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從餐企自身發展看，線下餐廳為初期品牌建設和收入利潤發家之本，發展最核心傳統指標是展店和同店;但由於門店的消費時間和空間均易達上限，餐飲企業推動 收入和利潤還有另外一個抓手，就是具備槓桿效應的餐飲零售化方向。
我們認為， 餐企向零售化發力具備四大先天優勢——品牌力、洞察力、營銷力、供應鏈，且零 售化轉型可將該優勢規模化變現，進一步打破餐廳的銷售時間和空間界限，疊加本 次疫情下使得餐企線下堂食業務衝擊較大，或將觸發更多大型餐企對食材預製化、 上遊整合化、餐企食品化、服務標準化等四大餐飲零售化趨勢，有望讓餐企從 5 萬 億的餐飲賽道，向 15 萬億與「吃」相關的整體行業(餐飲+食品+食材+供應鏈)延 伸布局，把握市場變革機遇，成為零售化的轉型元年。
對此，本篇報告將從前端餐 廳零售升級、中端線上渠道、上遊市場供應量三個層面來對產業鏈全景的動機及趨 勢進行剖析，並按圖索驥，試圖探尋投資機會。
1、前端餐廳：外賣+半成品+食品共推零售化，實現坪效和營銷新賦能
前端餐廳：外賣、食材半成品、食品&IP 產品為三大零售化變現方式，有望打開餐廳消費半徑及場景，進一步提升坪效及利潤。
1.1. 需兩端共促餐飲零售化延伸，四大優勢奠定變革基石
需求端：消費者對便捷需求增強，期待餐飲突破場景和渠道限制。隨著城市化進程持續加速、 生活節奏不斷加快，消費者越來越追求便捷。傳統餐飲消費場所限制在門店內，想享用到菜 品需要在用餐時段到店用餐。隨著時代發展，打破這種限制的需求日趨強烈。根據尼爾森的 數據，33%的全球消費者有外出就餐或者點外賣的習慣，而中國這一數字達 53%。
供給端：商家希望通過餐飲零售化拓展實現坪效提升。對於餐廳而言，其線下堂食的供應能 力具備上限，量化而言，利潤金額=進店人數*轉化率*客單價*利潤率，進店人數取決於時間 和空間。餐廳服務時間基本集中於早中晚用餐尖峰時段，空間取決於餐廳接待能力，二者皆 易達到上限。但通過餐飲零售化，推出外賣、半成品菜或者標準化的零售產品，餐飲企業可以拓展餐廳的消費時間和場景，從而提升餐廳坪效。
餐飲企業端：從終端餐飲門店向零售化延伸具備四大先天優勢——品牌力、洞察力、營銷力、 供應鏈，「懶人經濟」下餐企龍頭版圖未來有望持續延伸：
1）品牌力：餐飲憑藉線下門店打造的品牌力，在延伸至零售產品時具備知名度和營銷的先 天優勢。餐飲企業的品牌力，可順延至相關零售產品領域。以海底撈為例，海底撈在火鍋相 關領域具有很強的全國知名度和認可度，在 2019 年中國餐飲營銷力峰會上火鍋品牌排名第 一。頤海國際擁有海底撈品牌的終身免費使用權，憑藉「海底撈」品牌背書，相關火鍋底料 產品一經推出便具備先發優勢，許多客戶群體來自於海底撈店內顧客。
2）洞察力：餐廳可第一時間洞察消費者的需求及口味趨勢，降低零售產品的研發和試錯成 本。通常來講，零售食品上市前，都要經過市場洞察、信息收集、產品試銷等環節，以便更 好了解市場需求。餐飲企業做零售產品，通常依據餐廳已有的熱門味型基礎上做研發。餐飲 企業擁有一線顧客群體，產品開發成零售商品前，其基本味型已在餐廳中得到大量顧客認可、 經過多次改進。依託餐廳熱門味型推出相關零售產品，可以大大降低新產品試錯成本。
3）營銷力：零售產品可依託餐飲門店線下售賣宣傳，享受流量紅利。餐飲門店受眾群體與 依託餐飲門店生產的零售產品在受眾方面重合可能性較大，如喜茶的奶茶產品和歐包產品均 定位都市年輕女性，零售外帶商品和在店消費產品能形成協同作用，相互促進銷售，且餐飲 門店通常開在開在購物中心或者街邊，人流量較大，零售商品放臵門店可享受流量紅利。以 海底撈為例，公司在 2019 年末門店增至 768 家，全年線下餐飲接待客流估測增至 2.43 億人 次，形成一個龐大的流量埠。對此，公司餐廳門店中採用展示櫃等形式，為公司的零售化 產品（火鍋底料、自加熱小火鍋等）實現營銷推廣，將自身的線下流量實現營銷力變現。
4）供應鏈：零售產品可依託原有供應鏈生產，享受低成本和穩定供應優勢。一般情況下， 下遊餐飲企業供應鏈體系有兩種：1）傳統的採購模式，即通過分散供應商採購原材料，包 括農貿市場採購、供應商報價採購、原產地採購等；2）使用第三方 B2B 餐飲供應平臺，即 由專業供應體系通過對上遊供應商集中採購，將其中部分食材分揀加工，或者標準化、半成 品化後搭配配送給餐飲企業。前一種模式下，稍具規模的餐飲企業通過與多家供應商合作、 籤訂長期協議的方式保證原料供應穩定性，後一種模式本身就具備品質、供應穩定的優勢。 餐飲企業開發的零售產品通常依託原有產品開發，在原材料採購方面具備較大協同性。與普 通的零售廠商相比，零售產品生產可以直接依託原有餐飲供應鏈採購，規模優勢下議價能力 強，成本更低，同時可直接享受品質和供應穩定的優勢。
