2015年，莊威成立了「星客多」，一反美發行業的服務意識，不做延伸服務（不燙、不染、不洗頭、不辦卡），專注快速剪髮。截止2015年12月，「星客多」在北京、上海共入駐25家店面，髮型師共計90位，用戶男女比例近7：3。單店理髮工作檯在2-6個，成熟門店每日每工作檯單量在25-30單。
莊威在創立「星客多」之前，已經有過2次創業經歷。2011年，在珠海他與表哥設廠，從事手機配件代加工行業。隨著市場競爭激烈，回報率每況愈下。2013年，他轉向文化產業二次創業。抱著兩個項目同時進行的想法，結局慘澹——2014年年中，第二個項目夭折，第一個項目不溫不火。
2014年8月份，莊威的父親來到珠海。他的父親是富康美容美髮學校校長，同時也是CQ2的合伙人。作為臺灣快剪模式的推行者，在看到兒子兩次創業失敗後，嘗試著詢問：「你要不要考慮進入美發行業？」
從沒想過進入美發行業的莊威，抱著了解的心態回到臺灣，每天走訪1-2家快剪店，研究他們的流程、服務、培訓、標準。
一次在和朋友的偶然聊天，改變了莊威的想法。「我一直沒想好還有什麼東西可以挖掘，我哥們跟我說可以做頭皮、頭髮的數據。比如發質怎麼樣、頭皮屬性、甚至一個毛細孔裡面有幾根頭髮。」
於是莊威下定決心，2015年1月他回到北京，成立快剪連鎖品牌「星客多」。試圖通過複製臺灣CQ2的快剪模式，以價格低、去服務的優勢迅速積累用戶數據。
但由於選址失誤、體驗流程不佳、品牌影響下用戶畫像年齡層偏大……一系列的問題，逼迫莊威正視臺灣與北京的差異，調整經營策略。
吸取教訓之後，莊威從品牌定位、店面裝修、選址標準、流程網際網路化、髮型師培訓及管理五個維度進行調整：1、品牌定位弱化低價、強調效率。2、店面裝修精品化。3、選址標準多元化。4、流程網際網路化。5、軍事化髮型師培訓。
根據這些，「星客多」形成了一套標準打法：圍繞寫字樓、交通樞紐、購物中心開店，開店成本控制在10萬內；隨著店面裝修成本提高，客單價從15元提升至20元，同期根據早、中、晚高峰期價格波動；7月底，線上平臺上線，線上支付比率近70%；
2015年9月，「星客多」進駐上海。隨著上海運營成本攀升，客單價從20元提升至30元；同期根據上海用戶反饋，增加了女性髮型修剪服務。
2015年11月，「星客多」獲東方弘道領投，創新工場、明勢資本、天使匯跟投的3000萬A輪融資。
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