解析新零售的模式分類與優劣

馬雲首提的「新零售」到底是什麼呢？至今，這個詞還是過於含糊，但它無疑是一個成功的Branding概念，方便給投資人講增長故事。本文暫且不討論它是什麼，通過模式的分類，間接定義一下。同時大致對比一下不同模式的優劣之處。

我認為目前主流的新零售模式分為3種，分別是：品牌商自建、平臺渠道模式、Saas模式。下面大致對比一下他們各自的優劣之處。

一、品牌商自建

代表品牌有：盒馬、超級物種、蘇寧、百果園、NOME、名創、屈臣氏、錢大媽等等。

這一批公司顯著特徵是：具備研發能力。自身具備較為充沛的現金流，或背靠融資。

零售公司的IT服務能力有3個層級：第一層級是「買買買+運維」，第二層級是在前者基礎上具備研發能力，第三階段具備一定的商業智能能力（大數據或算法應用）。

所以，他們在公司在組織架構上，有一支專業的產品/開發/測試/運維團隊（可以看他們的招聘網站）。他們toC的客戶端（APP或小程序）大都是自己研發的。內部的POS、財務、供應鏈管理系統，可能做了部分自研，大部分還是採買的。少部分企業會有非常專業的數據團隊，除了基本的報表、數據可視化能力，甚至為業務提供前瞻的輔助決策信息。

但問題的關鍵是，零售企業需不需要自己具備研發能力？

每種模式，都是要看ROI的。這些企業需要在保持原有實體業務正常運轉的情況下，持續對技術進行投入。從時間線上來看，短期投入相當高，回報偏長線，而且存在高度不確定性。

如果決定入場，企業還需要不斷根據自身所處的市場環境、定位，不斷試錯，調整方向，避開市場上砸來的各種花哨概念，腳踏實地，以最高的效率，提供最優質、最合適顧客的商品。

從企業的角度來說，初期這個模塊必定是成本中心。單一的零售品牌需要有足夠的大規模的業務，健康的現金流，才可以挺過初始階段（老闆也要堅定）。到了後面階段，在企業自身成功實踐的前提下，也許可以反向輸出，把自己的實踐和研發能力推至市場，成為Saas服務，降低維護成本，甚至創造額外利潤。

好處也相當明顯：一個人走得更快（前提是團隊靠譜、資源充足）。

二、平臺渠道模式

代表公司或業務有：京東到家、美團、餓了麼等。

這批公司的特徵是：以平臺化的服務，輕量級的接入成本為零售提供線上增量銷售。他們大都是從電商平臺、O2O平臺舊的業務延伸出來，包括原有的騎手作為1小時達的運力資源——新瓶裝舊藥式的創新。

這種模式對於平臺來說，肯定是具備規模化效應的。特別是在疫情期間，業務量翻了幾倍不止，讓大家看到了增長潛力。

但我認為這種模式對於新零售的介入是淺嘗輒止的。它僅僅在C端做了介入，提供了「線上流量」，並沒有對零售企業作出更深入、徹底的效率改造。

而且，疫情造成的扭曲不會長久，線上線下的銷售佔比，會存在一個合理的比例。對於零售公司而言，如何把店鋪的生意做好，始終是頭等大事。

在過往一年多的新零售實踐中，我深刻體會到，以實體店為基石的零售業，重點在於但不限於：

• 如何提升企業在供應鏈各個環節（企劃、選品、採購、質檢、物流、配發、調撥等）的效率，讓商品高效周轉；
• 如何讓店鋪運營的各方面（盤點、促銷、物料實施、報損、人員排班、激勵體系、陳列落實、話術執行等）的決策有據可依，讓店員幹活兒有積極性，總部指令高效落地、可監督、可提升。
• 如何創新組織管理模式（店鋪合伙人制、期權激勵、分銷返傭等），激發全員積極性。

三、Saas模式

代表公司或業務有：多點OS、掌貝、騰訊智慧零售、阿里零售通、淘鮮達、餐道等。

這類公司或業務的顯著特徵是：首先抱緊某個細分領域KA的大腿，深度捆綁、合作，建立行業標杆，然後複製粘貼，搶規模。

比如多點是從北京物美商超業務開始，最早做O2O未果，後來轉型做門店數位化改造。除了C端人們能看到的多點Mall APP（也許看起來跟京東到家、美團、餓了麼有點像，但實際上完全不是一個東西），它在背後，還為大型商超（&小店）提供了一整套OS解決方案，官網是這樣講的：

多點Dmall是線上線下一體化的分布式電商平臺，以數位化改造核心的會員、商品、供應鏈、促銷與價格、運營、底層系統等各環節，實現徹底線上線下一體化。以科技創新為發展動力，將大數據、人工智慧等技術賦能給線下零售商，讓門店網點、供應鏈資源充分得到復用，滿足消費者到店到家的需求。

截至2019年6月，多點Dmall與物美、重百、中百、新百、人人樂、麥德龍、華潤萬家、夏商、嘉榮、美食林等60多家「中國連鎖零售百強企業」或區域龍頭企業達成合作，覆蓋近萬家線下門店和過百個城市。

http://www.dmall.com/business-coo.html

可能身處南方，多點的存在感不強，但是它的實際表現很強勢：

六大生鮮平臺疫情期間周活躍人數情況（單位：萬人）

來源：易觀千帆，零壹智庫

再例如掌貝的客戶&資方有味千拉麵，餐道是美團的合作夥伴，騰訊智慧零售目前的標杆是沃爾瑪——他們以一個更低的姿態，擁抱KA品牌，傾聽訴求，重度參與供應鏈、門店運營改造、提效。

同時在Saas服務上，追求可拓展性、抽象性，提升規模效益。

此外，對於新加入的企業而言，引入系統也相當於引入一套新的先進管理體系——就像有人說辦公協同使用Lark，相當於在應用字節在企業管理的理念。

當然缺點也有：

• 首先是大腿穩不穩？Saas服務實施後，是否能拿出強有力的業績提升表現？是否解決了企業的痛點。有的強勢企業甚至會做ABtest，同時引入多家服務商賽馬。不過站穩腳跟後，客戶的替代成本也很高，續約的概率很大。
• 其次，要在企業定製需求與Saas公共服務之間作出取捨、平衡。這是一個相對微妙事情——沒滿足客戶要求，可能會說你服務差；相反可能會疲於奔命，浪費研發資源。既需要在商務溝通上足夠軟，也需要在立場和原則上有邏輯性的堅持。

寫在最後

最後評價一些新零售相關的概念吧。

我認為不靠譜（噱頭多過實用價值）的有：互動大屏、虛擬試衣間、AR美妝、無人零售、店鋪熱力圖、人臉支付、可視化貨架…

相對靠譜的有：智能選品、配/補/調算法策略應用、門店助手(數據+店務)、用戶私域運營、打通店倉的1小時極速達、客流統計（如果加上人臉識別就是多餘）、掃碼購、電子價籤…

你怎麼看？歡迎探討。

 

作者：張路，微信公眾號：阡之陌路(PathsVIVI)

本文由 @張路 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自pexels，基於CC0協議

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