來源：中國企業家
文|《中國企業家》記者 郭佳瑩
圖片來源|被訪者
跳跳曾經一點也不喜歡迪士尼。她從小就知道白雪公主、灰姑娘的故事，但這些童話故事跟她的價值觀「非常不一致」。「公主睡著了等王子來親一下你，公主不能自救嗎？」有了孩子之後，她帶著孩子去了一次香港迪士尼樂園，晚上看到花車巡遊的時候，她的反應卻是「老淚縱橫」。
回想起來，她覺得那天很恍惚，感覺非常好，「童話世界可能是存在的」。
跳跳的真名叫劉舒婷，是超級猩猩創始人兼CEO。迪士尼的經歷讓她想到超級猩猩給用戶的體驗，「我覺得它和迪士尼樂園其實是一樣的，是一個精神寄託」。
超級猩猩創始人兼CEO劉舒婷。
為了保證這個精神寄託的用戶體驗，當超級猩猩拓展到第九個城市時，跳跳打算暫時停下擴張的腳步。
10月28日，超級猩猩宣布位於重慶北城天街的全能店和單車店將在2019年第四季度末停止營業，這也意味著超級猩猩即將在現階段退出重慶市場，而這距離重慶店開業僅過去8個月。這家備受關注的健身房為何按下「暫停鍵」？公司公告給出的理由是，重慶店負責人目前處於空缺狀態，無法給客戶帶來良好的管理及體驗，是自身內部人才培養計劃沒有跟上的緣故。
超級猩猩成立於2014年，最初是做自助健身艙產品起家，遭遇困境後，2015年探索轉型做了第一間團體課工作室。健身房行業一直因推銷年卡、私教課程而備受詬病，超級猩猩則依靠「按次付費、不辦年卡」的團體操課模式，迅速打開市場。
超級猩猩崛起後，行業內不乏模仿者。紅杉資本中國基金合伙人曹曦回憶，在決定投超級猩猩後的三個月裡，他至少見過兩家與超級猩猩模式相同的公司。但現在，模仿者都已不見蹤影。「他們只能看到店面和課程是什麼樣的，但看不到他們的後臺、培訓體系是什麼樣的。」
健身房教練流動性普遍很高，平均流失率在40%-60%，業內人士表示 ，「在大型連鎖傳統健身房，一般教練能待三年就是極限值了，因為他進去很快到達瓶頸，賣卡用戶太熟了，已經開發不出新的用戶。」而超級猩猩的教練4年來保持著0流失率。在運營方面，超級猩猩單店日均排課12節，滿員率70%，全國平均復購率70%，尖峰時段排隊訂單200%，80%用戶增長是靠口碑傳播。跳跳說，「這樣的效率目前在全球範圍內可能是第一。」
為什麼就不能當一輩子教練？
「美人可進。」
四個大字明晃晃的印在超級猩猩辦公室的入口處。畢竟是健身房，所有人都注重身材管理，在自我高要求下，甚至有些後臺同事在工作之餘都能兼任做超級猩猩的教練員。
教練，在超級猩猩裡是帶有光環的。
「如果一定要分個優先級，教練在超級猩猩是最重要且沒有之一的職業群體。」跳跳說，「因為他們是每天在一線接觸用戶，把超級猩猩的精神和體驗最直接傳遞給用戶的人。」
2016年加入超級猩猩的教練員Jason，在大四期間曾在深圳的一家傳統健身房做實習私教，除了上課之外，最主要的工作就是和會員聊天，推銷私教課，每個月有KPI考核，健身房的要求是「正式員工每月要達到四五萬左右的銷售業績」。
而強銷售導向的結果是，在健身房學員與教練的關係非常微妙，「有時你就是單純想跟這個會員聊聊天，他都覺得你是在抱著目的跟他聊天的，會員也很反感。」因為早期一直沒有開單， Jason被店長談話，告訴他近期必須要拿下某個會員。「我當時真的特別難受，感覺極其沒有必要。」Jason說。
2015年12月，超級猩猩來到Jason所在的健身房談合作。 合作達成後，Jason有時去超級猩猩做兼職教練。在那裡，他感受到了完全不同的氛圍，他只要把課堂內容編排好，上課就行了，而且課下和用戶交流的時候也比較放鬆，用戶對他沒什麼戒備，不會覺得他要向用戶推銷課程。
