文 | 陸水月
企業做大還是做小？這是個問題。事關生死存亡，事關事業還是生意。
顯然，瑞幸選擇做大。
伴隨著2020年新年的鐘聲，瑞幸的零售版圖「再下一城」。1月8日，瑞幸發布智能無人零售戰略，無人咖啡機「瑞即購」和無人售賣機「瑞划算」兩大終端設備也隨之亮相。至此，瑞幸從咖啡賽道衝進茶飲賽道之後，又揮舞著大旗「殺進」無人零售的戰場。
毋庸置疑，瑞幸的野心越來越大，版圖越拓越廣。不禁讓人想起500多年前做環球航行的哥倫布。哥倫布最想得到的是那張航海圖，如若不然，他不會把美洲大陸當成印度。
當網際網路的大門開啟一個時代的時候，瑞幸從咖啡這一切口入局，信誓旦旦曰：用網際網路的方式來做咖啡。如今瑞幸不止於咖啡，它正以咖啡為原點，在零售的汪洋大海中畫圈，這不也是一場零售的航行嗎？可見，瑞幸的鴻鵠之志或許也是那張航海地圖。只是哥倫布的目的地是印度，而瑞幸的目標並不止一成一池。
不難發現，瑞幸正在繪製一幅零售新圖鑑，意欲打開一個新世界的大門，闖出一條不一樣的道路。它是否能夠實現這一航行，摘得彼岸之花？
無人零售版圖
通過手機APP下單或者微信掃碼，得到領取碼之後即可向機器發出製作一杯咖啡的指令，指令下達之後，只需要1分鐘40秒即可得到一杯咖啡飲品，杯子容量約450毫升。
這是在瑞幸無人咖啡機「瑞即購」上的一次下單體驗。
「瑞即購」採取全封閉設計，落杯、壓蓋等全部都是自動完成。據地歌網了解，一臺「瑞即購」大約可以製作60-80杯飲品，目前能夠製作14款飲品（咖啡、小鹿茶、熱巧、牛奶等），夏天的時候還會增加一臺製冰機，提供冰咖啡和其他冰飲。與此同時，用戶可以通過APP鎖定附近的咖啡機，遠程下單，併到機器領取。
「瑞即購」的產品有著門店一樣的售價和優惠，比如優惠券可以通用，新客同樣享受首杯免費、買2贈1等。
此外，作為「瑞即購」的伴侶同時推出的還有智能無人售貨機——「瑞划算」，主要售賣瑞幸的自有品牌產品和其他第三方合作的爆品。換言之，瑞幸開始在自己的無人零售版圖上逐步拓展供應鏈能力，通過與全球產品供應商合作，在大規模採購和定製化等獲得優惠的採購價格，並藉助「瑞划算」減少渠道成本。
在瑞幸無人零售戰略發布現場，瑞士雪萊、路易達孚、百事、恆天然集團、中糧等供應商均亮相站臺。
然而，無人零售到底有沒有未來？瑞幸是不是在忽悠新的故事？不妨先看看「前人」給出答案。
三年無人知，一夜變天堂。2017年資本跑步進場，一夜之間，以無人貨架所代表的無人零售風光無二。
沒有店面，佔地不足1平米，一個貨架（和冰箱）放些零食或點心，用「自行取取貨+掃碼支付」的自助購買方式瞄準辦公室經濟的無人貨架，在2017年瞬間火爆了起來，成為了貼著「新零售」標籤的一匹黑馬。
據不完全統計，截止2017年年底，市場上至少有超過50個玩家進入無人貨架領域，在融資最為集中的時段，三個月內湧入的資金至少超過30億元。
然而，從2017年6月開始，隨著七隻考拉、小e到家、領蛙、果小美、猩便利、便利購等無人貨架項目湧進賽道時，競逐的焦點開始變味了。在競爭日益激烈的情況下，在資本面前為了爭寵，無人貨架演變為一場To VC的故事會。
短短幾個月時間，在無人貨架賽道上再也沒有人關心高的丟失率、客戶質量，取而代之的是BD注水，運營成本不斷被抬高，行業間惡性競爭（強行二選一，掉包競對商品，挪走競對貨架）此起彼伏。
風光過後，一地雞毛。
無人貨架，最終成為一場資本鬧劇。2018年，無人貨架劇終人散。
回歸到飲品賽道上，瑞幸此番進軍無人零售，實際上，咖啡零點吧、友飲為代表的無人自助售賣機也一直在摸索。無人售賣機也好，無人貨架也罷，無外乎要解決這樣一些問題：點位分布、貨損率、補貨、運營成本等。因而，無人零售「入不敷出」的狀態明顯，想造血就要拉出規模效應。瑞幸也不例外。
然而，為何此時此刻瑞幸要吹響進軍無人零售的號角？
「越多越好，越密越好，不設上限。」據錢治亞透露，瑞幸無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等各個場所，並和現有的瑞幸門店網絡相輔相成、互相補充。
點位鋪設不設上限，瑞幸的底氣何在？
這裡可以清晰地看到瑞幸在戰略節奏上的把握，實際上，相對於門店而言，「瑞即購」和「瑞划算」是更小的零售顆粒。正因如此，瑞幸的無人機器在運營、成本以及場景爭奪上有自身的優勢，換言之，無人機器是瑞幸門店場景的延伸。