1.2. 新冠疫情期間零售化進程加速，「5 萬億」市場有望向「15 萬億」進軍
新冠疫情催化餐飲企業推出零售化產品自救，減輕堂食流量下降影響。2020 年疫情影響下， 一季度餐飲企業門店暫停營業，整體經營情況受到影響。根據中國烹飪協會的調查，疫情期 間被調查企業中，78%的企業損失 100%以上。餐飲企業紛紛通過外賣、出售半成品等方式 增加銷售額。根據中國烹飪協會調查，90%以上的企業發力外賣產品，73.2%的企業拓展團 餐外賣，46.5%的企業出售半成品等。
從 5 萬億市場向 15 萬億市場進軍，餐飲零售化發展空間可期。根據美團發布的報告《中國 餐飲報告 2018》的原文數據，2017 年國民生產總值82.71 萬億元中跟「吃」有關佔比約 16%， 假設該佔比在 2019 年與 2017 年數值基本維持穩定，則以 2019 年國民生產總值 99 萬億元 估算，2019 年中與「吃」相關的市場空間（包括了餐飲、食品、食材等行業）估測達 15.8 萬億元；而同期根據國家統計局數據，2019 年國內餐飲業收入約 4.6 萬億元/+9.4%。因此， 餐飲企業若憑藉自身優勢（品牌力、洞察力、營銷力、供應鏈）向餐飲零售化延伸，則有望 進一步打開食品零售和 To B 食材供應鏈甚至上遊原材料供應布局的整體市場，有望實現從 「5 萬億」的市場容量向「15 萬億」拓展，進一步深化龍頭餐飲企業集團在規模、品牌、營 銷等優勢。
1.3. 外賣：實現周邊消費場景延伸，火鍋外賣發展滯後但疫情期間得到催化
外賣作為餐飲企業零售化雛形，幫助門店突破線下服務人數的上限，迎合顧客消費場景及需 求的改變，有效提升門店坪效。網際網路對餐飲業的持續滲透、賦能，有力推動了外賣產業高 速增長，也加速了品牌商家入駐和成長，至今各細分餐飲品類均有企業開通外賣服務。
1.3.1. 餐飲外賣市場持續擴容，可實現單店營收及產能優化
1.3.2. 疫情期間加快餐飲外賣發展，火鍋餐企多管旗下彌補外賣配送短板
1.3.3. 傳統線下、純線上、生鮮平臺齊推火鍋外賣業務，有望加快市場孵化進度
目前火鍋餐飲衍生市場的競爭者可大致分成三類：傳統餐飲火鍋品牌、純線上火鍋外賣品牌、 生鮮平臺，三者疫情期間共同發力火鍋外賣，有望加快市場孵化進度。1）傳統餐飲火鍋品 牌：海底撈、呷哺呷哺、大龍燚等火鍋餐飲品牌；2）純線上火鍋外賣品牌：如淘汰郎，鍋 sir 等。線上火鍋外賣品牌無線下門店，主要通過線上渠道售賣火鍋類產品，線下門店更像一 個前臵倉，承擔著倉儲、接單、配菜的作用。3）生鮮平臺：依託即時配送體系和供應鏈優 勢，生鮮企業入局火鍋堂食與外賣。2019 年底，盒馬門店全面上線火鍋，門店新增火鍋就 餐區，通過盒馬 APP 掃碼下單，就可以購買火鍋湯底或套餐，還能在門店隨意挑選加購新 鮮火鍋食材。
1）傳統餐飲火鍋品牌：依託餐飲門店，餐飲品牌做外賣整體價格稍高，但擁有線下顧客基 礎。從價格看，大型線下餐飲品牌推出的外賣整體價格偏高，通常在 200 元以上，純線上外 賣品牌價格較低，最優惠套餐價格可降至 100 元以下，盒馬生鮮等生鮮平臺因火鍋類新品上 線，優惠力度較大，最低價格也能降至 100 元以下。但是線下餐飲門店的核心競爭優勢在於 原有線下顧客基礎，線上火鍋外賣品牌無顧客基礎，生鮮平臺顧客來源較為泛化。
2）純線上火鍋外賣品牌：客群定位更加年輕化，線上營銷玩法更成熟。純線上外賣品牌洞 察年輕消費者需求，在產品搭配、包裝設計、廣告投放等方面都會更貼近消費群體。淘汰郎 針對其85後至00後的客群量身打造了自己的專屬品牌形象，在創建初就分析了客群的喜好， 在重大的節日（如聖誕、春節）裡會推出一些有意思的限量包裝；還對一些優質美食主播、 樂器主播提供免費火鍋贊助，利用直播宣傳；此外，還會在微信朋友圈廣告、微信公眾號、 微博 KOL 等渠道做投放。相比純線上火鍋外賣品牌，線下火鍋企業在營銷方面更偏保守， 生鮮平臺因火鍋只是眾多產品中一個品類，針對火鍋的廣告投放也較為有限。
3）生鮮平臺：競爭優勢在於物流體系和供應鏈，但火鍋外賣的產品端受限於包裝標品。1） 在火鍋業務的配送上，盒馬擁有即時配送體系，依託於盒馬的前後倉模式，可以達到內倉十 分鐘，配送二十分鐘，實現 3 公裡 30 分鐘送達，並且憑藉食材預包裝、冷鏈保鮮等優勢， 保障食材新鮮。相比於海底撈 90 分鐘到達的承諾，盒馬具有絕對的效率優勢。2)菜品方面， 盒馬擁有龐大的商品庫，專供火鍋的菜品有上百種，可以用來涮火鍋的食材達到數千種，使 其成為菜品最豐富的「火鍋店」。盒馬在全國建立了 33 個多溫層倉庫、11 個加工中心、4 個 海鮮水產暫養中心，從而實現任何生鮮農產品都可以保證新鮮地輸送到全國門店。對於部分 大型餐企，也有自己完善的食材供應鏈，純線上外賣品牌目前體量尚小，供應鏈方面發展參 差不齊。但是，生鮮平臺線下廚房資源有限，對於火鍋底料等產品，通常只能提供包裝標品， 具有線下廚房的餐飲門店在此方面更具優勢。
