指導 | 張揚
調研 | 張揚
撰寫 | 李然明
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吉野家是合興集團（00047.HK）的旗下品牌。新冠疫情下，吉野家在保證推進外賣業務的同時，跟隨餐飲零售化趨勢，積極推進「家庭廚房」產品線，提供新鮮食材及配料的定型包裝產品，並積極探索私域流量的新運營模式。
吉野家始創於1899年，是一家日本牛肉飯餐飲品牌，截至2020年5月吉野家已在全球擁有超過2100家分店，子品牌全球超過1100家門店，共近3300家門店。合興集團（00047.HK）於2011年出資獲得日本吉野家特許經營權，並陸續在中國開設了385家吉野家分店。吉野家積極擁抱全渠道趨勢，在2015年接入美團平臺上線外賣業務，同時上線自有外送平臺「吉食送」。2019年吉野家營業收入達17.82億元，外賣營業收入佔比達40%。
突發的新冠疫情，給餐飲行業帶來了一次沉重的衝擊，但也加速了餐飲行業的變革。多數餐飲企業開始意識到線上渠道的重要性，吉野家則更超前一步，洞察到餐飲零售化的趨勢，通過擴充多元的變現場景來完善商業模型，比如推進直播帶貨、社群運營等方式。
受疫情影響，春節期間人們大多居家隔離，隨著節後復工時間推遲，消費者在家做飯需求增多。此外，中國的消費主力從80後向90後、00後演變，作為網際網路的原住民，疫情之下，消費者將加速向網際網路遷移。疫情的爆發將促進兩股趨勢的融合，據此，吉野家判斷餐飲行業的未來將轉向網際網路+到家場景。
基於對趨勢的判斷，吉野家推出了家庭廚房外賣業務，涵蓋半成品和定型包裝產品，如豆沙米粽、在家自製牛肉飯、牛排等多款產品。消費者只需簡單的烹調即可食用，滿足到家場景中便捷製作的需求。
同時，吉野家積極探索更好的滿足消費者需求的方式，開始向私域流量運營布局。從過往追求每筆訂單的高客單，向經營用戶的思路轉變，更加關注用戶的全生命周期價值。依託自有的750萬粉絲群體，吉野家將消費者導流到微信群，依託門店店員將進店用戶轉變成線上的好友。通過線上與消費者的緊密溝通，及時了解消費者的訴求，滿足消費者個性化的消費體驗，提升用戶復購率。
近期，愛分析與合興集團控股有限公司行政總裁洪明基進行了一次深度訪談，就吉野家私域流量運營、餐飲行業趨勢等方面進行了深入交流，現摘取部分精彩內容如下。
私域流量運營，重視用戶生命周期價值
愛分析：疫情過後，餐飲行業會發生什麼變化？
洪明基：5G的時代讓社交和連接變得更容易。以公域轉私域的角度講，這是大勢所趨，有沒有疫情，都是餐飲業的演變趨勢。
社群運營來講，社群運營從原來的不知道顧客的背景，變成顧客社交強關係而產生的商業運營模式。原來的社交相對於商業是被動的，賣貨之後，遇到消費者不滿意後的反饋鏈條非常長。現在變成了主動的洞察消費者，消費者也實時的知道吉野家的店小二在隨時等待處理問題，消費者知道只要有問題提出來，馬上就會有人解決。所以我們判斷在線化的支持和服務會更快到來。
愛分析：現在吉野家私域流量發展到什麼階段？
洪明基：我們有750萬粉絲會員，有很好的人群基礎，可以進一步建立更高的信任度，做好相應的服務。在運營的過程中，也會設置拉新、留存跟轉化的指標。
另外，從認識上也在發生改變，我們原來做餐飲業都講究客單價，現在開始重視單客價，即顧客的全生命周期價值，在這個行業或者在一個品類裡面消費的總額有多少。這是通過多元的場景實現交易。
愛分析：社群運營體系在吉野家的規劃裡是如何考慮的？
洪明基：我們運營體系還在摸索階段，有可能集約化運營，也有可能回到店裡面。社群運營埠一定還是在店裡面，比如日常的消息推送可以統一來做，但是和消費者發生互動和連接要在店裡來實現。吉野家特別希望將來每個店長能夠做到，「上班有客」，你可以很好的做服務。「下班有貨」，相當於你自己再開個小店，下班之後通過服務客戶來增加自己的收入。
我們也在探討，有固定的團隊來幹線上，但是不足在客人的個性化需求滿足上存在問題。店裡的員工來運營，也不可能把所有的客人服務過來。
愛分析：對於餐飲店來講，店長的角色應該如何理解？
洪明基：對於店長，我們主要有兩個目標。服務好顧客和拉新、轉化，我們會給店長一套成熟的數位化營銷工具。此外，其實我們傳統餐飲人就特別善於連接顧客，跟顧客溝通、服務顧客，所以其實生意的本質沒變，都是服務好顧客，只是手段和工具不一樣，核心還是把顧客滿意度做好。對於店長來說，必須要渴望發展，不斷地學習並且突破自己。況且吉野家現在也在升級迭代，在社群中，店長只需要打造好自己的形象，保持自己在顧客之間的個人IP，在我們的分銷激勵下，他會得到比較好的業績激勵。