據官方數據顯示，截止2019年年底，瑞幸直營門店數達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。除上海外，在所有主流城市門店數量均為第一。同時，累計交易客戶數也已超過4000萬。
瑞幸在這一基礎上發展無人零售，一方面是有了瑞幸門店資源的打底，可以作為智能售賣機器的前置倉來克服運營的難題，另一方面，瑞幸有了用戶以及供應鏈能力的打底，因而，在造血能力方面遠非遙遙無期。
當然，這些都是作為瑞幸零售數位化的端在建構，其最終指向的是規模網絡效應，這點將會在文章後面作分析。
實際上，瑞幸這一「新物種」所建構的零售藍圖已經慢慢浮出水面。
「新物種」航海圖
謀定而後動。
瑞幸瞄準了咖啡賽道，通過唯快不破的原則，在資本助力下完成第一階段的品牌、門店擴張以及產品、門店數位化等方面能力的打底。
毋庸置疑，瑞幸模式在咖啡賽道上的模式跑通之後，接下來的將是複製時刻。繼而，在去年7月之時，瑞幸畫下小鹿茶這一商業弧線。
小鹿茶門店和瑞幸咖啡門店將形成強勢互補。在消費場景上，小鹿茶門店將側重休閒場景，瑞幸咖啡門店將側重辦公場景；在城市分布上，小鹿茶將側重二三四線城市，瑞幸咖啡將側重一二線城市。
《2019年中國茶飲行業趨勢發展報告》也顯示，在經歷了上一波瘋狂的增長後，隨著越來越多的品牌進入和擴張，新茶飲市場在一線城市逐漸開始進入存量市場競爭。一線城市在2018年的關店率達到了開店率的兩倍，到2018年第三季度北上廣深等一線城市現制茶飲門店增長59%。
但在二三四線城市，卻呈現出了完全不同的競爭情況。數據顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市，二線城市增長120%，三線及以下城市增長最高，達138%。
不難推測，小鹿茶品牌獨立背後是瑞幸通過雙品牌策略出擊，咖啡和茶飲將作為瑞幸的兩大抓手，隨著門店覆蓋的增加，不斷地獲取用戶，從而在規模和增速上再上一個臺階。
「茶飲行業的失敗機率沒那麼高，而且是帶著毛利率在走，線下流量可以直接反饋到帳面上。」 天圖投資的管理合伙人、CEO馮衛東如是說。
由此可見，小鹿茶品牌獨立背後的野心是，再造一個瑞幸咖啡。
咖啡和茶飲兩條腿走路之後，瑞幸的SKU也從飲品拓展到休閒食品，供應鏈能力和產品能力也不斷地拓展。
如今，在瑞幸的零售航海圖上描下了無人零售這一筆。
蛋糕越做越大，而瑞幸能否負重前行？
如此高成本，盈利難的模式也只有巨頭來支撐，因為它們並不急於盈利，更多的從流量的角度出發。大浪淘沙之下，目前無人超市賽道上，也只有京東X超市、阿里的淘咖啡、蘇寧Biu店等巨頭扶持的選手在活躍。
新零售其實是個偽概念，是巨頭們用資本砸出來的一個風口。
曾經地歌網在《瑞幸咖啡「新物種」試驗謎底》一文中有提到，新零售領域閃電模式的崛起離不開一個基本面：移動商業基礎設施的發展成熟。瑞幸咖啡、盒馬鮮生、OYO是在這樣成熟的土壤裡長出來的新物種。
「唯快不破」不是它們的專利。
然而，在網際網路「五進三、三進二」的鐵律下，大魚吃小魚的野蠻生長階段過去之後，在網際網路各個細分領域的戰爭格局幾乎可以確定，後進者如何破局？「規模製勝」是網際網路企業發展的鐵律，後進者必須要有差異化的競爭策略，或者找到「巨頭」空白地帶，才有機會立足於行業。
瑞幸作為一種零售新物種的實驗，實際上，零售的基礎沒變——產品基礎、供應鏈能力的基礎沒有變。
而在瑞幸這張零售的新圖鑑中，其最終的航向駛向何方？在無人零售戰略發布會的現場，錢治亞堅定地給出了答案：瑞幸是在構建一個自有流量和自有產品智慧零售平臺，一手抓流量、一手抓產品。
要理解錢治亞的這一答案，需要弄清楚一個問題，同樣是賣咖啡，瑞幸有何不同？
將零售網際網路化進行到底
錢治亞所談的流量從哪裡來？
瑞幸一路狂奔落地的門店是觸達用戶的抓手，這其中包括自營、聯營、無人設備等線下場景的建構，而在線上也建立起了自己的流量池，比如APP、小程序、微信公眾號等。在錢治亞看來，瑞幸有兩大基石，一是技術，二是品牌。
這其實已經道出了瑞幸建構自己零售王國的邏輯。
至今，沒有人會懷疑瑞幸的品牌建構能力，而需要強調的是錢治亞所說的技術，換個角度而言，也就是指零售數位化。