1.4. 半成品菜：疫情催化 C 端需求，上遊供應鏈&中央廚房布局者更具優勢
1.4.1. 半成品菜在國內仍處培育期，B 端&C 端需求日益凸顯
我國食材半成品菜雖發展成熟度底，但未來市場空間潛力可期。食材半成品指淨菜、生鮮半 成品、預製食品等半成品菜外送（該類菜品原材料及調料均已配好，可實現 3-5 分鐘在家快 速出菜。我國半成品方便菜市場呈現發展成熟度低、潛力空間大、盈利前景廣的特點。根據 蔬東坡官網新聞，國外半成品方便菜的市佔率已經達到了百分之七八十以上，而我國僅開發 出不到百分之十的市場空間；且僅在該滲透率下，國內的半成品方便菜每年仍為生鮮產業貢 獻了幾十億的銷售額，可見我國半成品方便菜市場未來潛力仍具可期。根據天貓發布的中國 年夜飯消費報告顯示，網購半成品年夜飯，已經成為江浙滬包郵區 80、90 後年輕消費者的 新選擇。這一新趨勢也帶動了天貓半成品菜同比增速超過 16 倍。此外，一二線城市消費更 旺盛，尤其是江浙滬等包郵地區，未來半成品菜空間潛力大。
B 端降本提效，C 端省錢省力，半成品菜優勢凸顯。1）對於餐飲企業來說：傳統餐飲企業 經營過程中人工成本佔據較高比例，一方面廚房中需要有烹飪技術過硬的廚師，還要有清洗、 切菜配菜下鍋製作等多道工序，需要聘請多名工人，而半成品菜則省去了清洗、切菜、配菜 等過程，能夠節省相應人工成本；另一方面，餐企在經營過程中需要不斷研發推出特色菜餚， 而半成品菜由專業企業提供，餐企只需從中挑選出符合自身經營定位的特色菜即可，有效節 約研發成本。除此之外半成品菜能夠有效為餐廳實現分流，極大優化餐廳閒臵產能，提高餐 廳運營效率。2）對於消費者來說：省錢省力是消費者選擇半成品菜最直接的原因。以海底 撈半成品菜「開飯了」為例，「開飯了」系列種魚香肉絲單份僅售賣 20 元，而堂食魚香肉絲 價格則在 30~60 元不等。相比較而言，半成品菜的價格更實惠。另一方面，半成品菜省去清 洗、炒菜和切菜等過程，製作程序簡單，採用半成品菜加工一道複雜的菜餚長則 3-10 分鐘， 短則在 1 分鐘內，省時省力。
1.4.2. 疫情催化 C 端市場培育，上遊供應鏈布局者切入優勢更強
半成品菜進入門檻高於外賣，尤其對上遊供應鏈能力和中央廚房布局要求更為嚴格。半成品 菜為類線上餐飲模式，需要打通線上訂單管理、源頭採購、產品出品、物流配送以及消費者 體驗一系列流程，同時兼顧線上管理和線下配送的環節，進入門檻高於外賣。半成品菜多為 生鮮冷凍產品，對存儲條件較為嚴苛，由此對上遊食材供應鏈能力以及下遊物流的配送能力 擁有更高的要求；此外中央廚房的合理布局有利於加大半成品菜的批量生產與成本優勢，以 保證對半成品菜的供應。由此可見，擁有優質上遊供應鏈&中央廚房布局、下遊物流配送能 力強的商家發力半成品菜將更有優勢。
疫情催化 C 端半成品菜市場培育，餐企+生鮮電商相繼加碼半成品菜板塊。目前國內 B 端半 成品菜發展比 C 端成熟，但本次疫情下消費者居家做飯次數驟增，加速了半成品菜 C 端化 配送的市場培育。從餐飲巨頭到精緻小店面向 C 端推行半成品菜者比比皆是。2020 年 3 月 1 日，海底撈聯手蜀海在多個電商平臺推出半成品菜「開飯了」，上線近 20 種半成品製品， 但僅限北京地區購買;3 月 7 日，廣州酒家在外賣平臺上推出「自烹勝大廚系列」;此外，雲海 餚、荔雅圖、滋粥樓等餐廳也紛紛推出半成品菜。此外生鮮電商平臺也加碼半成品菜板塊。 每日優鮮邀請知名餐飲品牌加入共同開拓半成品速食產品，推出「在家吃門店招牌菜」專區， 將名店名菜提供給消費者，目前已有 30 餘家餐企入駐；在盒馬鮮生，半成品包含了海鮮、 小吃、主食、涼菜和面點，除了盒馬工坊，合作方還包括北京稻香村、仔皇煲、久久丫、紫 燕百味雞等知名品牌，加大推廣半成品菜。
1.5. 餐飲零售化：餐企營收變革的放量核心，深度變現品牌影響力
1.5.1. 委外&自建工廠模式多樣，禮盒、調料、爆款等餐飲零售化品類多樣
生產角度看，餐飲企業發展食材半成品/包裝食品的模式可輕可重，主要為自建工廠及與食品 工廠合作兩種。1）餐企可在多個地區建立大型中央廚房，依託自建中央廚房，實現規模化 生產食品，集中完成食品成品以及半成品的加工製作，並直接配送至門店等。據餐飲連鎖經 營協會數據，國內成規模的連鎖餐企中，已經自建中央廚房的企業比例達到七成以上。2） 除了 2B 的中央廚房，還可選擇與 2C 的食品工廠合作，藉助工廠代加工，實現產品在市場 中的直接流通。
