編輯導語： 近年來，生鮮市場的競爭逐漸激烈了起來。餓了麼外賣、美團外賣也開始了賣菜業務；各類綜合電商如京東到家、天貓生鮮也開設了生鮮頻道；盒馬鮮生甚至推出了「超市+餐飲「的新零售模式。在各類資本湧向生鮮市場的情況下，每日優鮮是如何站穩腳跟的呢？本文通過多角度，對每日優鮮進行了全面分析。
每日優鮮CEO徐正曾經說過，春天是創新的土壤，冬天是偉大的朋友。春天會孵化很多創新的種子，不同的模式和業態，不同的團隊和基因。但到了冬天，就會被檢驗，被淘汰，留下真正優秀的物種。
7月23號，晚點LatePost、新浪、網易財經等多家媒體平臺發布消息稱每日優鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資。
本輪融資由中金資本旗下基金領投，工銀國際、騰訊、阿布達比資本集團、蘇州常熟政府產業基金、Tiger Global、高盛資產管理旗下基金及其他數家機構聯合出資，華興資本擔任獨家財務顧問。
據悉，每日優鮮本輪所融資金將投入到公司智慧連鎖技術和產地供應鏈能力的打造，以此為核心能力推動商業模式的持續進化。
在智慧連鎖戰略裡，每日優鮮會將商品、物流、營銷三大業務總共拆分出 300 個環節，再對其一一進行標準化、數位化和智能化的升級。通過每日優鮮對融資資金的戰略決策，可以看出投資者們為何願意投資跟投每日優鮮。
下面我將從每日優鮮的背景、發展狀況、商業模式、未來展望來分析為何每日優鮮更能得到資本垂青。
說起每日優鮮的背景就一定要說一說」雲冰箱「這個詞。
還在幾年前的時候，每日優鮮 CEO 徐正是這樣描述「雲冰箱」的：
當一家生鮮電商的物流做到覆蓋足夠廣，配送速度達到半小時內送達時，消費者將不再需要自家的冰箱，只要通過 App 下單就可以實時吃到最新鮮的食品，正如用戶可以隨時隨地訪問網絡雲盤的內容。
如果更進一步，可以將「雲冰箱」戰略分解成「雲+冰箱」：「雲」是指利用每日優鮮的上遊產業鏈、冷鏈物流以及前置倉等技術；「冰箱」則是用戶直接面對的前臺，也就是使用場景，從生鮮到家、到辦公室零食貨架「便利購」，或在未來更多的開放場景。
而在整個戰略中，「雲」代表的物流可說是重中之重。
在這方面每日優鮮的創新是做「前置倉」。所謂前置倉——是指每日優鮮在用戶聚集的社區和商業區選擇合適的地點，建立一個小型的倉庫。
從產地運輸到地區大倉的生鮮食品，會被再次轉移到分布在一二線城市市區中的小型倉庫，等待快遞員進行下一步配送。
每個前置倉能夠覆蓋附近三公裡範圍，配送員從前置倉派貨能夠實現用戶下單，2 小時內送貨的目標；同時，每日優鮮在全球生鮮產地設下有多年生產經驗的「買手」，從產地開始確保商品的質量。
在現在，當初的想法已經不是想法，30分鐘到達已經成為每日優鮮啟動屏的Slogan，這無疑證明「前置倉」商業模式的正確性。
投資者在認可前置倉的商業模式下，同時也認可了每日優鮮的戰略決策和物流配送體系能力。
圖片來源：海豚智庫
根據海豚智庫的數據，每日優鮮平均客單價80～90元。
現在毛利率還是低了一些，但優化到25%是沒有問題的，毛利額20～22. 5，是足夠覆蓋履約成本的。何況就當前來講，如果解決好訂單密度，調整好用戶配送時效（如次日配），現有的履約成本還有下降空間。
3.1.1 產品定位
全品類精選生鮮，即時交付的電商平臺。
3.1.2 核心目標
以人為中心，重構人、貨、場，讓每個人隨時隨地享受食物的美好。
3.1.3 核心功能
優質產品+閃電上門生鮮平臺.
