解析臺灣全聯超市:濃縮的大賣場,放大的便利店

核心導讀

全聯超市為什麼成為全臺灣多品類的銷量冠軍？

全聯在生鮮方面相比大賣場便利店有哪些優勢？

全聯生活美學的廣告文案創意為什麼深入人心？

國內了解周邊國家和地區零售市場的部分業內人士，非常推崇一些目前並未讓國內輿論所熟知的零售品牌。即以美國Costco為熟知的代表，那些還不如Costco在國內目前業內熟知，至少大眾消費人群還不了解，但已經顯示出鮮明的案例參考價值的品牌。

日本折扣店之王，激安の殿堂——唐吉訶德算一個。這家在大阪市中心最著名的道頓堀店，一度打出讓中國遊客懵槑的「迎中秋、慶國慶」中文招牌，成為中國赴日旅遊掃貨、海淘代購人群的必選之地。

臺灣折扣店代表，全聯福利中心，可以算作另一個。這家在臺灣起步晚於大潤發一年的超市品牌，現在已經成為臺灣最具家庭主婦喜歡的社區鮮食超市。家庭大宗囤貨去Costco，日常飲食所需去全聯，屬於臺灣西部南北城市帶居民的日常穩固習慣。

大陸零售業的境外考察學習團，也經常喜歡前往這家公司走訪參觀。我們今天，就來說一說這個全聯福利中心。

大概念看全聯

全聯福利中心(PX-Mart)，全聯福利社，全聯超市……這是國內業界提起全聯的幾個常用概念，足見這個零售品牌在國內的知名度，就連起碼的名稱統一還不到位。為了便於介紹，下文統一稱為臺灣全聯。

這家零售品牌的前身，屬於臺灣國營物質供應機構，即為軍隊、公務員、教職工等隸屬公職單位的人員，提供生活福利品消費合作社全國聯合社，簡稱全聯社。為了便於理解，不妨將其理解為臺灣版的國營供銷社。

這是兩岸在物質短缺、計劃供給時代的特有零售產物。熟悉計劃供給內在效率機制的人都知道，這鐵定是個賠錢虧損的機構。1998年的臺灣，幾乎和內地在同步進行國有經濟制的改革。全聯在這一輪改革中，已經屬於最後末尾的幾個產業。2018年因為高雄市市長的人選變更，引發內地關注的臺北農產運銷公司(現在也隸屬於全聯)，也屬於臺灣在民生經濟領域改革的類似商業機構。

圖為全聯福利中心董事長林敏雄

全聯福利中心晚於大潤發一年創立。1998年10月，林敏雄接手了全聯社，改造成今天的全聯福利中心，定位於「既方便又便宜的大賣場」，第一家店開在臺中市中山路(沙鹿二店)。公司現任董事長依然是林敏雄、總裁為徐重仁。今天的全聯，帶給全臺灣居民的購買價值，可以用四個關鍵詞總結起來：低價折扣、獨家好貨、新鮮食品、隨處便利。

如果你對比京東打出的品牌口號：多快好省。你會發現，零售業的核心優勢，其實一直就是類似的這幾個條件。只是不同公司在類似條件裡建立的競爭區別在於：消費者感受的是多(豐富)、快(便利)、好(品質)、省(低價)，商家端能不能收穫到：成本、效率、盈利、口碑、可複製。

現在的臺灣全聯，屬於非常典型的社區型生鮮類超市。截止2018年底，全聯在全臺灣有950家門店，遍布全臺灣所有地方，包括最南部的墾丁小鎮，或是金門島。2018年總營收1200億臺幣約合278億人民幣。北部(臺北、新北、桃園等)城市單店面積偏小，不足1000平米。南部鄉鎮門店偏大，定位更為高端，滿足當地習慣去傳統市場的居民，當作高檔商場逛購。

截止目前，全聯已經在乳製品、零食、紙巾等品類上，成為臺灣零售流通業的品類銷量冠軍。生鮮大類方面，也是全臺灣銷售冠軍。

臺灣全境(包括臺澎金馬)面積(36000平方公裡)比海南稍大一些，大約只有福建的1/4左右。臺灣人口(2300萬人)略少於上海全境常住人口。

同時，臺灣便利店兩大品牌：臺灣統一集團運營的7-ELEVEn便利店，目前有5300多家門店。臺灣頂新集團運營的全家便利店，目前有3000多家門店。以這兩項宏觀大數據和臺灣境內其他競爭品牌的對比發現，全聯在全臺的950家門店，並不算多。