產品角度看，禮盒套裝、調料及半成品齊發力，或以單品為支點撬動品類銷售。1）禮盒套 裝：餐飲零售化初期發展階段，主要以餐飲企業逢年過節推出的禮盒裝形式售賣。如眉州東 坡賣東坡肘子，廣州酒家推出月餅禮盒等形式，其中廣州酒家禮盒銷售佔到了整體銷售的 20%。2）調味品：進軍調味品市場也成為餐飲零售產品的熱門方式，原有餐廳品牌及味道 背書外有消費者認知與現有供應鏈加持，形成餐飲+零售模式。火鍋餐企首先進軍調味品市 場，根據 Frost&Sullivan 數據，2017-2020 年為火鍋調味品市場的高速發展期，預計 2020 年市場規模將達 310 億元。3）熱門產品：「拳頭產品」電商化成零售最成功模式，以單品做 支點撬動品類銷售。如霸蠻致力於使消費者「更方便地吃到牛肉粉」，2016 年推出速煮系列 牛肉粉，目前已在天貓、京東、盒馬鮮生、下廚房、美團掌魚鮮生、全家便利店、華聯 BHG 等主要線上、線下平臺布局銷售。根據霸蠻官網新聞，霸蠻 2018 年營收結構中，門店收入 佔比 20%，其他 80%營收來自線上電商、線下零售和外送業務。此外，全聚德真空烤鴨、 狗不理速凍包子、船歌水餃等都是將自己的拳頭產品打造為可零售化的商品，在各個渠道銷 售。
銷售角度看，門店品牌背書+第三方渠道合作+私域流量助推，多渠道共推營銷發力。1）通 過門店設臵零售區，依託門店曝光，利用自身品牌強背書，使零售產品擁有天然品牌認知度， 形成線下門店引導銷售。如海底撈、西貝等，在線下門店設臵專門零售化區域，店員引導零 售。2）藉助第三方平臺自身資源以及專業營銷經驗，打開零售渠道，將品牌與渠道高度融 合，增加品牌曝光機會與整體盈利水平。如廣州酒家與星之島公司合作，藉助星之島公司專 業營銷經驗與銷售渠道，圍繞自熱食品開發、生產、銷售建立緊密合作關係，打開零售市場。 3）打造線上自有平臺如微信公眾號、小程序，自建私域流量池，發力自有電商，深度運營 私域流量沉澱價值用戶。目前西貝莜麵村、雲海餚、海底撈等紛紛上線微信小程序，更有甚 者海底撈、小巴扎研發了自己的 APP 推廣運營。
1.5.2. 品牌溢價下季節性食品利潤豐厚，IP 類周邊產品提升用戶粘性及營銷推廣
季節性包裝食品有助於餐飲企業短期衝量，品牌溢價下利潤頗豐。餐企應節日推出零售禮盒， 借端午、中秋、春節等傳統節日助力，短期衝銷量，獲得可觀業績。如星巴克 2019 年聯名 愛馬仕推出月餅禮盒，單盒售價 1380 元，以及推出的星冰粽，同樣實現了餐廳包裝食品的 零售化推廣；廣州酒家推出的月餅食品同樣已成為公司利潤的核心，在 2015~19 年的毛利率 基本維持在 39~43%水平。
IP 類周邊產品零售提升門店利潤同時，可進一步強化品牌營銷和宣傳。作為觸及最多消費者 的品類，餐飲具有強大流量集聚能力，餐飲零售化為流量沉澱提供平臺，助推流量轉化更大 價值。一方面，通過零售產品提升消費者重複印象，將原本弱關係的顧客變成具有品牌忠誠 度的「粉絲」，形成一定流量基礎，沉澱用戶，例如星巴克門店中銷售的眾多 IP 類創意咖啡 杯、保溫杯等產品，在門店中銷售可提升單店利潤的同時，還可進一步強化品牌營銷推廣； 另一方面基於「粉絲」流量基礎，依託線下門店品牌背書，孵化自有品牌，探索更多發展方 向，使流量釋放更大價值。例如，太二酸菜魚以店內 IP 為主題推出洛神花茶、大米等非核 心品類零售產品，產品 SKU 不多，卻通過新奇有趣的設計與消費者保持交流，為門店引流、 宣傳。
頤海國際初期核心為海底撈門店提供火鍋底料，持續向第三方渠道及食品零售領域發力，為 海底撈集團增利同時實現品牌更廣泛的推廣和傳播。在與零售業態融合的過程中，優質餐飲 產品與能夠觸達更多場景的渠道相結合給餐飲企業來帶新的增量市場。海底撈旗下專營火鍋 底料的頤海國際為海底撈餐飲零售化業務板塊的核心企業，初期在關聯方快速擴張和「海底 撈」品牌授權使用下，實現快速規模化發展；其後通過優秀的企業管理機制實現第三方火鍋 底料、自加熱小火鍋等零售化業務發力，至 2019 年關聯方收入佔比持續下降至 39%，經銷 商收入同比增長 82.4%，網絡覆蓋中國 31 個省級地區與港澳地區，藉助海底撈品牌背書及 第三方銷售渠道鋪開下，實現觸達更多消費者，擴大海底撈集團的營收和利潤同時，也為品 牌實現了更廣闊和深入的傳播。
2. 中端平臺：不同環節提升商家坪效，加速餐企零售化進程