瑞幸的不一樣也在於零售數位化，它不是賣貨的思維，而是以用戶為中心的思維。因為在產品的供應鏈、生產的過程中，瑞幸一直在做數位化探索。
在瑞幸，一杯咖啡出單只需要2分鐘，而這一切都是靠系統指揮。因為瑞幸的數字管理系統涵蓋門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。
直至目前，瑞幸只能在線上下單，如此一來既能節省門店收銀員的位置，也能精準計算時間。每當客人在線上下單後，機器會自動列印兩份單據，一張寫著飲料內容，貼在杯子上，另一張是二維碼，完成製作後掃碼，顧客就會收到製作完成的信息。
這一過程表面上看是在跑效率，背後其實是零售數位化的邏輯。同樣，此次推出的「瑞即購」和「瑞划算」均是通過線上來完成「設備找人」的閉環。
顯然，瑞幸的這部新圖鑑只是瑞幸零售數位化線條的初顯，根據這一藍圖不難斷定，其也只是邁出了萬裡長徵的第一步。
正如地歌網此前的判斷，瑞幸模式從構建到成熟，依然離不開資金彈藥的補給，依然離不開零售的本質。
這也是瑞幸模式被詬病最多的地方。瑞幸何時停止燒錢，何時盈利的問題一直備受關注。
根據界面新聞統計，一家在上海開了兩年多的瑞幸新零售樣板店，從數據（2017年4月到2018年3月）表現上看，其在利潤方面，不算前期投入，該店折舊及攤銷前利潤一年中只有三個月盈利，共計百萬元，若扣除折舊，也只有一個月能實現盈利。全年幾乎每月的利潤率為負，最高將近-20%，如今保持在-5%。
據了解，在這家店的各項運營成本中，物流成本佔總營收的10%。新零售的物流成本不僅僅是到家服務的倉前分揀配送，還包括倉儲，其中分揀配送的成本佔80%，平均每單末端物流履約為13元/單，其最大的虧損單元來自於物流。
如果剔除流通環節的物流成本，此店每年虧損千萬的「流血」犧牲便可免去，這就是新零售的代價。
新零售線下店、無人貨架等都是零售數位化的標杆業態。毋庸置疑，如此大的成本投入，到最後只能淪為巨頭的遊戲。
實際上，瑞幸並非在打沒有準備的仗。
在1月8日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會提交FORM F-1文件，計劃增發1200萬股美國存託股。與此同時，瑞幸咖啡還將發行4億美元的可轉換優先債券。
與此同時，資本市場似乎也願意為瑞幸「無人零售」的故事買單。
截至美東時間1月9日美股收盤，瑞幸咖啡股價報收於44.37美元，漲幅為12.44%，目前總市值約106.63億美元。
在曾經無人貨架在這場瘋狂的資本角逐中，幾乎沒有人關心：無人零售的本質何在？供應鏈能否跟上狂飆突進的點位布局？因為這些問題幾乎不在資本的考慮之列。
此前，愉悅資本創始合伙人劉二海接受媒體採訪時就曾指出：「瑞幸表面上看是咖啡公司，當然是。但最重要的是供應鏈和數據。」
顯然，供應鏈做好之後，零售的本質——產品能夠突圍。事實上瑞幸加碼產品、供應鏈並非無跡可循。
去年5月，瑞幸斥資2億元成立烘焙公司，經營範圍為「糕點、麵包零售、咖啡飲料、自營和代理貨物及技術進口」等。7月，瑞幸咖啡與中東地區最大的食品製造及銷售公司Americana集團宣布籤署戰略合作框架協議，雙方計劃共同設立合資公司，在大中東和印度地區開展咖啡新零售業務。9月，瑞幸咖啡宣布與路易達孚達成合作意向，雙方將共建果汁合資公司。
就在上個月，luckin coffee咖啡豆第二次榮得IIAC國際咖啡品鑑大賽的金獎。而當選2019十大經濟年度人物的錢治亞在1月9日的頒獎禮上也表示，「我們做瑞幸咖啡的初心非常簡單，就是想著怎麼樣做一杯大家喝得起，喝得到的好咖啡！所以我們在模式上進行創新，大量運用技術，全數據化運營，從而大大降低了運營成本。同時，通過和全球頂級供應商合作，確保品質。」
從這一系列行動中，可以看出瑞幸在創業節奏上的把握。品牌上唯快不破，產品實力PK上該出手時就出手。
還有一點就是數據能力。數據在營銷、用戶體驗等方面能夠起到指導作用。如此一來，瑞幸品牌在佔領用戶心智上有優勢，蛋糕也才會越做越大。
正如劉二海所言：技術驅動改變了價值鏈條，價值創造的方式發生變化。
對瑞幸而言，用不到3年時間畫出這一幅零售新圖鑑已屬難得，而另一方面，瑞幸還很年輕，在零售大航海之中依然有很長的路要走。