也正是如此，2016年Jason畢業後就正式加入了超級猩猩。2017年年中，Jason轉崗為內訓師，這源於幾個月前教練經紀人大海和Jason的一次談話。大海問他的夢想是什麼？Jason當時的回答是，想帶運動隊、帶運動員。大海說，現階段能做到這點的都是業內頂尖培訓師，但如果想成為內訓師，還有許多目標需要達成，比如提高演講能力、帶動能力、專業水平等等。
Jason提出要做內訓師後，公司專門為他組織了演講訓練，每周三下午，都會有不同的人來聽Jason的演講，講什麼內容不重要，但至少要講15-20分鐘。Jason記得，第一次演講被觀眾diss的很慘，寫了大量的問題，第二次講還被人diss，直到第三次，他講了一個關於古巴比倫的故事，diss少了很多。
那是Jason第一次意識到，原來他也有成長的空間。2017年底，超猩學院成立，跳跳讓Jason研發戰繩課。就這樣，Jason從一名團課教練成為課程研發組的一員。
超猩學院是超級猩猩內部培訓學院，為教練員設計了從「教練員—內訓師—課程研發」的職業路徑。2018年8月，超猩學院推出「Super Banana Program教練賦能投資計劃」，這項投資計劃旨在為健身教練提供的全生命周期賦能計劃，包括線上、線下兩個教學平臺。
跳跳非常重視超猩學院，為此專門找來萊美中國BODYCOMBAT項目負責人王賀做首任校長。
中國健身行業快速發展，但在此之前，並沒有任何一個企業給教練設計過清晰的職業路徑以及全方位的職業培訓，教練這個工作很大程度上跟「吃青春飯」畫上了等號。但在跳跳看來，教練這個職業應該是可持續的，是在橫向和縱向上都可以發展的職業。
從這個角度來看，跳跳心目中的超猩學院，並非只是教練員的技能培訓學院。就像寶潔大學是培養快消Marketing人才的「黃埔軍校」，華為大學也為行業輸送了很多複合型人才，而超猩學院未來也應該變成為健身行業輸送各種人才的大學。超猩學院成立至今已經有三年多的時間，但在跳跳看來還不到1.0的版本，還在持續摸索。
培訓成本非常大，據介紹，超級猩猩每年培訓一個教練的成本投入是3萬元。但跳跳依然認為很值， 「就像迪士尼樂園裡面的演職人員，他們直接接觸小朋友，交付體驗，迪士尼不會把這些人外包，肯定是自己培訓和培養的，要控制用戶體驗就必須這麼做，沒有更好的方法。」
同時超級猩猩也為教練員們預留了職業退路。目前超級猩猩主要在一、二線城市開店，但很多教練員和同事都來自非一線城市，不排除他們有一天想回到自己的家鄉發展。跳跳希望給在超級猩猩工作時間比較長，並且達到一定管理能力的人，可以回到家鄉開一家屬於他和超級猩猩合夥開的門店。即便教練合夥計劃目前為止還沒有真正意義上的實施，但這個計劃會一直保留。
「這就像醫生，一個醫生的職業發展通道分幾種，有人可能就想踏踏實實當一輩子醫生，有的人特別牛就會變成主任醫師，有的人有管理才能也會留在醫院做管理。但也有一些人既不想在體制內，也不甘於天天上班，他就可以開一個屬於自己的小診所，所有的專業職業都應該有縱向和橫向的發展。」跳跳說。
有了順暢的職業發展路徑，沒有了銷售壓力，教練們在用戶體驗上得以投入更大的精力。很多教練每次在超級猩猩上課前都會很緊張，「因為超級猩猩是在每周五晚開放下一周的課表，所有學員都是在周五晚上定了鬧鐘搶了我的課，如果我這節課上不好，就會讓用戶失望。」
而用戶的「回饋」是，Jason在超級猩猩收穫了許多粉絲和好友。2016年某天，Jason上完最後一節團課下班回家，打開微信刷朋友圈時，發現自己的學員統一發了一條朋友圈，那條朋友圈是一張長圖，寫滿了所有學員對他的生日祝福，其中一個學員因為受傷沒能來上課，就在自己腳上的石膏上面寫了「生日快樂」。
