現在幾乎每個企業都面臨著年輕員工難以管理的問題。這些90後、95後自信自強，知識面廣，喜歡接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我為中心，受不得委屈，甚至一言不合就離職，留下身後一臉懵圈的老闆和長輩們。年輕員工流失困擾著企業，據統計，70後的第一份工作在職時間平均超過4年，80後是3年半，90後則為19個月，到95後驟降為7個月，如今連「秒辭」都不罕見。中國青年報社社會調查中心聯合問卷網對2001名受訪者進行的一項調查顯示，83.0%的受訪者坦言身邊存在「秒辭」的年輕人。
不論是這種離職問題，還是企業中的管理問題或是人生中的難題，對有些人而言能迎刃而解，但對有些人來說則無法逾越。一個人認知的層次決定了他的思維方式，也決定了他所採取的措施，方法不同，結果也會大相逕庭。下面用六級認知加以說明。
1
-THE FIRST-
低級認知者
畫像：不思改變
認知特點：視野裡是一堵牆
思維結構：因為思維
低級認知者在遇到問題時，如同困在竹筒內的蟲子，面對竹節時看到的是「一堵牆」，自然也就束手無策。此時，他要麼在角落裡抱怨，要麼離開這裡另尋一個「竹筒」。結果發現，就像青蛙即使更換了池塘，也無法讓自己的聲音變得婉轉，於是繼續埋怨、換地。當這類管理者解決員工流失問題時，他們會消極地對待，滿肚子抱怨：因為企業的工資不夠高、辦公環境不高端、企業在三線城市、人才競爭太激烈、年輕人心態浮躁、獨生子女抗壓能力弱……在這些管理者的認知世界裡，世上哪有什麼「錢多活少離家近」，還不受委屈的工作。企業需要螺絲釘，他們卻希望自己來扛大梁。「現在的年輕人不是在找工作，而是在找感覺，即使最喜歡的菜，天天吃也膩了，工作又怎麼可能讓人處處滿意？遙想當年，『我是祖國一塊磚，哪裡需要哪裡搬』，現在年輕人這是怎麼啦，真搞不懂。」 他們這樣認為。
這些管理者滿眼都是理由，問題始終無法解決。實在逼急了，至多提出一些不切實際的做法，譬如大幅度漲薪等，要麼死豬不怕開水燙隨你怎麼說，要麼「此地不留爺，自有留爺處」，灰溜溜地換一個「池塘」。
在這類人的思維裡，都是「因為」，一旦遇到困難就認為是「因為外界和他人的原因」，從不反思自身的問題，導致一葉障目，不見森林。
2
-THE SECOND-
初級認知者
畫像：改變結果
認知特點：視野裡是一個點
思維結構：結果思維
初級認知者在遇到問題時，心態有所改善，認為只要自己足夠努力就能解決問題。如同困在竹筒內的蟲子，面對一處竹節就開始「吭哧吭哧」愚公移山，至於結果不得而知。
當這類管理者解決員工流失問題時，他們習慣於試圖改變結果，採取「堵」的策略。譬如說，員工入職前籤訂競業協議、保密協議、高額培訓協議等，有的甚至要求員工在入職表上至少填六個以上親屬的名字。工作中還採取喊口號打雞血的辦法試圖增強員工積極性，如果離職要辦理繁雜的手續，在離職提出時間、工資、提成等方面做文章，甚至不惜用高額違約金來留人。
這些管理者往往只看到了離職結果這個「點」。事實上，在員工眼裡，企業是你的「家」，而不是我的「家」，我只是一個「打工者」。通過提高離職成本，雖然部分員工被迫暫時留下，但留住人留不住心，他們得過且過甚至投機鑽營，對企業造成更大的傷害。而對那些熟悉法律的員工而言，根本不會顧及那些不具備法律效力的內部制度，直接撂下挑子走人。
試圖改變結果的思維，相當於在築堰塞湖，在沒有解決水源流入的情況下，堤壩只能越築越高，直到某一天一潰千裡。
3
-THE THIRD-
中級認知者
畫像：改變原因
認知特點：視野裡是一條線
思維結構：原因思維
中級認知者在遇到問題時，認為辦法總比困難多，並開始藉助工具或周圍的資源。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時不停地思考為什麼。為什麼不能打通？是因為花費時間不夠多？於是更加廢寢忘食地努力；為什麼速度太慢，是因為工具不行？於是開始尋找更好的工具或練得牙尖齒利；為什麼沒有打通？因為沒有借鑑別的蟲子成功的經驗等等。總之會想各種辦法艱難過關，但接下來面對的是一個又一個竹節。這類管理者解決員工流失問題時，會尋找離職的原因，希望通過改善條件來留住員工。譬如，員工對食堂有意見，就改善飯菜質量；如果薪酬偏低，就稍微提高員工待遇；如果員工對罰款怨聲載道，就由負激勵改為正激勵；如果員工感到工作壓力大，就增加娛樂設施、提供旅遊和舉辦業餘文化活動；如果員工沒有歸屬感，就實行股改分紅……可問題總是解決不完的，當企業耗費大量的資源解決這些問題後，卻發現畸高的人工成本已嚴重侵蝕了企業利潤，直至企業不堪負重。關鍵問題是，有些人哪怕高薪也留不住，也許壓根企業的方向就錯了。
在這些管理者的視野裡，看到的是導致員工離職的那些由因及果的一條條「線」，於是便逐一解決這些「線」上的因素。相當於在給員工蓋「房子」，並不停添置家具，但當員工看到隔壁的那家企業已經蓋好了自己所需的「房子」時，便頭也不回的投懷送抱，只留下這些管理者不甘的嘆息聲音。
