它不是美團，也不想成為美團。
文 |金愷悅@36氪出海
編輯 |趙小純@36氪出海
圖片來源 |Unsplash、Doordash 官網
文章來源 |36氪出海(ID:wow36krchuhai)
2012年深秋的一個傍晚，四個史丹福大學的學生把一家甜品店的店長 Chloe 團團圍住，開始向她推銷自己開發的企業服務軟體，也許是聽夠了「讓天下沒有難做的生意」之類的豪言壯語，Chloe 對幾個年輕人非常冷淡。
末了，不勝其煩的 Chloe 甩出厚厚一沓單據，「你們要是能幫我解決這個問題，我就讓你們開張。」
這是小店的外賣記錄。受制於規模，Chloe 的小店的接單能力已經突破極限，不得已，Chloe 只能親自出馬，在地廣人稀的「大農村」奔波十幾公裡為客人送外賣。一天下來，單子送得很慢，店面顧不上照看，油錢賠進去不少。
說者無意，聽者有心。幾個年輕人靈光乍現，瞬間發現了一條創業的新路子。2013年，Doordash 的前身在一間學生宿舍誕生。
彼時，太平洋的另一側，剛剛在團購業務中殺出一條血路的美團組建了一個研究團隊，由元老王慧文帶隊，開始研究中國市場上的一個新賽道--外賣。團隊著重對標研究了中國的到家美食會和餓了麼，開發了自己的外賣平臺。2013年底，美團外賣正式對外公布，甫一開局即入駐30個城市，一夜之間和餓了麼分庭抗禮。
兩個年輕的團隊幾乎在同一時間選擇了同一條賽道。而時間也給了他們豐厚的回饋。Chloe 可能沒有想到，她的一番埋怨間接締造了一家上市公司，2020年12月9日，Doordash 在紐交所IPO，收盤價高達189.51美元，較發行價上漲85%。而在中國，美團自2018年來股價一路飆升，近期一度突破每股290港元大關，而在這個過程中，美團外賣一直被資本市場視作美團持續增長的引擎。
有人說，Doordash 是「美國版美團外賣」。誠然，二者有著相似的起點，又涉足相同的領域，但放在顯微鏡下觀察，與其說 Doordash 是美團外賣的翻版，不如說兩家企業是在兩個不同的市場環境下，探索出了兩套形似而神異的商業模式。今天，當流量見頂，中國外賣小哥受困於算法，大小商家為日益拔高的抽傭叫苦不迭時，我們回看 Doordash，再對比中國的外賣平臺, 也許可以看到外賣這門生意的另一種選擇和答案。
從零到一，還是錦上添花
溯源中美兩個外賣市場，二者形成的過程有著非常大的差異，而這樣的差異也造就了兩種氣質完全不同的外賣企業。
中國的外賣生意，本質上是一個被新科技催化的嶄新事物。進入21世紀第二個十年，中國的城鎮化程度迅速提高，在收入水平上升和工作時間延長的雙重作用下，人們自己做飯的意願下降，快速就餐的需求上升。而從餐飲企業的角度看，2008年後商鋪租金和人工支出都迅速上漲，堂食成本不斷上升。餐飲企業亟需提升翻臺率、攤薄租金成本。受制於國人當時的消費習慣和中國餐飲重資產、低標化的狀況，並沒有多少餐館自營外賣業務，這就讓一批在網際網路時代成長起來的企業看到希望，藉助網際網路的便利，創業者可以自建平臺，高效連接餐館與用戶。
而美國的外賣平臺更像是原有外賣網絡的迭代和補充。比起中國的「一步到位」，美國的外賣行業經歷了幾個階段：在上個世紀，美國的大型連鎖餐飲和有實力的個體餐館就開始自己搭建外賣隊伍，在周邊社區送餐，而在 PC 網際網路時代，又誕生了以 Grubhub 為代表的外賣信息平臺--把商家信息擺上網，由商家自行完成送餐。後來才有 Doordash 等自建配送隊伍的平臺。整體來看，美國外賣市場的發展是一個循序漸進的過程。通過幾年的擴張和收購， Grubhub，Uber Eats 和 Doordash 成為了北美地區規模較大的外賣平臺。其中 Grubhub 和 Uber Eats 主攻大中城市，Doordash 在低線城市滲透更深。北美外賣平臺飯糰 CEO Randy 表示，北美用戶利用外賣點餐的習慣一直都存在，平臺沒有必要為教育用戶而發放大額補貼，北美更多是在一個存量市場中解決優化的問題。
