可口可樂「瘦身」

2013年，當椰子水品牌Zico被可口可樂收購的時候，它是美國椰子水行業排名第二的品牌。被可口可樂收購七年後，2020年疫情期間，美國椰子水市場增長了4.4%，而Zico同期銷量卻下降了46%。在市場還沒有完全拋棄Zico的時候，可口可樂率先放棄了Zico——10月初，可口可樂宣布在年內停產Zico，與Zico有同樣命運的，還有可口可樂全球500個自有和聯盟品牌中一半的品牌。

對於可口可樂來說，產品的創新與迭代是保持競爭力的核心，疫情只不過是加速了可口可樂調整產品組合和向現代營銷模式的轉型速度。當瘦身後的可口可樂走出疫情帶來的危機時，將擁有更強大的品牌和發展動力，帶領可口可樂進入下一個高速增長期。

半數品牌，僅為營收貢獻2%

們將聚焦於少數強勁的品牌，培養有潛力的小品牌，與此同時，砍掉旗下的『殭屍』品牌。」在7月21日的投資者電話會議上，可口可樂CEO James Quincey宣布這一決定。據可口可樂給出的說明，「殭屍品牌」指的是那些在3年期內都沒有增長的品牌。在可口可樂旗下的400個自有品牌中，有超過一半都是殭屍品牌，它們僅為可口可樂的總營收貢獻了2%。

在過去幾年裡，為了擴大市場佔有率保持競爭優勢，可口可樂通過收購和內部創新的方式，搭建起龐大的品牌陣營。其中一些品牌因市場需求的變化被邊緣化，還有一些區域性品牌體量太小，逐漸淪為拖後腿的「殭屍品牌」，這些品牌非但沒有市場潛力，還佔用了公司大量資源。

為了給更具成長性的品牌騰出空間，2018年起可口可樂開始清理市場表現不佳的「殭屍」SKU，據Quincey在2019年7月的財報電話會議上透露，僅2019年上半年公司就砍掉了275個產品。

2020的疫情加速了可口可樂「清理門戶」的力度，7月可口可樂公布的2020財年Q2財報顯示，Q2可口可樂營收同比下降28%至72億美元，為25年來最大幅度的下滑。也正是從這個時候開始，可口可樂展開了一場全球範圍的結構調整，調整的第一步，就是要砍掉500個品牌中的一半，車釐子健怡可樂、2014年推出的Coke Life、區域酒精飲料品牌Northern Neck Ginger Ale和 Delaware Punch、2001年收購的果汁飲料品牌Odwalla都在這個清單上。砍掉這些品牌後，可口可樂可將更多的資源投資到美汁源、即飲果昔Simply和氣泡水Topo Chico等更具成長性的品牌上。

聚焦領先品牌與市場

隨著品牌的調整，8月底，可口可樂宣布在全球範圍內對公司架構進行重組。這次重組的兩大動作，一是把原來的17個業務單元精簡到9個，分別是北美、拉丁美洲、歐洲、非洲、歐亞大陸和中東、日本和韓國、大中華區、東協和南太平洋，以及印度和西南亞。可口可樂隨後任命了9大業務單元的負責人：

目前巴西業務單元總裁Henrique Braun將負責拉美業務單元；歐洲、中東以及非洲業務單元總裁Nikos Koumettis負責歐洲業務單元；前拉美業務單元負責人Alfredo Rivera已經開始負責北美業務單元；目前的非洲及中東業務單元負責人Bruno Pietracci將負責非洲業務單元；土耳其、高加索以及中亞業務單元負責人Evguenia Stoichkova，被任命為歐亞大陸和中東負責人；可口可樂日本公司總裁Jorge Garduno將負責日韓業務單元；東協業務單元負責人Claudia Lorenzo被任命為東協和南太平洋業務單元負責人；目前負責南太平洋業務單元的Mohan Thati將負責大中華區業務，而當前負責中國大陸業務的Sanket Ray將負責印度及西南亞業務。

Mohan Thati

各業務單元運營負責人向公司總裁兼CEO布萊恩·史密斯（Brian Smith）匯報。隨著這次調整，可口可樂在美國、加拿大和波多黎裁員4000人，僅遣散費就在3.5億到5.5億美元之間。

二是建立5大全球飲料品類，分別為可口可樂品牌，由可口可樂北美氣泡水業務總裁selman Careaga負責；氣泡水，負責人為墨西哥業務單元氣泡水總經理 Jasmin Vinculado；水類、運動，咖啡和茶，由可口可樂南非及東非業務單元負責人Matrona Filippou負責；營養、果汁、牛奶和植物，由可口可樂歐洲、中東及非洲負責人Sedef Salingan Sahin負責；新興品類，該品類負責人尚未公布。五大品類的負責人向可口可樂CMO Manolo Arroyo匯報。

全新架構將於2021年1月起執行。調整後的公司框架，也印證了CEO Quincey所說的「未來要更聚焦」：

一是產品組合調整，更聚焦那些在各自品類中具有領先地位的產品和品牌。最為明顯的是把可口可樂品牌單獨出來成為一大品類，因為在可口可樂的產品中，可口可樂品牌擁有全球可樂品類市場50%的份額，處於行業領先地位。過去可口可樂和芬達、雪碧等都屬於汽水品類，這樣一來，汽水品類負責人會把大量時間花在可口可樂品牌上，而芬達和雪碧到那麼多關照，但實際上，芬達和雪碧在其他公司都是頭號品牌。這種調整可以集中資源聚焦於可口可樂品牌的發展，確保其市場領先地位，同時芬達、雪碧等品牌的業務重點也更明確。

其次是聚焦核心消費者，圍繞核心消費做營銷決策。「營銷本質上是圍繞那些最大的消費群體的」，Quincey在近期舉辦的巴克萊全球消費品大會上說，但是在歐洲，可口可樂歷史上是圍繞著裝瓶合作夥伴來組織營銷的。新的營銷方式將更聚焦於「消費群體」，比如把歐洲消費者當成一個整體，再比如將業務表現更好的大中華區單獨成立業務單元（Q2可口可樂中國市場汽水品類增長14%，中國市場是可口可樂品牌表現最好的市場），也顯示出可口可樂對中國市場消費群體的高度重視。

「一旦你圍繞著核心消費群體做更少的營銷決策，你只需要更少的運營部門。這是為什麼我們的業務單元精簡到9個的原因，這也是我們所有組織架構變革的根源。」Quincey說。