3.1.4 產品架構及功能分析
3.1.4.1 首頁
3.1.4.2 分類頁
3.1.4.3 吃什麼頁面
3.1.4.4 購物車頁面
3.1.4.5 省錢包頁面
3.1.4.6 我的頁面
3.2.1 目標用戶特徵
3.2.2 用戶畫像
3.3.1 裂變營銷
主推「以老拉新」，傳布和刺激消費一步到位；
天天平價過大年，邀請新伴侶等方式。
3.3.2 頁內營銷
3.3.3 網絡推廣
連結各大網站、搜尋引擎推薦、電子郵件、在線黃頁、分類廣告、免費軟體，不僅僅讓城市人了解這項便利的送菜上門服務，還能讓全國各地的人逐步了解，以在公司發展到中期的時候吸引各個區域的加盟商。
在各大論壇上發帖，讓更多人提出意見和建議，使公司向全民需要的方向發展。
3.3.4 廣告
3.3.5 營銷推廣措施建議
3.3.5.1 加強軟文營銷推廣
每日優鮮主要針對的客戶群體是城市打拼的年輕人，這類人在網際網路上非常的活躍，可以在微信公眾號上進行軟文營銷。而且軟文推廣的投入相對比較少，相對與硬廣告動輒上千萬的推廣預算，軟文推廣的成本幾乎可以忽略不計。
另一方面，用戶對軟文廣告的接受度高。精心包裝的軟文往往很容易就吸引了消費者的眼球，增強產品的銷售額，提高產品的美譽度，達到品牌推廣的目的。
3.3.5.2 優化企業微博營銷
可以通過打造熱門的企業微博來為app引流，一個強大的官微可以直接帶來潛在用戶、為用戶通過搜尋引擎獲取信息提供了機會。
可以方便地增加企業網站的連結數量、微博是建立權威網站品牌效應的理想途徑之一。
3.3.5.3 合理運用SEO+SEM策略
SEO：利用搜尋引擎的優勢，增加品牌關鍵字（如每日優鮮等）的曝光率以增加網站的能見度，進而增加銷售的機會。
可以分別運用站外SEO和站內SEO優化特定關鍵詞的搜索結果排名，使其提高搜尋引擎排名，從而提高app的下載量。
SEM：可以在各大搜索網站（如：百度等）投放企業關鍵詞搜尋引擎廣告，通過競價獲得增加曝光，來保證最低的廣告投入帶來最大的利益。
前置倉模式：「城市分選中心 社區配送中心」的極速達冷鏈物流體系，節約成本。
用戶的復購率：生鮮行業的穩定需求，通過會員制優惠留住用戶。
3.4.1 生鮮電商成本
3.4.2 前置倉
3.4.3 復購率
生鮮電商的黃金客單價在50-100元之間。
低於50元平臺會虧損，高於100元用戶你粘性低，所以現在每日優鮮在購物車頁面參考美團外賣設計出了「省錢包」功能——每月9元，搶購68元紅包套餐。
通過這一運營方案培養用戶使用習慣，提高購買率與客單價。
在未參考美團外賣推出「省錢包」方案之前，每日優鮮的客單價（70-80）就正好位於黃金價格帶的黃金價格點（75）。
所以在復購率方面，特別是「省錢包」運營方案推廣後，復購率將持續遞增，與盒馬鮮生、京東到家相比會有一定的運營優勢。
每日優鮮在7月23日未獲得投資之前，每日優鮮的用戶購買頻次和復購率非常高，80%復購率。會員平均每年60-70次購買，每次購買10個左右SKU，是普通電商的30倍左右。
特別是，每日優鮮針對新用戶設計出「做新人任務，下單再省45元」功能，這會對新用戶進行用戶留存與激活的作用。
3.4.4 每日優鮮盈利狀況
首家盈利的生鮮電商：在2017年8月每日優鮮單月營收達2.8億元，月訂單量300萬，在一線小城市實現整體盈利。直到目前，作為O2O生鮮鮮移動電商，每日優鮮一直著重在全國20個主要城市，建立「城市分選中心+社區主導倉」的冷鏈物流體系。騰訊看上的也正是每日優鮮的物流體系。