美國大型餐飲連鎖企業很早就建立了自己的外賣團隊
圖：Unsplash
而從平臺進化的速率看，北美外賣平臺也更傾向於「小火慢燉」，Randy 介紹，外賣行業需要大量的勞動力參與，邊際成本高。和北美網際網路企業傳統的「重技術拓展、高邊際收益」的打法有所區別，這也導致北美的外賣平臺迭代趨向穩健，不傾向選擇重地推、高補貼的方式。
見縫插針，還是「強行入夥」
美團和 Doordash 都不是各自國家外賣行業的先行者，後來者居上，往往要依靠快速擴張。而在擴張這件事上，美團和 Doordash 顯示了各自的神通。
美團得以在一夜之間比肩餓了麼，迅速佔領市場，離不開兩個關鍵因素，一是在"千團大戰」後期，美團憑藉強大的地推能力聚攏了一批忠誠度高的餐飲商家，這些商家在美團外賣誕生初期第一批入住平臺，迅速幫助美團解決了從無到有的問題。另一方面是，美團的下沉工作做得夠紮實。在早期的調研中，王慧文團隊發現，對手為了快速啟動城市業務，往往只把大城市高校周邊有外賣業務的餐廳放上網，而後期卻沒有進一步跟進。這就在一些城市形成了巨大的空白。於是乎，美團迅速殺向餓了麼沒有顧及的空白市場，進駐低線城市，讓不做外賣的餐廳做起外賣，在對手的大後方建起了自己的根據地。
而對比財大氣粗的餓了麼和手握商家資源的美團，Doordash 進駐一個城市的做法頗為「偏門」。成立早期，Doordash 沒錢沒門路，以至於幾位創始人還要在工作不太繁忙時親自下場送外賣。而為了創造第一批「進場」的餐廳，Doordash 的創始人想出一個奇招，他們把小城所有知名的餐館都列到了網站/App 上，然後自己扮演起了商家，每當有用戶點單，Doordash 的後臺就自行接單，並派出外賣員趕到對應的餐館再去下單，出餐後把外賣送給顧客。這種手段成本不低，也拉長了送餐時間，但效果明顯，Doordash 迅速積累起一批忠實的「懶人」用戶，然後，Doordash 的地推人員就會拜訪蒙在鼓裡的餐廳老闆，邀請他正式進駐 Doordash。很多不想自己維護外賣隊伍的老闆欣然接受這種「帶客入駐」的方式，Doordash 也坐實了商家資源。至今，在美國很多小城市，Doordash 仍舊在延續這套打法。
自建配送 ，還是騎手眾包
一家外賣平臺最核心的業務就是「配送」，而在搭建配送體系的過程中，美團和 Doordash 建構了截然不同的配送模式。
作為新生事物，中國的外賣平臺必須要迅速教育用戶並培養粘性，這就要求平臺必須做強用戶體驗，也就是王興說的「用戶第一」。以美團外賣為例，為了保障訂單的準時率，美團在眾包外賣員團隊之上建立了專送團隊，有底薪，有業績指標。維繫專送+眾包的配送員體系開支巨大。美團公開資料顯示，2019年，美團外賣從每個訂單約獲得7.06元的配送收入，但有6.21元將用於支付騎手薪酬。前段時間被外界廣泛詬病的美團外賣算法--超腦智能調度系統也是美團重資產運營的印證。投入大量人力物力開發了這一套涉及眾多參數、極其複雜的算法，一定程度上是為了在維持自建配送隊伍的前提下，儘量拉高每次配送的收益。
而美國外賣平臺的模式顯然要「輕」很多。中國的外賣做的重，歸根結底是因為底子薄。申萬宏源數據顯示，我國大部分中小餐飲長期處於薄利多銷的階段，淨利潤僅為8%-12%，且不斷受到人工成本和租金成本上升的擠壓，這導致大部分中小餐飲無力自建外賣配送團隊。而在美國，早在上世紀中葉，規模較大的餐館都開通了配送業務，顧客非常了解外賣的模式，對配送費的敏感度也普遍低。這意味著 Doordash 平臺不需要把重心放在教育用戶上，建立專送隊伍意義不大。
此外，Doordash 將來自騎手的一部分成本成功轉嫁給了消費者。Doordash 將外賣配送費分為3部分，基礎配送費（Base Pay）額外費用（Promotions 在尖峰時段和遭遇極端天氣時收取）以及騎手小費（Tips，由用戶自願定價支付）。其中，基礎配送費和額外費用由平臺和騎手分成，小費則全部歸屬騎手。事實上，出於消費傳統習慣，大部分歐美消費者都會給騎手小費，而平臺會視用戶給出的小費數量同期調整其他兩項配送費的分成比例，這樣一來，Doordash 用更加隱形的方式降低了自己平臺的成本，而騎手也可以利用小費獲得更多額外的收益。