和餐道一起探索數位化經營模式
愛分析：吉野家是如何規劃數位化戰略的？
洪明基：因為現在00年後的顧客群體的消費習慣，跟90後甚至跟你的80後是不同的。所以作為品牌一個生意，核心定位是不變的，標籤是不變的，但延伸定位是與時並進的。
未來的數據一定會發生變化，未來你的流量、拉新、留存、高頻率消費，都會是關鍵KPI指標。CRM會員系統底層的打通，公域轉私域，整體打通之後要解決觸達的問題。原來很多會員系統觸達很困難，通過公眾號或者群發，沒有任何意義。我們現在用企業微信平臺，相當於我每一個店長都是店小二，我服務300人、500人，對周邊的高頻度的用戶可以一對一地去做溝通。
比如我們和餐道合作的中臺，把不同的數據連接在一起，做精準的定位分析、產品分析、顧客畫像分析。我們從一個傳統的線下現做現賣，線上通過三方平臺外賣的模式，轉化成一個科技智能餐飲公司。
這一切的變化是以科技為基礎，每一個消費者行為記錄下來進行分析，進而解決產品、供應鏈、員工的社群運營和員工激勵的問題。不會做成像淘寶我什麼都賣，而是賣連帶著有關聯的東西，這樣精準定位，也能給消費者和我們都提供便利。所以對於數據的分析研究，不僅是為了應對目前疫情要做的，也是吉野家未來持續要做的。
愛分析：現在用戶是沉澱在企業微信的體系嗎？
吉野家：企業微信和CRM，最重要的是CRM、顧客滿意度體系。通過CRM挖掘客戶的需求。
愛分析：吉野家在直播帶貨上有哪些嘗試？
洪明基：我們是通過抖音快手，還有一直播來操作。
我覺得每個新模式你都要去看看，現在抖音、快手，其他這些平臺都特別需要變現，直播帶貨是除廣告以外的一個特別重要的模式，目前有流量有紅利，這肯定要去做。
最近我們馬上要在抖音上建團隊，要推一款拌飯醬，我會先推給粉絲看他們是否喜歡再做產品。
餐飲零售化，組件多元收入模型
愛分析：如何看待餐飲行業未來的發展趨勢？
洪明基：現在餐飲的趨勢是零售化，餐飲業需要零售化來組建多元的收入模型。與此同時，零售業也需要藉助餐飲提升用戶的體驗。
愛分析：新的開店模式和原來以堂食為主的開店模式區別是什麼？
洪明基：單單Online過時了，單單Offline現在也過時了。完全純外賣的品牌不好做，在沒有線下的客戶體驗吸引用戶時，餐飲對客戶的附加值會比較低，成本會比較高。一個品牌要通過外賣、堂食的組合拳獲得更健康的發展。
目前我們大部分的店鋪都是以堂食+外賣的模式。疫情之下，前端消費者發生變化，吉野家後續將給消費者提供家庭廚房的產品，消費者購買後就可以在家拿半成品直接加工，並且通過微信群與消費者進行溝通，附加值也會變得很高。
愛分析：對于吉野家來講，未來外賣和堂食的市場會如何演變？
洪明基：外賣是很重要的一部分，未來10年消費者會陸續轉向在家做飯，如果吉野家的外賣比例不提高，別人的市場份額就會提高，最終競爭對手會慢慢拿走你的生意。目前我預測外賣和堂食的比例會傾向於平分秋色。
愛分析：餐飲企業零售化過程中，後臺的供應鏈和生產環節需要做出哪些新的調整？
洪明基：我們的傳統模式是B2C，餐飲業也是以現做現賣為主，但其實90%以上的公司沒有工藝品的迭代跟研發的能力。現在新餐飲模式更講究C2B的模式，顧客給你的餐廳提建議，你再出產品。但是其實絕大部分的企業，因為科技、規模、經驗、人才原因，C2B做得不是很好，必須藉助外部的力量。
過去這一年來，我們倡議要成立一個「中國餐飲行業的加速器」，通過新供應鏈、科技中心、營銷中心以及社交新媒體等，以SaaS平臺的模式賦能給更多的傳統餐飲企業，幫助他們提升產品、對接顧客以外的能力，從而實現餐飲零售化的轉型。
愛分析：社交時代需要做好哪些準備？
洪明基：在社交化時代需要做好幾件事，第一，要充分認識到人以群分，不同社群按興趣來做。第二，你的線上門店跟線下的門店必須結合。第三，要做好數據智能，在網際網路時代這是最關鍵的。第四，我們叫網絡協同。
比如說我們要推一款拌飯醬，我會先推給粉絲看他們是否喜歡再做產品。抖音馬上要建團隊，準備開始做了。
愛分析：如何才能完成餐飲模式升級的目標？
洪明基：我覺得最重要的有兩個，第一，要服務好顧客，洞悉顧客的需求，第二，給員工提供發展的機會，只有這樣你的企業才能夠發展。當然我們要通過運營、改革、激勵改革等完成資源部署最後促成這個事情。
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