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過來人談校園招聘和人才培養的關係
近年來，校園招聘倍受各大企業的重視和關注，管培生項目一直也是各大企業爭奪年輕高潛人才的一條重要途徑，例如大家所熟知：「萬科、碧桂園、華為、寶潔、瑪氏、京東、騰訊為代表的知名企業」。從校園選拔出符合企業價值觀、高潛力的優秀人才，為企業培養未來領軍人才、核心骨幹人員、中層管理人員進行人才儲備。從自己多次主導校園招聘和管培生項目實施經驗來看：校園招聘只是開始，如何讓管培生人才培養梯隊項目與業務發展緊密銜接並落地才是終極目標。
與不少HR同仁交流中得知大家在管培生培養上有很多困惑和痛點，雖然在內部管培生項目定位為人才梯隊建設重要的一環，但是在具體的落實以及項目完成後與其他人才發展項目的銜接上，都會存在虎頭蛇尾、項目執行打折，甚至項目夭折的現象，正如大家常說「通往成功的路很多，失敗的原因盡數相同」，在管培生項目的實施過程中，高管支持的力度大小決定著項目到底能走多遠，內部資源與晉升空間有限以及項目開展本身與起初定位的差異，都導致管培生項目的開展面臨諸多挑戰。
隨著業務發展的不確定性和調整，如何爭取高管團隊、業務部門的支持，如何做好項目前期業務需求分析，以終為始清晰定位項目目標，運用創新招聘方式招到高潛力、文化認同的人才，在應對人才多樣性需求做好培養發展體系，以及增強對企業文化的認同感從而降低人才的流失等一系列內容都是企業在運行管培生項目持續關注並亟需解決的問題，今天藉此文章，拋磚引玉，希望能給大家帶來一些新的啟發。
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管培生項目失敗的五大原因
一、不清不楚的管培生項目定位
（1）項目定位錯誤。管培生項目作為以儲備未來核心人才和以人才梯隊建設為目的的發展項目，需要評估當前人才架構與未來業務需求之間的差距、企業內部的發展空間，以及是否具備人才培養文化的「土壤」供管培生成長等先決條件後，再進行立項考慮；否則，錯誤的定位會導致實施開展中與其本身的定位存在差別，會導致效果不佳，甚至項目夭折。
（2）崗位需求沒界定清楚。沒有精準分析崗位需求，有些崗位需求可能通過社招更直接更有效，不是為了儲備而儲備。
（3）人才培養觀念落後。這是很多企業常見的現象，認為學生是一張白紙，便宜、可塑性強，容易洗腦和忽悠、成本低。
（4）跟風隨大流。看到別的企業在做管培生項目，我們也去做吧，沒有考慮到企業到底需不需要？沒有想清楚如何培養，業務是不是真的需要？
二、缺乏管培生項目運作的基礎體系
（1）缺乏體系支撐。缺少支撐管培實施全面的培訓體系，例如：課程開發體系、講師體系、評估體系、制度體系、驗收體系。
（2）缺乏真正能輔導帶教的師資隊伍。這裡指的是相對專業的輔導人員，包括內部導師、帶教導師、輔導員、項目執行主導人員。
（3）內部資源有限。內部資源投入不夠與晉升空間有限成為管培生項目體現價值的最大阻礙。
三、缺乏高管人員、業務經理的影響力和資源的支持
（1）高管支持的力度大小決定著管培生項目到底能走多遠。在管培項目運作中，高管要參與項目前期需求調研評估、項目設立和準備階段、面試與選拔過程、給予管培生非正式的諮詢輔導等環節，如果沒有高管團隊的支持，項目的實施實際上很難真正落地。
（2）缺乏業務部門的支持。項目執行過程中，多數失敗的原因是培養處於半放養狀態，缺乏系統性輪崗帶教、業務知識、項目鍛鍊，說的好聽叫輪崗，實際是稀裡糊塗的輪崗安排。
（3）HR一廂情願推行。執行過程變成了HR的工作，到最後業務策略、戰略調整，業務老大不買帳，最後不要了，這個時候HR其實很痛苦。所以，人力資源部門需在項目培養期與輪崗部門、定崗部門責任人保持不定期跟蹤與管理，其中包括了解項目是否按照計劃進行，是否需要調整和溝通，部門同事的反饋以及觀察管培生的穩定性等。