平臺管制，還是用戶激勵
一個成熟的配送系統能夠落地，不僅需要算法工程師和運營團隊的頂層設計與操作，更要依賴成千上萬名在神經末梢的外賣騎手完成好接單、取餐、配送等動作。而在對待終端騎手這個問題上，中美兩國的外賣平臺展現了巨大的差異。
一篇《外賣騎手，困在系統裡》向普羅大眾揭示了中國外賣員的艱辛，為了保障單次配送的收益，騎手送餐的時間在不斷被壓縮，交通安全、極端天氣等影響配送速度的因素被淡化。總體來看，為了保障複雜的配送模型能夠精準地運行，進而保障平臺的收益，中國外賣平臺對外賣員都採取了非常嚴格的管控：專送騎手不允許拒絕訂單，眾包騎手配送超時即扣減配送費，而騎手為了準時到達時常違反交通規則。算法幫平臺實現了高收益，但也將騎手置於非常艱難的境地，平臺最終也要承擔這種規則帶來的負面輿論。
而以 Doordash 為代表的歐美外賣平臺，則為外賣騎手和平臺間的關係開闢了另一條道路。在「配送時效性」這個關鍵問題上，Doordash 的規則對騎手更加友好。騎手的配送全流程可以分為騎手出發到店取餐、等待出餐、送餐給顧客三段。中國平臺普遍的做法是，考核騎手從出發到送餐給顧客的全時段，只要整個流程的時間超過算法預設的時間，則騎手就面臨罰款。而 Doordash 的考核邏輯為，只考核騎手取餐和送餐的時間，中間的「出餐速度」不計入騎手配送時間。而且，相較於中式的「遲到即扣款」，Doordash 的規定是，騎手到店取餐和送餐到顧客各有一段高達20分鐘的靈活時間，允許騎手稍晚到店或稍晚送達。此外 Doordash 對於一次送多單，以及在停車較難的區域做配送的騎手還分配了額外的時間。
而除了配送時間外，Doordash 在接單過程中也體現了更加人性化的一面，在系統派單到騎手後，每個騎手都有90秒的時間決定是否願意接單。如果連續拒絕訂單，也不會受到平臺懲罰（在中國，眾包騎手多次拒絕訂單會被停運一天）。而在每完成一個訂單後，平臺也會給希望短暫休息的騎手最多35分鐘休息的時間。
這樣寬鬆的配送政策，是否會影響平臺的服務體驗呢？事實上, Doordash 設置了一些底線型的配送規則，比如，如果騎手到店和送餐到顧客兩段時間中有一段超時達到20分鐘以上，Doordash 將永久取消騎手的送餐資格。另外，小費機制也在這個過程中發揮重要作用，出於對更多小費的預期，騎手有送餐更快的動力。總體來看，中國外賣平臺更重「管控」，而 Doordash 關注「激勵」，希望用一個相對平衡的工作環境和激勵型的政策提高騎手的準時率。飯糰 CEO Randy 表示，兩國外賣平臺的區別在於，中國平臺重視自身監管騎手的履約程度，而外國平臺把這種監督、管理權讓渡給用戶，給了騎手更多靈活的空間。
尾聲
憑藉著幾年間迅速擴張的規模，Doordash 在美國資本市場一路高歌猛進，成為萬千投資者的寵兒。但是，輝煌的表象下，Doordash 也面臨著許多挑戰：疫情期間，美國政府的關閉堂食政策為 Doordash 帶來大量額外訂單，那麼在疫情得到緩解後，人們對外賣的需求是否會下降？再比如，雖然股價一路高歌，但 Doordash 仍然處在巨額的虧損中。期望與盈利能力間的落差，Doordash 將如何解決？
不同於美團打造本地生活平臺，覆蓋團購、住宿、票務、外賣多領域布局，Doordash 的江湖仍然局限在外賣板塊。Doordash 的傳奇能否一路繼續，這個問題還需要時間來回答。不過 Doordash 的價值也許在於，它向我們展示了企業的另一種可能：公司賺錢是本能，但在賺錢的同時為商業環境帶來一些正面的導向，也是一種難得的功夫。
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