中端平臺：可加速整個餐企零售化發展進度和滲透，推動餐飲行業整體做大，看好相關企業 美團點評。不同消費業態對比看，國內 2018 年電影票務線上化率約 80%，3C、家店、服裝 等零售產品約 30%-50%，而餐飲行業線上化率不足 10%，未來在數位化、零售化等增收和 提效潛力較大。目前中端平臺商美團點評、餓了麼等均已對餐企各環節零售化提供實現方案： 1）預點餐環節：美團旗下美團/大眾點評 APP 可實現提前團購、下單，美團為商家開發的餐 飲管理系統，可較顯著提升店內點餐、下單、結帳效率；2）外賣環節：美團外賣、餓麼麼 等 APP 廣發聯結了餐飲門店和消費者，為各類型餐飲企業外賣形式實現的關鍵一環；3）半 成品菜和零售食品環節：美團 APP 上線「美味到家」頻道，依託餐飲行業資源和 C 端客戶 資源，為餐飲門店售賣零售化產品提供平臺；2B 業務美團快驢可為餐企提供食材送貨上門， 極大節約餐企的時間和人工成本；餓了麼則上遊打通有菜、下遊自建配送體系蜂鳥，已實現 對超過 10 萬家餐飲企業提供食材配送服務。
2.1. 預點餐：提升用戶體驗，提高餐廳坪效，推進數字零售化進程
用餐高峰期等待時間過長影響就餐體驗，「排隊 2 小時，吃飯一刻鐘」現狀亟需解決。根據 艾瑞諮詢的調研數據，按照國人平均吃飯 1 小時的時長計算，平均每次的排隊等位時間接近 19 分鐘，人年均花費時長達 86 小時，平均排隊時長已經佔據整體用餐時間的近 30%。網紅 店「排隊 2 小時，吃飯一刻鐘」已成常態。此外，調研數據顯示，51.7%的消費者最希望使 用手機在線排隊，35.7%的消費者更希望通過在線生活服務平臺進行預點餐，同時也有 29.4% 的消費者最希望在門店掃碼預點餐。由此可見，「預點餐」是最快改善消費者服務和體驗的 方法之一。
消費者用戶體驗提升+提高餐廳經營效率+提前鎖定客流，預點餐「來勢洶洶」。1）消費端來 看：手機預點餐為消費者帶來的最大好處是節約消費時間，不用等待服務員上前招呼，也無 需詢問每道菜的情況，電子菜單承載的更多菜品信息為消費者快速提供決策依據，實現還沒 到店便可提前選好菜品，到店後就可直接享用。據統計，相較傳統到點排隊、依靠服務員點 單的方式，手機預點餐可為美味客人節約 15~30 分鐘，極大改善消費用餐體驗。2）供給端 來看：對於餐廳而言，手機預點餐可極大提高餐廳運營效率。目前餐廳營運效率的最大問題 是付出 24 小時運營成本卻只得到四分之一左右的有效運營時間。解決該問題的方法有兩大 方向，即拓展空間和延伸有效運營時間。前者餐廳可選擇外賣或藉助電商平臺，將自己所售 產品銷售到實體店外更廣闊的區域，而後者有效的解決方法便是推出手機預點餐，提高後廚 出餐速度，減少消費者平均用餐時間，提升翻臺率。3）提前鎖定客流：對餐飲商家來說，高峰期因排隊與等待造成流失大量顧客，預點餐能夠賦予顧客充分的時間控制權，讓高峰期 排隊的顧客都能留到閒時招待，提前鎖定客流增加收益。
美團為商家開發餐飲管理系統，打通線上+線下餐飲一體化閉環。基於美團多年服務海量消 費者的經驗和優勢，美團收銀幫餐飲商家更好地服務消費者。美團收銀打通「線上+線下」 的餐飲一體化閉環，是線上線下一體化的典型應用，可以為商家帶來大量數字資產沉澱。不 管是外賣接單、掃碼點菜、顧客買單，還是廚房管理、進銷存、會員營銷、經營報表，美團 收銀都可以為餐飲商家提供一體化的解決方案，還可以將線上、線下的全渠道數據與平臺打 通。對於餐廳而言，與平臺融合的數字資產，也是實現精細化運營和數據分析的良好基礎。
口碑打包智慧餐廳推出預點餐，提效降本助力商家營銷推廣。2017 年口碑正式推出預點餐 服務並作為差異化經營的重點，同時打包推出了智慧餐廳，用戶點餐、支付、評論、開發票 等全部可以通過口碑完成；另外口碑增加了只能去餐櫃和零售櫃，使餐廳實現 24 小時營業 和全程自助服務，提高效率，降低餐廳運營成本。此外消費者掃碼即成為口碑會員，餐廳可 根據消費者的訂單信息，有針對性的推送相關的優惠活動，消費者可以第一時間獲取餐廳優 惠信息；同時對餐廳而言，餐廳可通過手機預點餐獲得消費者數據，實現低成本、高精準度 的營銷推廣。
2.2. 外賣：外賣行業兩巨頭聯結外賣商家&消費者，加速餐飲線上化
餐飲及部分快消品類線上化程度低，外賣平臺商業模式連接商家和消費者，加速品類線上化。餐飲具備現做現吃的特性，生鮮、鮮花等品類保質期也較短，短保特性決定餐飲和部分快消 品類線上化程度低。根據美團點評的數據，餐飲、快消和鮮花線上滲透率為 10%左右，醫藥 和生鮮僅為 3%，與 3C、家電、服裝等零售產品 30%-50%的線上滲透率相比，餐飲品類及 短保日用快消品線上滲透率偏低。美團外賣不僅為商家售賣外賣產品提供線上平臺，還提供 線下配送服務，助力餐飲企業外賣業務和消費者的連接，加速餐飲品類線上化。