即便如此，臺灣的消費者依然有遍地都是全聯門店的便利感。對比最小面積的便利店;以及最大面積的家樂福(臺灣大賣場業態冠軍)、愛買、Costco;或者同類超市的頂好、巧婦品牌。全聯的特點，好像集合了以上所有同業品牌的優點，又避免了其業態的不足。

一句話形容：具有便利店的隨處便利，具有大賣場的豐富便宜。

圖為全聯超市的賣場內景

臺灣全聯特別適合那種小型化的城市家庭，即成員在三口、四口的家庭。這些主要居住在城市中心區域的家庭，日常一日三餐和家庭所需購買，有著非常典型的總特徵：「單人購買、走路前往、即時需求、家庭品類」。

即不像Costco、家樂福那種需要全家出動，開車前往高客單價大量採購，適合家庭主婦一個人就進走路前往購買。但是又不像7-ELEVEn便利店那樣，在品類數量和價格上不適合家庭所需。全聯特別適合家庭主婦為家庭日常生活所需品當中，那些「隨時想，隨時買，隨時用」的高頻隨機且即時獲取的購買。

一個濃縮版的大賣場，或是一個放大版的便利店，差不多就是認知臺灣全聯，這個社區超市主要特徵的最佳角度。

類似可以「隨時想，隨時買，隨時用」的家庭購買所需，大陸這邊目前的解決方案，主要由盒馬、達達、美團、餓了麼、叮咚買菜等同城即配履約服務商供應。如果對照國內類似實體零售品牌案例，大概只有上海ALDI具有類似的特徵。

少子化，也是今天東亞國家和地區，城市中產階層家庭普遍的成員結構。中國大陸的80、90後，也是第一批從小就以現代化、城市化生活方式長大的一代人。臺灣在這方面的社會特徵，稍微早那麼幾年。

小細節看全聯

類似全聯這種社區超市對比大賣場和便利店的業態優勢，其他社區超市其實一樣可以具備。具體發現全聯的模式特點得以成立的關鍵，還在於全聯必須要做到真的低價，真的便利。

還是一句話總結：單店日銷水平要高，單店覆蓋數量要多。

1998年至2008年之間的10年時間，全聯一直還在虧損摸索當中。那個年代臺灣主要流通領導品牌，恰好就是今天被全聯對比出來的便利店、大賣場在唱主角戲的年代。

因為在那個年代，便利店成為今天台灣70、80後，兩代在他們年輕時期，天然彰顯個人化消費態度的人群，所熱衷前往消費的業態。大賣場則在綜合一站式滿足的低價競爭優勢面前，橫掃一切家庭日常購買所需。

生鮮蔬果，自然還是有傳統菜市場的個體經營方式來供應。整個零售業在個人消費、家庭消費、生鮮消費方面，其實非常類似大陸同時期城市家庭情況。除了便利店的建設，稍微滯後一些。

2008年，臺灣全聯轉型以生鮮食品為主的社區型超市。

生鮮食品在「全民均覆蓋、日常且高頻」兩個經營條件上的優勢，這是人所共知的。它所對應的經營條件，自然要在「低價、品質、新鮮、便利」四個維度上，只要能夠做到並滿足顧客所需，自然就具備供應比傳統菜市場更好解決方案的生鮮品。

菜市場比標準商家欠缺的是品質一項條件，但在高分散個體經營的靈活打發上，具有比大商家在便利、低價，以及一對一熟人式服務方面，具有更強的優勢。

因此，嚴格來說，供給生鮮的大商家，永遠不能打敗菜市場，最多只能做到兩者共同生存。唯一能打敗菜市場的，只有城市化進程下的城市規劃。

同理，臺灣全聯決定在生鮮上作為逆勢反超的武器，其實從一開始就把競爭對手定位給了菜市場，而不是其他超市、大賣場、便利店品牌。

只要在便利、新鮮、豐富度方面，做到和菜市場一個水平。然後在低價方面，略輸於菜市場;品質方面，又略高於菜市場。全聯的生鮮食品型超市定位，算是靠譜了。

為此，全聯已經在全臺灣自建了兩個生鮮大倉(觀音倉、岡山倉)，擁有全球最先進的分貨系統，全面採自動化設備，確保生鮮食品的新鮮度的物流保鮮時效。

圖為全聯的生鮮大倉外景

同時，全聯在全臺灣擁有三個生鮮加工基地(簡稱PC工廠)。具備ISO 22000以及HACCP管制認證，技術直接引用自日本善美的超市生鮮技術，接近30間的低溫保鮮室，將食材分區精密處理，特選CAS優良肉品逐批檢驗。