在每日優鮮完成1億美元C輪融資的時候，李朝暉就曾表示，騰訊認為其「領先倉＋兩小時達」的模式接近線下體驗，符合生鮮消費的高頻場景，能更好地滿足新一代年輕消費群體的需求。
不過一年後的今天，每日優鮮的配送時間已經變成了「最快30min達」。
每日優鮮創始人兼執行長徐正曾在2017年8月的「中國消費升級創業夏季峰會」上提到，生鮮行業的平均損耗率在10％左右，但每日優鮮的損耗率只有1％ 。
根據億邦動力的報導，每日優鮮的SKU常年維持在1000個以下，僅覆蓋用戶主流需求的必選選項，商品也採用精選策略，小規格包裝，這是其耗損得以控制的前提。
徐正還披露，每日優鮮每年保持500％增長，過去三個月已在所有城市實現盈利，北京已盈利超過18個月。
根據易觀發布的《中國生鮮電商行業年度綜合分析2018》，未來三年生鮮電商市場複合實力達49％，線上市場滲透率繼續提升，到2020年將達到21.7％；與此同時，行業集中度快速提升，用戶向頭部平臺聚集。
TrustData數據顯示，2018年上半年，每日優鮮在生鮮電商行業的用戶規模佔比已突破50％，連續4個季度領跑行業。
在由中國經營報社舉辦的2018（第十六屆）中國企業競爭力年會上，曾斌就分享了題為「消費分級時代的企業新物種」的演講。
他認為，用戶需求理性化、個性化，以及信息獲取的分級化已然催生了不同的消費階層和群體，而滿足消費分級需要多樣性的商業模式。但目前很多企業的商業模式已經固化，並未針對用戶的需求分化進行更替和進化，需要更多的思考和行動。
很多人把消費分級單純歸因到收入水平的差異，但曾斌並不認同，他認為收入水平的區別一直存在，現在的消費分級現象背後還有更多原因：
4.1.1 用戶消費更趨於理性化
轟炸式廣告對消費者的影響力正在遞減.
4.1.2 用戶需求的個性化
很多曾經的消費巨頭企業對行業的控制能力正在逐步減弱，大量的小品類、小眾品牌開始獲得了自己的市場空間。
在購物渠道選擇上，有的人期待體驗、有的人追求效率、有的人在乎品牌，導致大百貨式的集合體也在逐漸式微，各種個性化滿足用戶需求的零售業態和模式正在湧現。
4.1.3 信息獲取的分級化
以前大家看到的是同樣的電視節目，同樣的報紙，甚至同樣的新聞網站。
而現在，由於信息的極大豐富和個性化，每個人獲取信息的渠道都不一樣。同樣看電視，看的節目完全不同；同樣看今日頭條，看到的信息完全不同；甚至很多人根本不看今日頭條，看的是趣頭條。
曾斌認為當信息的獲取發生了很大分級的時候，往往在一個消費者的周圍就產生了一種類似「信息繭」的東西，這個「繭」可能會把一部分人包在裡面，他們可能獲取不到別的信息。
這也是為什麼有的人認為應該廣為周知的品牌，會有很多消費者從來沒有用過，很多消費模式原本應該是觸達到方方面面，但是事實並非如此。
正是因為上述多方面原因帶來的消費分級，近幾年源源不斷地有新的商業模式出現。
比如：在一二線城市，有人需要企業幫他做完商品的精選，希望一站式購齊，希望下單之後半小時或一小時送到家中，所以出現了每日優鮮。
有些辦公室的白領們不想下樓，想在辦公區內買到方便優質的下午茶，所以每日優鮮又做了無人零售便利購。
也有人希望能夠帶家人出去逛一逛，去體驗一下，所以很多像永輝的超級物種的模式也出現了。
在網際網路風潮中，很多商業模式和企業都是很快興起，但是又很快消亡，往往只有一兩個企業能夠勝出，且最終成為該細分領域的巨頭。
曾斌認為，在商業模式多樣性的背後，其實是核心能力的一致性。