外賣行業兩強爭霸，美團餓了麼廣發聯結商家及消費者，推動餐飲市場外賣業務發展。餓了 麼與美團先後成立於 2009 年與 2013 年，發展至今，兩家企業已經佔據了我國外賣市場的 大半壁江山。據前瞻產業研究院數據顯示，餓了麼覆蓋我國 676 個城市和上千個縣、擁有 66 萬騎手，連接和服務了 350 萬個活躍商家。另一方面，美團業務覆蓋縣市區 2800 個，美 團騎手規模達到 270 多萬，餐廳管理系統接入的活躍商家數量超過 30 萬家，外賣業務覆蓋 2800 個縣區市，平臺服務超過 590 萬個活躍商戶，餐飲生態合作夥伴超過 600 家。2018 年 餓了麼&美團外賣共佔據 90.8%外賣市場。餓了麼背靠阿里巴巴，多渠道引流，拓展服務場 景，打造完整的生活服務平臺，助推餐飲商家外賣業務發展；美團外賣以多元化入口組成強 有力的生活服務矩陣，強力連結餐飲商家，實現商家與消費者完美聯結。2018 年我國在線 外賣行業交易規模達 2480 億元，較 2017 年的 2096 億元同比增長 18.3%，我國在線外賣行 業用戶規模達到 4.06 億人，相比 2017 年的 3.1 億人增長 31%。未來在外賣二巨頭推動下， 我國外賣滲透率有望持續提升。
新上線美團閃購，有望重塑零售市場。美團閃購自 2018 年以獨立品牌面世以來，以美團外 賣的配送網絡做基礎、以多年的配送經驗做支撐，致力於打造 30 分鐘送貨到家的生活賣場， 對超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等品類進行即時性配送。同時，美團閃購掌握的消費性數 據也會幫助商家實現服務自動化、管理智能化、作業自動化等精細化運營。目前美團閃購已 覆蓋全國 2500 個市縣，活躍用戶達 3.1 億，全國 53 萬騎手待命，24 小時無間斷提供配送， 平均時長為 30 分鐘。
2.3. 半成品菜：「美味到家」+餓了麼上下遊聯動，推動餐企食材採購&銷售提效
疫情催化美團「美味到家」服務上線，積極探索半成品菜市場，餐飲零售化已成趨勢。疫情 催化美味到家服務上線，疫情之下餐飲行業受到較大衝擊，疫情倒逼餐企探索新經營模式， 餐飲零售化成重要方向，「美味到家」業務，正是餐飲零售化的創新嘗試。美團「美味到家」 業務最早於 2019 年上線，前期在南京和深圳試點，2019 年中秋期間美團曾聯合大董、雲海 餚、樂忻、唐宮等餐飲品牌售賣月餅、大閘蟹等應季食品。疫情催化下，2020 年 2 月，美 團「美味到家」服務上線開啟全國試運營，該服務旨在為消費者提供更加豐富的就餐選擇， 通過新零售線上線下銷售場景打通，加強商家與消費者互動，幫助餐飲商家在線上化運營方 面提供更多機會。商家可通過入駐平臺，上線店內零售產品，早期入駐的商家可享受平臺的 費率減免和流量補貼；用戶可通過美團 APP、大眾點評 APP 進入頻道入口，在線購餐廳出 售的零售產品。目前，小龍坎、大龍燚、西貝、唐宮等知名連鎖品牌均已入駐。「美味到家」 服務為餐飲企業出售半成品/零售產品提供平臺，依託餐飲行業和 C 端客戶資源，助力餐企 零售化轉型。
美團 2B 業務快驢2016 年上線，專注於餐企供應鏈管理。2016 年初，美團的 2B 業務快驢 實現上線，主要為商家提供進貨、財務對帳、經營分析、商品管理、用戶評價等服務。該模 式下，餐飲企業可在店裡下單即可實現快驢食材送貨上門，極大節約時間、人工成本。
3. 上遊供應鏈：餐廳規模效應核心+半成品菜發力基礎，布局更優者零售化實力更強
3.1. 上遊流通環節整合精簡打開利潤，B/C 端食材供應發展潛力可期
我國生鮮市場規模龐大，但上遊農產品供給十分分散，區域生鮮供給能力不均衡。根據艾媒 網數據顯示，2013-2019 年中國生鮮市場交易規模持續擴大，2019 年中國生鮮市場交易規 模達 2.04 萬億，同比增長 6.8%。與此同時，由於我國小農經濟的原始屬性決定了我國農業 的規模化生產存在天然的障礙，供給側呈現十分分散的格局。根據第三次全國農業普查數據， 我國擁有 3.1 億以上的農業生產經營人員，204 萬個農業經營單位，耕地面積超過 13 億千公 頃。大中型城市群生產能力不足，西部地域由於耕地條件不足、地域遼闊物流設施不足等特 點，生鮮生產能力也較弱。這一供給不平衡的特點使得我國生鮮的流通價值大大提高。
流通環節層級繁多，使得流通過程損耗大，溢價多。由於上遊供給分散，因此我國流通環節 發展出複雜多樣的長鏈條流通模式，目前我國農產品流通市場大致存在以下三種流通模式： ①農戶+（收購小販）+批發商+零售終端，這種模式的特點是農戶和批發商的交易是一次性 的，雙方只是尋求當次交易的利益最大化；②農戶+龍頭企業+（批發商）+零售終端，該模 式的優點在於，通過合同將農戶和龍頭企業進行綁定，既維持了農產品的獨立性與自主性， 又節省信息搜尋的成本，但農戶與企業之間的契約關係比較脆弱；③農戶（農業合作社）+零售終端（超市），這種模式最大程度地縮短了供應鏈的長度，降低流通過程的消耗和成本。 在傳統的多層級市場中，每一級都有 30%-50%的加價和 10%的蔬菜損耗，多層級的流通環 節使得從農戶到零售終端，加價和損耗量大大增加，目前蔬菜行業平均的損耗在 40%左右。
