即使你並不是一個咖啡愛好者，也應該注意到了一個叫做瑞幸咖啡（luckin coffee）的咖啡品牌。如果你身在一線城市，你更能體會到它的存在感：不管是電影院還是寫字樓，都有張震和湯唯拿著藍杯子咖啡說「這一杯，誰不愛」的身影。
小藍杯氣勢兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時間就成功躋身獨角獸行列，並在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前，瑞幸咖啡的門店數量已經達到900家，銷量已經超過2000萬杯。
與小藍杯在同一時期引起關注的是咖啡業的老牌巨頭星巴克。8月2日，星巴克宣布將依託餓了麼配送體系，於今年9月開始在北京上海的主要門店進行外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。
雙方正代表著「新零售咖啡」和傳統咖啡巨頭展開廝殺，從本質上來說，無論資本如何介入，如何營銷，賣咖啡的就是一門最傳統的零售生意。
只是成長於移動網際網路時代的瑞幸發掘了一種全新經營模式，而星巴克也只不過是到了被動接受中國網際網路新時代的拐點。
後來者的挑戰
即使咖啡館在中國的門店數量經歷了負增長，即使相較於國外中國人的咖啡消費能力較低，但市場和資本似乎依然對咖啡在中國的未來抱以信心。作為星巴克最大的增量市場，中國的咖啡市場規模在2015年已經達到了700億。倫敦國際咖啡組織統計數據表明，中國的咖啡市場正以每年15% 的增速爆發。作為對比，全球市場的平均增速是2%。
瑞幸咖啡的創始人看到了一個擁有巨大潛力的市場。其聯合創始人、高級副總裁郭瑾一說，「中國消費者的咖啡消費之所以少，原因在於價格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便。」
他認為這是兩個主要痛點，從而導致中國的咖啡市場沒有被充分激發出來，「通過解決這兩個痛點，讓咖啡價格更低，性價比更好，讓門店更密布，（市場）是完全可以激發出來的。現在生活節奏這麼緊張，工作壓力這麼大，人們也需要一本咖啡。」
郭瑾一的思考是中國咖啡品牌面臨的現實和機會
咖啡在90年代進入中國，主要消費人群集中在受外來文化影響較大的沿海各省，當地的經濟、進口咖啡豆再加上「舶來品」的概念，讓咖啡的價格一直高於其他飲料。以北京為例，2016年北京人均年收入為119928元， 一杯星巴克美式的價格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話，每年需要8760元的成本。
現在，同樣是一杯美式咖啡，Dunkin Donuts（唐恩都樂）在中國的價格是22元，肯德基K咖啡17元，麥當勞20元，但是這些品牌的門店幾乎都遠離寫字樓。
與這些品牌類似， 瑞幸咖啡一杯美式的價格是21元，但是它離白領更近，提供的外賣業務也更加便利。為了培育消費者，瑞幸還進行了一系列促銷推廣活動，包括買一送一買五送二等。
創始人錢治亞說想用這樣的推廣模式教育市場，推廣咖啡並讓人們認識這個新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務區附近的中小型門店，以及寫字樓內沒有堂食的廚房店。
郭瑾一併不否定門店的重要性，「後續我們會把線下店開的更密集，到年底開到2000家店，全國核心城市地區的門店的密度達到500米之內就會有一家瑞幸咖啡。」加上外送服務，瑞幸的目標就是讓工作忙碌的人們，能夠更快捷、方便地獲得咖啡。
但這並不是瑞幸的核心優勢
郭瑾一想強調，瑞幸咖啡不只是一個外賣咖啡，外賣咖啡也不等同於新零售咖啡，「瑞幸咖啡被視為新零售的代表，是因為我們通過移動網際網路和大數據的技術，重構了咖啡行業的技術邏輯。」
傳統咖啡的行業需要一個很好的位置、一個很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金佔大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統零售過度依靠門店的成本結構模型，他們高度重視用戶線上的體驗和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。
同時，它又能通過這種方式，不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費的場景，最終實現讓顧客喝到性價比更高也更便捷的好咖啡的目標。「這才是傳統咖啡店和一個新零售咖啡品牌的本質差別。外賣並不能代表核心競爭力。」郭瑾一說。
巨頭的改革
星巴克當然已經感受到了競爭者的挑戰。其中國區負責人表示，「我們一直以來都有不少市場競爭者，並且每年都會有新的競爭者出現。我們所取得的成功、發展以及可持續的長期經營模式都不時地吸引著創業公司及其他市場參與者進入咖啡行業。」第一財經商業數據中心（CBN Data）近期的一份市場報告顯示，中國市場上已經有超過140,000家咖啡店。
星巴克中國區負責人在接受鳳凰科技採訪時表示，與自己的中國競爭者相比，星巴克的核心競爭力在於它帶來的夥伴體驗、顧客體驗、社區服務以及自己獨特的咖啡文化。可以看到，星巴克並沒有把所有的重心都放在顧客購買咖啡的便捷性上，他們更看重全面的消費感受。
但競爭對於星巴克來說不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現，正在催化這位咖啡巨頭的「移動網際網路化」變革。
郭瑾一認為，許多傳統咖啡館的倒下原因在於基礎商業模式的問題，過度依賴門店，導致成本沒法控制，獲客成本極高，把交易模式打破，把交易模型重構才可能跟其它品牌競爭。
但是面對巨頭星巴克，他忽略了一個重要因素。星巴克接入餓了麼外送服務的背後，是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術、大數據系統和全渠道的營銷能力，星巴克完全可以開創性地打造一個突破想像的新體驗。無論是星巴克自有平臺還是阿里生態系統當中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業態，都可以接入星巴克的改造中。
面臨越來越多挑戰者的星巴克，也正在改變自己的傳統模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術和大數據的優勢正在受到星巴克的回擊。
但同時，星巴克並沒有放棄自己線下門店的優勢。介於家與辦公室之間的「第三空間」是星巴克CEO舒爾茨提出的概念，儘管競爭壓力頗大，但是星巴克依然在堅守這一路線。過去的一段時間，星巴克開出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價更高的手衝與虹吸咖啡外，在裝修、裝飾上也在升級。
《2017中國咖啡行業報告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閒+社交依然是咖啡消費者的主要訴求。
顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客，讓他們多停留，而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉向休閒場景時，選擇用輕門店模式實現差異化競爭，並將重心放在便利性，是一件好事嗎？
青山資本認為認為對於咖啡這個品類來說，品牌是競爭的核心壁壘，規模和資本是一個重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業態看，它們之所以比較「熱」的核心原因，在於營銷方面花了較多的精力。
經歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士，或許很難被瑞幸從網際網路移植來的資本遊戲所打動了。那些喝著星巴克長大的人呢？或許你能在那些小眾精品咖啡館，或者是星巴克的臻選店裡找到他們。而瑞幸是否能「馴化」那些星巴克與它的美國同儕們沒有觸及到的消費者？即使成功，如何確保他們不會轉向其它的咖啡品牌？這都是瑞幸要面臨的問題。
郭瑾一認同，不管新零售還是傳統零售，重要的是為消費者提供好的產品。而他對好產品的定義從三個維度來判斷：品質，性價比，便捷性。對此，餐飲業職業教育平臺勺子課堂的羅先生表示，「他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力。」
這或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰星巴克成敗的關鍵因素。
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