四、管培生流失率高
管培生的發展和保留是很多企業面臨的一大挑戰，導致管培生流失的原因梳理一下無外乎有：
五、缺乏必要的組織培養環境
作為招聘一條基準線是：招人要負責任，所以要綜合考慮，管培生招進來以後，現在的組織環境是否有利於管培生夥伴的成長和學習，導致管培項目失敗的原因之一就是組織內部培養環境出現問題。
（1）缺乏正向的組織風氣。如果組織風氣過於壓抑、緊張、懶散、消極、有負能量行為現象。那麼，當95後新鮮血液進入企業後，感受到這樣不好風氣，將直接影響到管培生們的留存。
（2）老員工不願意教。第一，對他們來說是一種威脅，如果培養出來，公司會不會替換我，第二，這些管培生成長起來會直接導致影響到的老員工晉升通道，這需要企業正確引導，需要全盤考慮的問題。
（3）新老工資倒掛。這是大多數企業面臨的普遍情況，管培生的項目定位決定著薪酬策略定位，或多或少會對現有的薪資體系有些衝擊，所以要考慮如何平衡好這種情況，做好預案措施。
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如何界定管培生人才培養項目定位
一、如何去界定管培生項目的定位
二、案例：「京東集團」的人才培養項目定位
京東集團CEO劉強東先生曾宣稱，迄今為止自己做得最正確的事，並不是建立自有物流系統，而是建立京東的管理培訓生機制。在各行業普遍面臨「人才荒」，尤其是高端管理人才匱乏的局面下，很多企業將視野放到管培生招聘上。成功的管培生項目從開始就與企業戰略高度相關，服務於企業未來的人才戰略。
京東管培生目標是「培養一群真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔的人才。
京東集團管理培訓生項目「TET（Trainee Eagle Team）成立於2007年，做為京東戰略級人才項目，旨在從內部培養高度契合京東價值觀、真正熟悉京東業務、推動並實現戰略落地的中高層管理者。為了幫助新加入京東的高潛質畢業生快速成長，京東為管培生提供專屬培養計劃，以「領導階梯」為培養階段，以「從實踐中成長」為指導理念，培養計劃中包含輪崗歷練、項目競賽、職務拓展、影子計劃、高管助理、京鷹沙龍等多種方式。通過這些定製的培養計劃，一方面促進個人角色的不斷轉換、加深多業務領域的理解，另一方面全面提升領導力，打造複合型管理人才，管培生項目已有10個年頭。自立項以來，為公司的多個核心業務部門培養了一大批優秀管理人才。在京東的管理者中，管培生的平均年齡較其他管理者年輕5.5歲。
京東管培生項目在業界一直享有很高的知名度，據不完全統計（資料來源網絡）：
現任一號店CEO餘睿，2008年加入京東任管培生，2014年年中晉升為京東集團副總裁，2016年出任一號店CEO；
現任劉強東助理張雱，2011年加入京東管培生，京東旗下52家關聯公司法人代表或執行董事；
京東電商雲事業部總經理任成元、手機業務部總經理葉威、京東家電事業部冰洗業務部總經理於海軍、京東戰略人才發展負責人紀冬妮、京東酒類採銷部總經理楊葉、京東美妝總經理祁婷、京東農業電商部總監範天陽等等。
小結：從京東的管培生案例可以看出，管培生項目實行成功與否與高管層的支持和業務部門的把關密不可分，高管層的積極響應、影響力對管培生的高關注度是項目運行的一針「強心劑」決定著管培項目成功的核心關鍵，當然，還需要思考的是像劉強東如此重量級的企業家都如此用心去培養人才，為啥多數企業做不到了？
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設計可落地式管培生交付關鍵要點
一、以終為始，明確項目定位
（1）以終為始進行定位。「人才強企」是企業重要的長期工程，人才培養項目必須從企業期望實現的未來戰略結果著手、思考與規劃，管培生項目作為以儲備未來核心人才與建設人才梯隊為目的的發展項目，企業需內外審視，以終為始進行項目定位。