整合上遊分散農產品供應，簡化中間流通環節，連接規模化 B 端客戶，供應鏈企業降低中間 損耗，打開利潤空間。供應鏈企業通過模式，打造三級供應短鏈條，提升流通環節效率，減 少中間損耗，整合多層級利潤。B 端餐企或農貿市場有著規模化，粘性較強等優勢，若認可 某一供應商提供的商品品質和服務質量，雙方便可達成較為長期的合作，這使得供應鏈企業 可以獲得較為穩定的收入來源；由於上遊農產品供應的分散和我國農產品流通環節繁多的特 點，供應鏈企業可以通過規模化採購及運輸、減少流通損耗、解決流通環節層層加價等問題， 在讓利上遊農產品供應商和下遊餐企，為其提供附加服務的同時，提升自身的盈利能力。此 外，對比中美餐企連鎖化率可知，隨著消費者對生活品質追求的提升，消費者對餐企品牌意 識俞加強烈，我國餐企連鎖化率有著較大的提升空間，供應鏈企業的 B 端客群規模有望進一 步提升。
疫情催化生鮮電商發展，供應鏈企業憑藉終端物流能力，C 端市場同樣具備發展潛力。隨著 生鮮供應鏈企業在物流運輸、商品管理等方面能力不斷提升，電商發展的成熟，疊加疫情催 化消費者對生鮮電商的接受程度提升，消費者對於網購生鮮產品的需求及認可有望進一步提 升，未來在供應鏈企業集中上遊資源，依託冷鏈物流系統，有望將高質量的生鮮產品直接送 達終端消費者手中。
3.2. 蜀海供應鏈：海底撈規模效應上遊要素，為門店提效&食材外送打下基石
由海底撈內部物流採購部門逐步對外開放成為獨立的服務大 B 客戶的整體食材供應鏈服務 商。蜀海於 2007 年開始獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈託管運營服務，即為海底撈向 供應商購買的材料及產品提供加工、倉儲及物流服務，而後逐步從海底撈供應鏈部門剝離出 來，並將自身供應鏈服務對外開放。2011 年 6 月，蜀海供應鏈成立，其業務模式是基於海 底撈自身標準化的中央廚房系統，為連鎖餐飲提供一站式的初加工&深加工食材供應，具體 來說：蜀海對上遊供應商集中採購，通過自有倉儲及中央廚房系統，對部分食材進行分揀， 初加工及部分深加工，將產品標準化，半成品化，用戶可在蜀海自有的 B2B 平臺上下單採購 到這些商品，用戶線上支付後，蜀海通過第三方冷鏈物流進行配送交付。發展至今，蜀海已 成為集銷售、研發、採購、生產、品保、倉儲、運輸、信息、金融為一體的餐飲供應鏈服務 企業，為廣大餐飲連鎖企業及零售客戶提供整體食材供應鏈解決方案服務。當前蜀海合作品 牌超過 1000 個，全國服務門店超過 1 萬家。根據中物聯冷鏈官方公眾號，公司秘書長秦玉 鳴到蜀海供應鏈進行調研過程中，蜀海表示 2018 年公司預計實現 50 億銷售額。客戶方面， 蜀海主要服務於國內一二線城市的餐飲連鎖、學校、機關食堂等對食材加工有特殊需求的集 團客戶，這類客戶的好處是合作基本上都是籤訂長期採購合同，從而在原料價格浮動的情況 下依然保持相對穩定的出售價格，相較於價格敏感度高/客單價較低的小 B 客戶，服務此類 客戶利潤空間更大且粘性較強。
3.2.1. 對內：蜀海可助力餐企規模化後，終端門店的降本提效（略）
3.2.2. 對外：蜀海可規模化菜品加工和配送，為食材及半成品外送打下基石（略）
3.3. 彩食鮮：永輝餐飲供應鏈平臺，藉助集團直採發力 B2B 餐企供應
彩食鮮為永輝超市旗下的食材中央管理中心，是永輝創新的供應鏈集成平臺。目前，彩食鮮 現已擁有超過30000個SKU，可充分滿足各層次、各類型客戶的不同採購需求，為各類B2B、 B2C 及零售連鎖渠道各業態門店提供量身定製的一站式解決方案。
彩食鮮已在全國投建 6 大生鮮中央工廠，並擬合併永輝超市大倉優化效率，發力餐企和企業 等第三方客戶食材配送。1）彩食鮮生鮮中央工廠是集產品收儲、檢測、保鮮、加工、配送 於一體的大型中樞系統。作為省屬區域的調控中樞，既負責各個區域商品總調度，同時面向 各地區商品交易中心進行倉儲配送。據《商業觀察家》今年 7 月份的報導，彩食鮮在 2019 年同步在北上廣深、西南市場、福建建倉，為快消品、日用品等企業購做集成配送。為效率 最高，彩食鮮配送中轉倉大都希望合併永輝超市大倉。對於一些還沒有大倉的區域，彩食則 找地自建為主；截止目前，永輝彩食鮮擁有超過 650 輛自有物流車和 1500 輛合作物流車輛。 2）從下遊面向的客戶群體來看，彩食鮮一是向永輝的各業態供應半成品食材，目前永輝生 活中出售的半成品食材，大多是由彩食鮮供應；二是面向全國的政企事業單位、部隊食堂及 酒店、餐飲、加工型生產原料企業等客戶提供服務。
3.4. 美菜網：打造 F2B 模式，直接聯通農戶與餐企