4
-THE FOURTH-
中高級認知者
畫像：回歸本質
認知特點：視野裡是一個面
思維結構：目的思維
中高級認知者在遇到問題時，不會急於解決問題，而是先觀察、研究問題的成因和規律。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，不會盲目下手，而是研究竹子生長的規律，竹子的結構，竹節形成的原理等，把打通竹節這件事徹底揣摩透了，然後分析出哪些地方薄弱，從而輕鬆過關。
在《教父》這部電影裡，有一句經典的臺詞：「花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運」。當這類管理者來解決員工流失問題時，他會拋開表面原因，去分析離職的本質究竟是什麼，員工需要什麼，缺少什麼，然後以終為始，擬定出一套留人的策略。譬如，員工穩定首先需要獲得尊重，於是就建立起企業的尊重文化；員工留下需要看到希望，於是完善了薪酬和職級晉升體系；激發員工的活力需要利益捆綁，於是設計出在崗股；員工需要內部公平，於是涉及員工利益的事項，實行公開公平公正處理，並允許舉報……當觀念實在不能統一時，那就去統一目標。
在這類管理者的視野裡，看到的是導致離職本質的 「面」。他們明白，不是因為90後桀驁不馴，而是他們活出了真實的自己。其實70後、80後也沒人喜歡挨罵、加班和壓抑的工作，只是身上的重擔讓他們暫時選擇了委曲求全。而沒有太多經濟負擔的90後才敢於站出來說「不」。於是這類管理者乾脆建起一個平臺，讓各年齡段的員工去「浪」吧。
員工們終於有了歸屬感，把企業當成了「家」，便想法設法地留下，離職率也極低。某一天，老闆突然醒悟過來，怎麼那些需要淘汰的也不想走了？
5
-THE FIFTH-
高級認知者
畫像：放大格局
認知特點：視野裡是一個立體圖像
思維結構：格局思維
高級認知者在遇到問題時，會將這個問題放到全局的視野來思考。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，眼裡看到的不僅僅是竹節，而是整根竹子。於是不再糾結於這些竹節，直接鑽透竹壁，從竹壁上迅速爬到竹子的頂端。當這類管理者來解決員工流失問題時，他會思考，企業的效益來自於哪裡？根據80/20原則，創造80%業績的只是那20%的員工，因此把有限的資源向他們重點傾斜。於是員工的星級評定體系啟動了，榜樣性的榮譽殿堂也應運而生，連全員股份也變成了奮鬥者持股……
在這類管理者的眼裡，看到的是一個整體。員工穩定只是企業經營活動這個立體圖像的一部分。他們關注的是這件事情的目的，而非僅是事情本身，在把它納入全局性的視野分析後，再實施針對性的策略。因為他們清楚，問題的解決方式往往在問題之外，因此，除草最好的辦法是種上莊稼，而不是研究怎麼除草。
認知達到這種程度已經算得上是一個戰略家，但還不是真正的領袖。真正的領袖或靈魂人物則是大智若愚，大巧若拙，也就是頂級認知者的思考方式。
6
-THE SIXTH-
頂級認知者
畫像：回歸初衷
認知特點：局外看局
思維結構：價值思維
頂級認知者在遇到問題時，會選擇做正確的事，而非僅僅正確地做事。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時會考慮，打通這些竹節是我想要的嗎？如果需要便去做；如果不需要，那為什麼要耗費人力物力？當這類管理者面對員工流失時，會回歸到企業經營的初衷。我們想建立一個什麼樣的企業？如果想成為行業第一品牌，就要尋找和物色能打造第一品牌企業的人才，他不會局限於企業內部以及眼下的問題。想成為百年企業就要奠定文化根基，注重長遠布局，規劃長中短期人才需求，尋找匹配的人才，未必是最好的人選，但也絕不會因為眼前的既得利益犧牲企業長遠的未來。基於這種目標來研判企業的人才是否需要培養提升或是階段性調整。
在這類管理者眼裡，注重的是事情的價值。遇到事情首先考慮的是，這件事情是否該做，是否值得做。選擇大於努力，做正確的事比正確地做事更重要。頂級認知者能局外看局，既是一個做局者，也可能是一個破局者。就像江蘇衛視的《非誠勿擾》節目，當觀眾津津樂道誰輸誰贏、誰出彩誰出糗時，其實導演就在角落裡偷笑，他才不在意誰勝誰敗呢，關鍵是觀眾的這些談資讓節目獲得了極高的收視率。
回歸到企業管理上，很多企業的安全管理、質量管理、現場管理等按下葫蘆浮起瓢，甚至客戶開發、顧客銷售等出現問題，其實都是因為認知和思維受到了局限，如果用更高層級的思維方式來思考，很多問題都能豁然開朗，甚至迎刃而解。因篇幅關係，不再列舉其他案例。如果讀者有興趣的話，可以將工作或生活中遇到的問題，試著用上面的思維方式來剖析一下。也可以在文後留言，大家一起討論。
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