你買過波司登的羽絨服嗎？
在開始走多元化路線失敗以後，波司登總算又想起來自己是一個羽絨服公司。
在當初，波司登也曾想打破這個刻板印象，但兜兜轉轉，波司登發現自己除了羽絨服還是羽絨服，這就像是一個「魔咒」，也是它的宿命。
根本逃不掉。
在波司登當前的業餘中，只有羽絨服業餘在上漲，貼牌加工、多元化服裝均在下滑。而十年前被波司登寄予厚望的多元化服飾收入僅為3130萬元，在總收入比重中佔比已經不足1%。
數據來源：波司登官網
從中國羽絨服的龍頭老大到遭遇滑鐵盧瀕臨倒閉；
往日的波司登從瘋狂擴張開店14000多家，到一年關店5000家；
如今，44歲的波司登回到起點，站在同一個壁壘前，再次面臨著曾經的困境。
暢銷27個國家，兩億人穿的的波司登，為何逃不出羽絨服「魔咒」
只賣單一羽絨服的波司登如何走出困境？
與優衣庫、ZARA、HM的混戰究竟鹿死誰手？
高開高走：波司登起高樓
波司登作為家喻戶曉的品牌，最令人熟知的就是出現在全國各類媒體上的「暢銷全球72國」的廣告詞，波司登羽絨服動輒千元的價格，也使其成功進入了中高端服飾行列。
雖然價格高昂，但是波司登過硬的質量也為它的好口碑打下堅實的基礎。
2020年十一國慶期間，波司登網上銷售突破1910萬元，同比增長574%；銷售平均單價由2019年的613元提升至1034元。
然後羽絨服火爆銷售的背後，卻隱藏著波司登沉重的擔憂。
憂愁的原因還要從44年前說起。
1976年，常熟縣的高德康還是一個裁縫，當時他借來八臺縫紉機，十幾個農民，開始了自己的「創業之路」。
受制於鄉村的閉塞，高德康騎著自行車遠赴上海崑山跑貨，後來依靠小有名氣的口碑拿下了當時國內的羽絨服廠家「飛達」的代工資格。
在當時國內還流行夾克衫，羽絨服還不成規模，但高德康堅定的認為，羽絨服一定會有市場。
在給飛達代工的幾年中，高德康逐漸掌握了羽絨服的生產加工、運營技術，1992年，高德康註冊商標「波司登」商標開始單幹。
1994年，還沒有來得及做市場調研，波司登就急於求成的全面鋪開市場，結果因為設計美感不足，滯銷15萬件。
後來波司登同王府井商場開展反季促銷，以巨額虧損的代價保住了波司登。
痛定思痛的波司登開始大膽創新，引入時裝設計理念，並積極研發，將羽絨服的含絨量提升到90%，同時革新工藝，變的更薄更保暖，
1995年。波司登就火遍了大江南北，當年銷量高達62萬件，拿下了全國17%的市場份額，波司登還大手一揮在央視打起了廣告。
1998年，穿著波司登的登山隊員登上了珠穆朗瑪峰，波司登逐漸成為尊貴和高品質的代名詞。
在之後的幾年中，波司登打遍天下無敵手，穩坐羽絨服市場頭把交椅。
2007年，波司登覺得時機成熟了，可以準備上市了。
危機凸顯：波司登樓塌了
如日中天的波司登選擇了上市，但遺憾的是，波司登迎來了一個史上少有的「暖冬」。
受氣候的影響，高德康原以為會繼續輝煌的波司登，不僅沒有繼續輝煌，反而滯銷，65萬件庫存滯銷，這次打擊讓波司登明白要擺脫氣候的掣肘。
於是，波司登進軍非羽絨服業務，2009年，波司登正式提出「品牌化、四季化、國際化」戰略用以擺脫對單一羽絨服業務的依賴。
在接下來的幾年裡，波司登開始大量擴張，通過併購、研發向全品類進軍，推出男裝、女裝和童裝等產品。
在國際化方面。2012年，波司登斥三億巨資在英國買下一棟樓，與當地眾多知名設計師合作，開設首家海外高端品牌旗艦店。
2013年，波司登總門店達到了高峰14435家。
在四季化方面，服裝行業流行的「快時尚」,優衣庫、ZARA、H&M三大巨頭打的正酣。
