瑞幸咖啡挑戰星巴克進入第二階段,將是一場持久戰 (上篇)

1、660家店的規模，還不考慮盈利，規模越大越危險。首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續戰鬥力不是來自資本，而是終端的運營能力。

2、瑞幸咖啡在補貼之後，如何保持消費者持續的復購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？

3、星巴克自身沒有戰略上的失誤，仍然具有強大的運營系統，並且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的佔有率，也從60%增長到80%。

7月28日，星巴克傳出消息，將推外賣業務，由餓了麼配送。

這將直接影響咖啡外賣市場。特別是它的主要挑戰者——瑞幸咖啡。

此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業務。恰恰就在星巴克沒有進入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，後有瑞幸咖啡直接挑戰。

特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投後估值10億美元。這意味著，瑞幸咖啡贏得資本市場的加持。

星巴克不能再淡定了。據說8月2日，星巴克將正式向外界宣布進軍外賣的消息，將推外賣業務，由餓了麼配送。

星巴克加入咖啡外賣戰團，首先被衝擊的，就是瑞幸咖啡。也意味著，瑞幸咖啡挑戰星巴克進入第二個階段兩個事件，標誌著瑞幸咖啡挑戰星巴克進入第二階段......

第一階段，瑞幸咖啡挑戰成功

瑞幸咖啡已經成為時尚生活的一部分。 

小藍杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckin coffee瑞幸咖啡風起雲湧般出現在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間裡。隨著咖啡快閃店、北京電影節、甜品節等超級話題不斷發酵，luckin coffee迅速風靡全國，成為人手一杯的「網藍咖啡」

據公開資料顯示，截至2018年5月底，luckin coffee已經在北上廣深等13個主要城市完成525家門店布局，成為中國第二大連鎖咖啡品牌。自2018年1月起在北京、上海等13個城市進行的試運營時期，luckin coffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務用戶130多萬人。

而瑞幸咖啡多外賣發力，挑戰星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續變成了現實。這次星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰成功的最好說明。

事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。

高盛(Goldman Sachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在「通過補貼和廣告來積極投資於客戶獲取和做大規模，並將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦於年輕的辦公室職員。」

從公司成長周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規模到拼運營能力的關口。

瑞幸咖啡第一個階段任務——布局，已經完成。

瑞幸咖啡於去年成立，短短6個月內就在中國開設了660多家分店。

但是，和星巴克相比，規模還是太小，星巴克有3300家。

但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(Costa Coffee)，後者在中國經營10年後，僅有420家門店。

第二階段是持久戰

瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認。此次融資來自於四家知名機構，其中包括全球最大的私募股權投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。

在完成A輪2億美元融資後，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認同，需要耐心。

最關鍵的，是瑞幸咖啡自身的發展，決定了需要這種耐心。

理由有三點：

1、瑞幸咖啡的規模已經達到660家。

這個規模已經達到了公司組織結構和組織力匹配度的極點。這個規模，決定企業成長的力量不是錢，而是管理能力。

雖然咖啡行業在品類上有獨特性，但是人性的複雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。

2、瑞幸咖啡在補貼之後，如何保持消費者持續的復購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？

3、挑戰星巴克，急不得。星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然顛覆狀態。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累。所以，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。

綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規模，要快；第二階段是穩健，要慢。

但是，從瑞幸咖啡創始人的言語中，仍然試圖延續高舉高打的快節奏。

據稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用於產品研發、科技創新和業務拓展。而瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞在接受媒體採訪時表示，公司沒有設定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準備。

這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續很長一段時間。

對消費者來說，這是一個大好事。

但是對於瑞幸咖啡來說，這不是一個積極的信號。

在我看來，這是一個威脅的信息。660家店的規模，還不考慮盈利，規模越大越危險。

首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續戰鬥力不是來自資本，而是終端的運營能力。

其次，打車補貼那一套並"不完全"適合餐飲業。

打車軟體的競爭，屬於輕資產。車和人，都不是打車軟體公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。

這意味著，當門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。

第三點：瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力懸殊太大。星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。

在瑞幸咖啡挑戰星巴克時，微信朋友圈裡分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認為產品、環境，還有習慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲「支持星巴巴」。

我問過一個星巴剋死忠粉，為何如引偏愛？他說，在他的意識裡，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什麼，全都是選擇星巴克，「習慣了！」。

 

（用搜狗指數，查看了瑞幸咖啡和星巴克的對比。那叫一個強烈啊。第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的。第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。)

星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場佔據80%的份額，高於2012年的60%，並正以每年500家的速度開設門店。

其強有力的品牌運作意味著房地產開發商青睞它，願意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。

因此，瑞幸咖啡最好的競爭策略不是在全國拼規模，而是在局部市場打殲滅戰。與其傷其十指，不如斷其一指。

在這方面，瑞幸咖啡應當向巴奴毛肚火鍋學習。

巴奴挑戰海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，採用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然後把光環帶到其它區域。

第四點，瑞幸咖啡要通過提升復購率，提升盈利能力，為持久戰創造耐力。

瑞幸咖啡「挑戰」星巴克註定是一場持久戰。

1、星巴克自身沒有戰略上的失誤，仍然具有強大的運營系統，並且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的佔有率，也從60%增長到80%。

2、星巴克光環仍然耀眼。進入中國二十多年，星巴克培養了一批死忠粉。

3、星巴克的競爭維度已經是企業文化競爭，代表一種生活方式。在道哥「段位競爭」的分析工具中，星巴克處在最頂端。

4、從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認為是調性。

因此，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續發展，結局很可能是，犧牲自我，受益他人。

就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰星巴克，結果讓「連咖啡」實現了盈利，還把「連咖啡」的市場估值又做大了。

那麼，瑞幸咖啡第二階段應該如何打持久戰？

第二個階段的主要任務有兩個：對內是提升經營能力而不是繼續擴大規模；對外是建立消費者口碑和行業口碑，用價值主張來攻打星巴克，而不是用產品PK。

我將在下篇裡，展開分析。

本文經授權發布，版權歸原作者所有；內容為作者獨立觀點，不代表億歐立場。如需轉載請聯繫原作者。