至少得酷
超級猩猩的投資方復星集團董事長郭廣昌曾經問過跳跳一個問題，「如果你們公司有兩個選擇，一個是你們公司超級酷，但小而美；還有一個選擇是公司很大很賺錢，也沒有作惡，但沒有你心目中那麼酷，二選一，你選哪個？」
跳跳毫不猶疑地說，「至少得酷。」
截至目前，超級猩猩的直營門店共有130個教室，其實曹曦對此是有驚喜的，「他們能在規模擴張的同時保持口碑沒有下降，這是出乎我意料的。」
跳跳在公開演講裡，多次談到價值觀。眾所周知，阿里巴巴是一家價值觀驅動型的公司，作為湖畔大學的學員，跳跳是否也會引入阿里的模式？
「我們沒辦法用價值觀管理公司，」跳跳說，「只能說用價值觀吸引相似的人，而酷這件事情不需要堅持，只要不慫就行了」。
在超級猩猩的價值觀裡，其中一條是「誠實」，即承認錯誤和不隱瞞的能力。
2015年底，用跳跳的話說，超級猩猩剛「蹦躂」著活過來。當時想要給微信號增粉，就預留了2萬預算發起了一個投票活動。「結果當時只有2個用戶報名參加，活動根本搞不起來。於是我們連哄帶騙，求另外24個用戶，加起來一共26個用戶參加這個活動。」
那26個用戶都是重度用戶，在超級猩猩只有一家店的時候就來體驗。為了支持超級猩猩，用戶自己在群裡發紅包，讓大家幫他們投票，有一個用戶不僅幫著投票，還幫著把票刷了。接著數據一下就發生了變化，剩下25個用戶「氣炸了」，他們的朋友也開始義憤填膺地開始刷票，最後這26個用戶很生氣，開始互罵。「那時超級猩猩的後臺同事特別特別的無地自容。因為我們的發心就不正，根本就不是為了感謝自己的用戶，而是利用用戶給我們增粉。」
當時公司帳戶餘額只有6.7萬人民幣，新的融資又還在盡調階段。快過年了，本來說一共30個員工，一人2000塊錢，作為過節費。開會的時候，跳跳問了一個問題，6萬除以26是多少錢？所有人興高採烈地說，「夠買26塊Apple Watch！」那一刻，所有同事一起做了決定，用帳上僅有的錢買26塊Apple Watch送給用戶。2016年1月21日，跳跳在超級猩猩的公眾號發表了一封題為《超級猩猩欠大家一句抱歉》的道歉信。
而「重慶關店」是超級猩猩在發展道路上的又一次「糾偏」。
在此之前，超級猩猩公司的組織架構圖分五大區域：東南西北中。每個區域由一個人來負責。「當時有些自大，覺得5個人管5個區域，再儲備出2-3個作為未來幹部的人選就夠了。」當店面的規模鋪開之後會發現，每個城市都要有一個城市負責人。問題就來了，現在有九個城市，但只有八個城市負責人。
跳跳去不同城市盤點了一下人員，看是否有人現在就可以嘗試去負責一個城市，「但坦白來講風險太高，每個城市的負責人都要在深圳經過半年到一年的培訓，要非常理解超級猩猩的價值觀和文化。很多突發事情不是經濟上的問題，比方說如果重慶突然有用戶不小心摔了一跤，我們處理得妥當嗎？如果發生了意外，是否有人去解決這樣的事情？」
盤了一圈之後確實抽不出人來，當時的狀態下，培養出這樣一個城市負責人大概還需要近一年的時間。
跳跳說，「一方面我們很難感知到重慶用戶的反饋是怎樣的，沒有人去洞察用戶需求，去根據重慶用戶的喜好調整排課策略，以及超級猩猩在重慶市場的開店計劃是什麼樣的？沒有人去組織當地活動，去做運營。如果從經營管理上沒有人為這個城市負責，這不是超級猩猩的水準。」
其中，更重要的原因是，沒有經過超級猩猩訓練和價值觀長期薰陶，5個年輕教練孤守重慶，就像被「拋棄」在荒島，孤立無援。這一點也不「超級猩猩」。「沒有教練經紀人和他們在一起，沒有人為他們的發展和技能負責。他們也確實很好奇，傳說中的超級猩猩的溫暖是什麼？」