這些時尚品牌大多選擇大型、一體化的購物中心，以大店面、多產品、快速周轉為經營策略，店面平均面積在500平米以上。
與快時尚品牌相比，波司登更傾向於選擇大型商超貨櫃和城市街邊專賣店，而這帶來的弊端就是品牌在客戶端的曝光率不足，使得波司登的用戶專注度較低。
在上新方面，H&M可以實現12天從設計到上櫃售賣，ZARA能保證一周兩次更新，一年內能推出十萬種時裝，並且能快速抓住時裝熱點，推出各種網紅風、ins風、BM風等熱銷單品。
即使波司登在不斷快速擴張，但是一年也只能推出200款新品，這與他的競爭對手在一周更新數款新品的速度相去甚遠。
再說品牌化，波司登經過幾十年的口碑積攢，早已成為一代人的情懷單品，但隨著受眾的老去，波司登也成為「老氣品牌」、「爸媽裝」的代名詞。
但波司登步子邁的太開，品牌形象轉型過於激進，產品推新較慢，市場預估偏差，導致庫存積壓，這給波司登帶來了大麻煩。
在2013年年底，波司登非羽絨業務收入同比跌5.3%，庫存高達27.03億，高庫存積壓讓波司登瀕臨破產，後只能再一次反季促銷，斷尾求生。
波司登的淨利潤從2012年的14.51億元。一路下降，到了2015年。波司登的淨利潤只有1.38億元。
危機之下，波司登的路線開始趨於保守，多元化業務進行了削減，並且關閉了大量門店。
2015年，波司登關閉5133家門店，到了2017年，僅剩下5070家，並且在這一年，波司登悄悄的關閉了自己的英國旗艦店。
這意味著，波司登的「三化」道路，「品牌化、四季化、國際化」宣告失敗。
2018年，波司登輾轉反側，又回到了原點，「聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化「戰略目標。
而這一轉變從公司公布的數據中也可一窺究竟，直至2020年3月公布的年報數據中，波司登的多元化服裝收入為8600萬元，僅佔集團總收入的0.7%。
破局：波司登的涅槃
經歷了十三年的波折，波司登終於明白，製作羽絨服是自己的立業之本，既然如此，不如先從深耕老本行業務做起。
當下品牌推廣的一個思路就是，吸引更多的年輕受眾，他們有著超強的購買力，對新潮事物擁有足夠的好奇心，對服裝審美有自己獨到的認識。ZARA推出輕時尚系列、海瀾之家創辦年輕潮牌「黑鯨」，並針對年輕人贊助奇葩說、說唱等綜藝，其實就是通過拉近與年輕人的距離，塑造具有個性化、立體化、年輕化的品牌形象。
而波司登當下的打法也大致相同，為了迎合年輕人的喜好，波司登聯合知名IP推出了「漫威系列」、「星戰系列」、「迪斯尼系列」。
同時，為了塑造自己的高端時尚品牌形象，波司登和眾多創意大師合作，並且在今年疫情期間，逆流而上，驚豔亮相國際時裝周。
據2020年波司登發布的上半年財報顯示，波司登非羽絨服收入從1.1％降至0.7%。
而主營業務羽絨服的銷售額實現回升，收入29.89億元，佔總營收的比例達64.1%，同比增長了18%。
回到起點做羽絨服之後，波司登又仿佛重新找回了信心。
但波司登依然承受著和13年前一樣的，面對氣候影響、產品單一、營收單一的巨大挑戰。
即使目前風平浪靜，但仍不能掉以輕心，專注品牌化的打造，積累大眾口碑，才能在未來的大風大浪中乘風破浪。
所以，面對積極求進的波司登，你還會買他們家的羽絨服嗎？
參考文獻：
快刀財經：「鐵王座」波司登上位史
閱讀：圖書眾籌：《世界因你而美麗——波司登》一部改革開放民營企業的發展史
子彈財經：波司登，難登高