每日優鮮作為最早提出「生鮮1小時送達」的企業，曾引來眾多商家的模仿，經過幾輪的競爭和淘汰，穩定了今天的行業地位。
2017年，無人貨架一度成為了資本和零售行業的寵兒，每日優鮮進入無人貨架領域的時間並不算最早。但最終，在諸多無人貨架品牌「體力不支」選擇退出後，每日優鮮便利購佔據了該領域5成以上的市場份額，成為最大的玩家。
追其原因，曾斌認為是每日優鮮在過去幾年的發展中逐漸建立起了自己的核心能力，包括對生鮮類非標品的運營能力，即時冷鏈物流交付能力，以及對用戶的需求的理解能力，基於核心能力在前端的多元化布局才有更大機會做成。
此外，在建立起核心能力的前提下，還要時刻保持自我進化的能力，在經營的過程中不斷地優化已有商業模式和孵化新的商業模式，否則也會慢慢失去活力。
在曾斌看來，商業模式的多樣化只是觸達用戶的多樣化，而在如何滿足用戶的需求方面其實沒有發生根本性的變化。
大部分用戶需要品質越來越好的商品，希望能夠越來越快地得到商品，希望能有越來越好的選擇。而這些考驗的依舊是企業的核心能力，如果一個企業能夠把這種核心能力做好，那就有可能滿足更多樣化的用戶需求。
在今年，每日優鮮又嘗試社交電商，通過每日一淘更好地觸達三四級的用戶。此外，每日優鮮也在持續研發更多新的模式出來，也就是曾斌說的基於核心能力去滿足用戶消費分級後的不同需求。
曾斌認為，在未來，可能會有一種商業模式叫做「八爪魚模式」，它的頭上會長出非常多的觸角，這些觸角會非常靈活地深入到不同層級的用戶中去，非常快地響應用戶將來的需求變化。
同時，通過頭部功能的支持，也能更好地為這些不同的需求提供更好的解決方案。
對於未來的發展，曾斌還說，在一線城市之中，不同消費者對產品的不同需求讓每日優鮮建立了強大的數據分析能力，這也為每日優鮮進軍二三線城市打下了基礎。
在未來，每日優鮮仍舊會依據北上廣的成功經驗，逐步向更廣泛的城市和地區進軍。讓我們拭目以待吧！
從上述分析每日優鮮的背景、發展狀況、商業模式、未來展望等四個方面可以得出，在生鮮行業，每日優鮮和京東到家、盒馬鮮生相比，最大的優勢在於前置倉的未來前景能力，而每日優鮮本輪所融資金將投入到公司智慧連鎖技術和產地供應鏈能力的打造，以此為核心能力推動商業模式的持續進化。
在智慧連鎖戰略裡，每日優鮮會將商品、物流、營銷三大業務總共拆分出 300 個環節，再對其一一進行標準化、數位化和智能化的升級。
從上述看出，投資公司青睞的是每日優鮮對未來的戰略把控和優先級分配能力，而在從每日優鮮的智慧連鎖戰略裡，我們能夠看出智慧連鎖戰略對應了亞當·斯密在《國富論》提出的國際分工與自由貿易的理論。
分工可以提高勞動生產率，分工能提高勞動的熟練率；分工使每個人專門從事某項作業，可以節省與其生產沒有直接關係的時間；分工有利於發明創造和改進工具。
而每日優鮮將商品、物流、營銷三大業務總共拆分300個環節，對其進行一一進行標準化、數位化和智能化的升級。
而這會使融資的資源、勞動力和資本得到最有限的利用，大大增加每日生鮮的勞動生產率及增加物質財富，因此，每日優鮮對其底層能力的一個認知與優化也是被投資公司垂青一個重要原因。
至於生鮮的未來，誰也不得知。
從目前看，每日優鮮確實通過這次融資領先了許多。但不管怎樣，我們畢竟不是預言家。所以，生鮮電商的未來，讓時間來驗證吧。
本文由 @李夢 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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