，有科學做支撐。
軟度是沒有公認的行業標準的，為了測試軟度，紅豆居家花了7萬歐元從德國購買了一臺餐巾紙企業才會使用到的聲波檢測設備，通過聲波法檢測面料軟度。再通過壓陷力測試檢測面料的蓬鬆度，通過面料的心形環高度測試檢測面料柔性。
據此，紅豆居家給柔軟型內衣制定了標準，發布了柔軟型內衣企業標準白皮書，為柔軟型內衣這個品類佔領市場高地打下了堅實的基礎。
在營銷層面，這些經過科學檢測得到的數據指標，都成為了紅豆絨柔軟型內衣的賣點，是有說服力的，能夠讓用戶記住的。
也正因如此，才有了「採用6國柔軟原料，9道柔絨工藝，實現3級柔軟面料」的紅豆絨柔軟型內衣，而不叫「紅豆絨保暖內衣」。
柔軟型內衣成為爆品，紅豆居家也形成了自己的系統打法，也可以說萬變不離其宗，就是基於用戶打造極致產品。
2020年，紅豆居家做了柔軟型內衣的升級，用鄂爾多斯山羊絨做了一款羊絨內衣，面料單位克重做到只有150克，可以說是薄款內衣裡很輕的，厚度只有普通內衣的1/3，30分鐘內最高升溫值8.1攝氏度。
（圖左為紅豆絨柔軟型內衣羊絨系列，右邊為普通保暖內衣）
如果說最初開發柔軟型內衣是根據消費者的內衣需求痛點，研究面料工藝，在新產品的研發上，更多的是針對於人的皮膚進行了深入的研究。
貼身穿羊絨製品會有刺癢感，這是一個關鍵痛點，也是一個真需求。如何解決？
首先要弄清楚為什麼會有刺癢感。羊絨雖然蓬鬆且軟，但它有剛性，不易彎曲，並且頂部是尖的，而人身上有毛孔，毛孔越大，這種刺癢感就越強。
要解決這個問題，需要從工藝下手。紅豆居家先用高端橡膠毯工藝把羊絨壓平，使羊絨纖維與人皮膚由點狀接觸改為面狀接觸。但高溫處理之後羊絨面料會變硬，這時候需要再通過呢毯工藝重新恢復其蓬鬆度，還原其親膚的柔軟性。
其實可以看到，做產品創新的過程，就是基於用戶，不斷地去解決一個又一個矛盾。
紅豆居家的例子也印證了一句話，「人叫人千聲不語，貨叫人點首自來」。打造極致產品的背後，其實是紅豆居家對用戶的深度洞察。
5 與用戶建立強連結
2020年，新冠疫情在上半年對所有傳統行業都產生了極大的影響，紅豆居家也受到了波及。
但在國內疫情有所緩和之後，紅豆居家迅速恢復。在銷售方面，到10月份已經全面超過2019年同期，全年銷售額穩定增長。在今年的雙十一期間，紅豆居家紅豆絨柔軟型內衣累計銷量高達192萬7941件，平均每分鐘賣出1339件，全渠道銷售額累計超過3.2億元，相比2019年雙十一有大幅增長。
這組數據背後是什麼？基於用戶打造的爆品是關鍵，另外一個同等重要的關鍵要素就是企業與用戶的強連結關係。在這個流量獲取成本越來越高的流量紅利後時期，留下更多用戶更重要，因為這不是一錘子買賣，他們還會產生復購，會進行口碑傳播，產生裂變。
紅豆居家的官方微信公眾號上，有超過400萬的粉絲，可以說基本都是高質量留存的忠實用戶，這構成了紅豆居家的私域流量。
私域流量需要經營，只有如此才能夠與用戶建立強連結。在四五年以前，紅豆居家就成立了用戶管理科，有專門的人與消費者進行交流互動，紅豆居家的微信公眾號，也有專門的團隊在運營維護，紅豆居家發布新產品會在官微上發布，做活動會在官微上發起，對於粉絲的留言，專門有人進行回復互動，對於用戶提出的意見，統一收集匯總，從中挖掘用戶的真實需求、隱性需求。久而久之，紅豆居家與用戶之間的關係，更像是朋友。
新冠疫情之後，紅豆居家業務的迅速恢復和增長，更是直接反映出這種與用戶建立強連結的長效意義。當疫情導致線下門店停擺，很多用戶在線上問紅豆居家，還能買到紅豆居家的內衣嗎？有的人在天貓旗艦店上購買，有些在唯品會上購買，包括紅豆居家自己搭建的社交電商平臺：小程序商城等等，爆品加上用戶強連結，成為紅豆居家對抗新冠疫情的最大免疫力。
並且，經過疫情的衝擊，紅豆居家與用戶之間的線上連結更強了，甚至更多用戶形成了線上購買的習慣，這種習慣一旦形成就很難改變。
線下門店提供的用戶體驗，線上是與用戶進行交流、建立連結並留存用戶的最便捷通道，同時也是進行傳播的最快速的途徑。因為在移動網際網路時代，每個人都是一個傳播節點，他們既是消費者也是傳播者，每一個用戶的裂變能力都能為企業帶來巨大的增量流量。
寫在最後：
經營企業就是經營用戶，用戶是企業最大的資產，而產品是真正使企業與用戶聯繫起來的紐帶。周文江在內部經常講一句話，叫做「三點一線」，用戶痛點產生了研發爆品的產品定義點，從產品定義點又提煉出了營銷的關鍵賣點，三點合一，始終是基於用戶，基於競爭對手，基於行業。
一以貫之，如果起點選錯，則步步皆錯。
做爆品的最高境界，是產品成為品牌的代名詞，品牌成為品類的代名詞。現在，提到紅豆絨，就會想到柔軟型內衣，紅豆絨已經成為柔軟型內衣這個品類的代名詞。周文江說，紅豆居家要把服裝科學進行到底，用工匠精神做極致產品，未來要做中國最柔軟的內衣，最硬的品牌。
當然，也如他所說，成功是一場精心策劃的運營，只有掌握規律，精心設計，成功的機率才會更大。