（2）長期培養工程。管培生項目是人才發展中的一環，管培生的發展是需要長期培養的，也更需要企業高管層、業務領導人的持續性支持與關注
二、保駕護航，明確各方培養職責
（1）達成共識，保駕護航。管培生項目的開展需從業務實際需求和角度出發，高管和業務領導層應作為項目實際發起人，從公司層面主導並承擔各種相關資源予以支持，人力資源部應該明確自我定位，在內部可以是項目推動者、幫助業務解決實際用人問題，但絕不應該「單槍匹馬」作為項目單獨或主要發起人運營和執行整個項目
（2）高管人員。要充分營造參與感，想盡一切辦法讓高管參與管培生項目設立和準備階段、面試與選拔過程、定期與人力資源溝通管培生的進展、給予管培生非正式的諮詢輔導，擔任特殊項目導師，負責激勵與輔導、描繪願景，解答疑惑，參與管培項目驗收評估。
（3）帶教導師。通常分為：輪崗導師、專業教練，主要職責為職業輔導、帶訓評估考核，通常由價值觀優秀、經驗豐富、具備相當理論和實踐水平的夥伴擔任。
（4）HRBP團隊。負責制定並執行管培生培養方案、管培生日常管理與跟蹤、考核評估、關鍵環節引入高管以及通用類、企業文化融入類培訓課程的組織實施。
三、科學甄選與價值觀文化融入
（1）建立管培生勝任力模型，除了能力潛質是企業在選拔管培生時最為看重的條件外，文化認可與價值觀匹配顯得尤為關鍵。需要將這一標準落實到具體的人才選拔上。
（2）文化價值觀融入。提前為管培生量身定製的方式與其持續性的交流與互動。一方面，讓管培生感受到企業高度重視的同時，提前對企業文化、環境以及崗位情況有所了解，確定是否與自身期望相一致幫助管培生更好的從學生到職場人轉變，陪伴他們成長並建立企業歸屬感。例如：配備專職導師、企業文化團建、邀請參加企業開放日、提前實習了解崗位、邀請參加重要文化活動、定期大事件推送等。
四、設計可持續的績效考核與淘汰機制
（1）設計管培方案的時候還需要考慮績效考核和薪酬如何設計，需要考慮績效考核標準集團/事業部是否一致、評價標準是否一致、薪酬標準是否一致？是否要差異化。
（2）設計績效考核與淘汰機制的目的是：傳遞考核壓力、增強管培隊伍活力，區分優秀與普通，鼓勵鼓勵對標學習，夠激發大家的學習意願、奮鬥和拼搏精神，讓人願意去成長，去改變。
（3）管培生項目不可能所有人都合格，如果要保證隊伍的水是「活」的，就要請不合適的人離開，把人留在一個無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈。
（4）績效反饋溝通對於管培生項目運作至關重要，績效反饋原則對事不對人，描述而非判斷，不是陳述事實，而是聽他的情緒，重視他的感覺，同理他，重點談未來。要做好日常及時輔導和溝通，對於表現待提升的夥伴需要要幫助他看到希望，激發潛力，回顧成長，與他一同制定IDP成長計劃。
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如何基於721學習定製化設計培養場景
一、721學習法則是什麼?
721學習法則是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構築生涯發展規劃》 中正式提出。
721法則認為成人學習70%來自真實生活經驗、工作經驗、工作任務與問題解決，20%來自反饋以及與其他角色榜樣一起工作並觀察和學習該榜樣，10%來自正規培訓。
721學習法則重點強調了四點：學習主體非常重要，學習的根基是實踐，反饋是不可或缺的環節，同伴是重要的學習資源。
培養方式在與時俱進，但不變的本質是：對人的關注和培養，用夢想和激情把人點亮。
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某知名電商公司通用管培生培養方案（項目案例）
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