生鮮源頭供應方面，全聯採取了和歐美零售企業一樣的做法：源頭直採預定製。即從源頭農田基地開始，就預定來年全年農產品的種植養殖的「包產包銷」制度。比如全聯的石斑魚活鮮，就是在高雄永安石斑魚產區做的特供定製養殖。從上遊種植和養殖端開始要利潤的生鮮零售模式，今天盒馬在國內測試「訂單式農業」——或者在歐美人看來屬於工業化農業——已開始具有類似產業價值。

眾所周知的是，臺灣擁有在亞洲很先進的農產銷一體化的農業技術和生鮮經濟，臺灣水果在大陸也是深受歡迎的農產品。全聯能夠轉型生鮮食品型超市，也具有臺灣大產業的上遊供給優勢。這點，如同阿里必須在杭州創業成功，一樣離不開浙江在出口型小商品經濟的產業優勢。

臺灣全聯也是日本超市協會(AJS)唯一海外會員。全聯共享了這個協會聯盟在共同採購、商品供給、市場情報方面的資源紅利。

圖為全聯售賣的日本超市協會的聯盟商品

全聯還是臺灣零售業的內容營銷傑出代表。「全聯生活美學」，成為內地廣告營銷界非常認可的成功商業案例。廣告欣賞，甚至成為全聯官網的固定內容入口之一。

如果不算吹牛的話，截止本篇文章之前，中國大陸這邊最為關注臺灣全聯的行業，居然不是零售業，而是廣告界。感覺很詭異吧！

據說這是全聯在2006年之前，一直鑑於經營不善的現狀，無奈走的一條「彎路捷徑」。

現在的全聯，會有「全聯生活美學」這種非常文藝範的平面海報廣告。也有一直為臺灣顧客熟悉的「全聯先生」代言人。

此人完全就是一個「素人」(日語普通路人的意思)氣質的小演員。這個名叫邱彥翔的演員，以面部表情木訥出名，出現在全聯所有DM快報(居民樓投放的廣告冊)、營銷活動海報等一切廣告露出物。

圖為「全聯先生」的演員邱彥翔在推薦鮮食新品

如果你需要更進一步理解這種很「沙雕」的廣告效果，不如借鑑現在流行在內地各大社區平臺的「奧利給」表情符號，或者是此前盧正雨在《絕世高手》系列的假正經幽默。

全聯先生廣告，屬於一種漢語文化體系的臺式亞文化代表。如果稍微了解大中華文化圈的廣告文化，大家應該知道，一個臺灣，一個泰國，都是經常貢獻劇情很「魔性」的廣告發達地區。中國內地遍地類似「山東藍翔挖掘機」的土味廣告，其實全聯先生除了亞文化之外，也屬於臺灣式的土味廣告。亞文化和土味，兩者之間從來不衝突。去看看今天的B站素材，就一目了然了。

全聯還有其他系列的優質廣告案例，比如這一類的生活態度式文案：「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事。會不會省錢不必看腦袋，看的是這袋。」一直也很受臺灣顧客，尤其是年輕白領人群的歡迎。

還有類似盒馬今天在全年時令鮮食方面的商品運營案例。形成全聯既是生活購物渠道，也是生活知識來源的消費者決策閉環。這些通過廣告、商品、營銷等運營方面的經驗和策略，也是全聯具備今天經營成果的必要條件之一。

臺灣全聯的模式，放在臺灣去看過去20年的零售產業變遷，具有特別好的案例論證價值。這種價值在業態創新的參考性方面，不妨也為國內消費零售產業界看看，或許一樣有所收穫。

就像高鑫零售要在2020年轉型生鮮食品型大賣場，不知道是否有對臺灣全聯的借鑑參考。

（來源：零售老闆參考 萬德乾）