謀定而後動，知止而有得。727斑馬倉三周年慶典上，副總裁Jason深入貫徹「共建、共享、共贏」斑馬倉的平臺思維，圍繞交易標的物數位化、服務過程信息化、服務場景在線化、服務組織虛擬化、跨主體服務協同化、打造私域流量「倍增器」六大要求，提出要全力將斑馬倉打造為泛家居產業新零售賦能平臺，做產業路由器的數字神經系統，聚集家居產業資源。
按照「建平臺、定規則、聚資源、搞活動」十二字方針，在未來三年內，重構「人貨場」，通過「線上線下」相結合，滿足消費者更多需求、獲得消費者更多信賴，契合消費者更多觸點，為城市合伙人呈現出「得終端者得天下——掌握更多當地資源，擁有更大話語權」的向上向好的良好局面。
昨天
「三載風雨，碩果纍纍」，過去三年時間，斑馬倉共完成城市布局630家，已建展廳470家，在建展廳150家，2019年GMV交易額超10億，斑集開店數量超10萬家，SAAS系統累計交易突破1.2億，這一切的背後有斑馬倉數百位城市合伙人的支持和努力。
「篳路藍縷，以啟山林」，Jason表示：斑馬倉從2017年創立至今，已經從一個默默無聞的初生品牌，成長為家居建材行業裡舉足輕重的品牌。品牌理念，也從打造網際網路建材供應鏈，轉變成打造B端服務平臺和C端裝修平臺。經過三年來的不懈努力，通過線上廣告投放、內容營銷，線下開拓更多城市合伙人，建立覆蓋全國全網的供應鏈系統，如今已經完全打通B端和C端市場，成為一個家居建材行業綜合性服務平臺。
當然，我們還存在太多的不足，包括品牌影響力不足；獲取流量的渠道不夠廣，流量的精準度不夠高；供應鏈優勢不夠明顯，落地服務有待提高；運營落地不夠紮實；科技工具在實際業務應用中的落地不夠深入等。
明天
正所謂「謀定而後動，知止而有得」，在提到接下來叄年運營規劃時，Jason從解析家居建材新零售生態入手，簡而言之共分為四大類——交易、用戶、產品、商家，而斑馬倉的新叄年運營規劃自然也是圍繞這四大類，重構「人貨場」，滿足消費者更多需求、獲得消費者更多信賴，契合消費者更多觸點，打造泛家居產業新零售賦能平臺。
關於「人」，如何幫助城市合伙人獲取更多用戶？Jason表示：總部將加強線上流量推廣，包括京東、抖音、天貓、頭條、斑集等，提高品牌曝光率和影響力；各個城市運營中心深化服務推進，包括聯盟活動、第三方異業合作等，提高城市合伙人在當地的影響力。未來斑馬倉將採取「線上線下」相結合的方式，以此聯動推進城市合伙人在當地的行業影響力和口碑，高效提高獲客能力；深度打造本地化的家居建材平臺，這不僅能突破商家在當地「獲客難、流量少」等行業瓶頸，也迎合了未來家居建材購物模式將以「線下體驗、線上購物」為主的行業趨勢。
關於「貨」，本次慶典上，斑馬倉正式推出「全屋定製整裝5.0產品」，當然這並不是代表斑馬倉將轉型做整裝，只是斑馬倉體系中的一條產品線輸出，賦能平臺上的部分商家，為他們提供更多的選擇。
關於「場」，分為三類，分別是共享展廳、斑集和雲展廳+SAAS協同管理。由於家居建材是一個重體驗的行業，因此線下門店是提升用戶信任度的重要環節，而斑馬倉線下展廳，通過「共建」，解決了城市合伙人前期的投資成本；通過「共享」解決包括用戶信任度，產品可觸摸，和用戶面對面的服務等網際網路線上無法跨越的壁壘。同時斑集可以起到連結C端用戶，鎖定用戶需求；通過社交裂變的方式倍增用戶；聚集分散流量；聚集分散服務資源等作用。另外，雲展廳+SAAS協同管理可以起到豐富的商品展示，提升用戶體驗、提升管理效率的作用。
那麼如何重構「人貨場」？Jason表示，囊括運營體系、團隊打造、商家整合、營銷活動、品牌打造、供應鏈落地六大方向。其中運營體系細分為成長體系、任務體系、權益體系。具體來說，成長體系是根據COC成長關鍵路徑和指標建立成長模型；建立COC的成長檔案。任務體系是不同層級的COC對應不同的任務指標；打造總部營銷特戰隊一對一標杆幫扶；打造省級標杆城市運營中心帶動周邊城市發展。權益體系是不同階段不同任務對應不同的產出。
另外，團隊打造培訓系統常態化，完成300場次培訓；商家招募常態化，一年內完成100萬小b上線斑集；市場爆破活動，每年舉行4次全國大型線上線下聯動活動；重點小區精準推廣，建立重點小區精準戶型方案庫；戰略集採及整裝落地，總部建立供應鏈招採中心，自上而下完成戰略集採落地，整裝產品落地。對於未來的運營規劃，Jason總結為十二個字，四句話：建平臺、定規則、聚資源、搞活動。
最後，Jason表示未來的家居建材行業是得終端者得天下，你掌握多少當地資源，你就有多大的話語權；你要創造更多的觸點，獲得更深的信任。然後在消費者需求閃現時，你正好恰如其時的出現在他的觸點。
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