做出關店決策後，跳跳又飛去重慶和當地的教練員一起吃了晚飯，並開誠布公地告訴他們實情。
跳跳反思，只能證明公司當時做組織構架和決策的時候做錯了。「這個錯誤如果意識到了，在沒有完美的解決方案之前，我們認為最正確的解決方案是把這家店關掉，等我們有重慶負責人的時候，再重新把它打開。而這個錯誤應該開誠布公告訴所有的教練員和用戶。」
自那以後，跳跳對於連鎖經營也有了比以前更深的認知。
為了保證價值觀，跳跳立了一條規矩：新同事比例不能超過老員工的比例，70%是老員工，30%是新員工，「有老員工包著他們，能夠確保濃度。」
在超級猩猩裡，跳跳總是強調，自己的第一職位是HR，其次才是一名CEO。直到今天，她依然把主要精力專注在人力資源上，每次新員工的培訓跳跳一定會親自去做，並設立了一套嚴格的人力資源體系。
在超級猩猩內部，「超級猩猩」已經變成了一個形容詞，同事之間經常會說，「這事做的很超級猩猩！這個人不超級猩猩！這就是超級猩猩應該幹的事！」大家開始有一個模糊的共識，但那個東西該怎麼描述？
所以跳跳做了決定，今年年底前，所有的市場活動、品牌合作等全部停下來，全公司包括創始人們全部出動，去找超級猩猩的用戶做訪談，「去問他們是什麼樣的人？超級猩猩是什麼？在你心目中是什麼？」
拒絕誘惑
今天，當跳跳再回想起與郭廣昌的對話時，她覺得，「其實這個問題就是給你一個靈魂選擇，你有多大的勇氣去堅持酷這件事情？」
在跳跳看來，有時候做品牌很重要的一件事情是決心，「你不變，不管有什麼樣的誘惑。」超級猩猩也曾面臨過許多誘惑，2017年隨著唱吧、覓跑和公園盒子的興起，共享健身倉又一次回到風口，有投資人找到跳跳，要給超級猩猩再投一筆錢，投資人勸跳跳，「你們才是貨櫃健身艙業務的鼻祖，要不要把這個業務撿回來？」
跳跳笑著說，「真的是好大一筆錢！如果我願意做這個事，當時公司的估值還會更高，做還是不做？」
她選擇不做。
今年6月，健身領域另一個明星項目Keep宣布旗下用戶註冊量已有2億，身邊也不乏有聲音建議跳跳，「超級猩猩也有很好的教練，要不要也研發一個APP做內容？」今年9月，被稱為Keep鼻祖的Peloton上市，「超級猩猩在每個城市都有單車教室，你們也可以做單車內容，要不要做？」
跳跳還是拒絕了，「超級猩猩要做什麼，我們是比較堅定的。」
超級猩猩至今都沒有獨立的APP，只有小程序。它更為重視課程和線下體驗。
曹曦在投超級猩猩前，也去工體店感受了一把，一些直觀感受是：課程設計的好，音樂、裝修、視覺環境都不錯，健身房都是同齡人，還有教練互動的感覺很好，感受一下就知道，氛圍氣場就不一樣，是年輕人會喜歡的東西，還有社交因素。
站在今天這個時間節點來看，超級猩猩的零售模式已算不上新穎，採取「按次付費、不辦年卡」模式的團體操課健身房越來越多，課程類目也大致相似。但超級猩猩作為一個非社區APP，卻擁有很強的社群屬性，和健身者們形成了某種程度上的情感連結。創立至今，超級猩猩擁有30萬付費用戶，形成近200個社群。
這背後是超級猩猩一直在打磨課程，Jason介紹說，「我們有一個完整的作業系統，有專人在管理，超猩學院負責產生課程，定期更新內容，更新每一套課程。每套課程的生產流程是三個月，要選音樂、做教案，請專人美化教案，拍照、做視頻宣傳。研發的時候還要試課，搜集反饋意見，迭代做測試，遇到問題有專門的人做運動科學。」
中國有足夠大的健身市場，包括超級猩猩在內的新進入者還在探索創新的可能。在曹曦的印象裡，「在我20多歲的時候，朋友圈都沒有人練馬甲線和腹肌，現在大家生活好了以後，對自己有了更高的追求。」