採用源頭直採模式，直接連接農戶與餐飲企業。美菜於 2014 年正式成立，通過自主研發移 動電商平臺，自建倉儲、物流、配送體系，創新升級了農產品供應鏈。打造"兩端一鏈一平臺 "的商業模式，一端連結田間地頭，一端連結城市餐桌，用源頭直採替代了多級批發制度，打 通整條供應鏈，實現農戶和餐廳的直接交付，服務客群以中小型餐飲商戶為主。截至 2019 年 8 月，美菜業務已經覆蓋全國 200 多個城市，累計服務商戶超 300 萬家， 5 年來賣出 30 多億斤果蔬。 2018 年 9 月，公司估值近 70 億美元。
打造 F2B 模式，積極推動上遊採購渠道下沉。公司不斷加深農業上遊源產地合作，與農業大 戶、種植企業聯手，為農民提供種子、種植、管理、技術等服務，並直接採購，美菜產地直 採比已超過 50%並在持續增長。同時，為提升自身生鮮供應鏈能力，美菜網積極推動渠道下 沉、打通縣域供應鏈戰略。縣域市場作為食材大供應鏈的一個重要組成部分，2019 年公司 推出「縣域合伙人」制度，面向全國招募縣域項目負責人，主要負責管理美菜在縣域當地的 營、採、銷、倉、配團隊，開展餐飲 B2B 業務。而美菜總部則提供資金、人員、供應鏈、系 統與經驗五方面支持。
3.5. 宋小菜：聚焦農貿市場，打造反向供應鏈，實現以銷促產
於 2014 年 12 月成立的宋小菜，是一家主打生鮮農產品批發的平臺型公司，向中小農貿零售 商提供生鮮蔬菜採購配送和售後服務。目前，宋小菜已覆蓋下遊一線到四線 80 個城市，上 遊覆蓋來自 10 大產區 1 萬多家供應商，年交易量達 30 萬噸。
打造以產定銷的反向供應鏈模式，優化供應鏈效率。與傳統電商平臺以產地為源頭切入供應 鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，採取反向供應鏈模式，從城市中 1300 萬生鮮零批商入手， 通過採集他們的需求，形成明確的、規模的、穩定的需求訂單，再通過「宋小菜」的數據分 析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上遊的生產供應商，最後通過第三方的骨幹物流， 以區域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的採購負擔。2017 年，公司啟動了生產合伙人計劃，將重心放到上遊，通過訂單、集單指導推動上遊，以銷促產。生產合伙人的支持方 式大致分為四項：①訂單規模化：依託真實交易，沉澱買家、賣家、商品、價格、物流、倉 儲六大核心資料庫，明確、穩定、規模化的訂單。明確品種、品級、生產要求，直接對接用 戶端需求；②定裝標準化：派駐專人到上遊聯合制定定裝標準（包括生產標準、等級標準、 倉儲標準等），根據下遊需求數據，實現商品化，幫助上遊適銷對路；③價格透明化：利用 整個交易和流通鏈路的價格數據，同步產地、銷地、APP 售價，使上遊掌握供需行情，共同 制定多種結算和利潤分配方式，明確交易收益；④流通品牌化：通過與生產者共建品牌，將 產地優勢、品質保障、服務周到等價值滲透到品牌中，提高差異化，積累口碑，獲得用戶品 牌忠誠，獲取品牌溢價。
生鮮「商品化」：傳統的蔬菜流通環節中通常要經過多次的拆裝分揀，這帶來了蔬菜的損耗。 基於這種情況，宋小菜選擇的方式是將包裝前臵，即按照訂單需求在源頭就進行分類、打包， 中間不再分拆，使得同一品種不同標準的產品都能適銷對路、提升效率與效益。在尊重蔬菜 非標的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反覆分揀的損耗，分品級、規格化、標準化， 讓農產品也可以像工業商品一樣規整。同時賦予單一 SKU 專門的物流、支付、CRM 等服務 屬性，實現源頭初生鮮「商品化」。
物流倉儲「輕量化」：1）倉儲端：由於宋小菜的供應商接近或者達到供應鏈的最上遊，很多 食材都是從基地直發城市的服務站，中間不再經過各種接貨倉和分揀中心，倉庫的需求極大 地降低。因此宋小菜實行輕倉化運作，通過外包的方式將倉庫分散在終端市場；2）物流端： 宋小菜引入專業冷鏈物流服務商，藉助其專業化，保證時效和新鮮品質，他們對保鮮、排車、 路線的經驗實現精細化管理，藉助其規模化的優勢，大幅節省人力和成本，宋小菜的配送時 間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。
4. 對標海外：餐飲連鎖化催生龍頭 sysco，國內餐飲供應鏈潛力可期
對標美國，物流硬核保障+餐飲連鎖化大趨勢，我國餐飲供應鏈潛力可期。1）縱觀美國餐飲供應 鏈，上遊農業規模化+中遊冷鏈發展快+下遊西餐標準化，誕生 Sysco 等餐飲供應鏈龍頭（2019 年 營收達 601 億美元；淨利潤 16.7 億美元；總市值 324 億美元）。2）反觀中國，耕地碎片化+中遊 冷鏈起步晚+連鎖餐飲佔比小且食材標準化低，使得國內餐飲供應鏈龍頭出現時間相對較晚，但 預計未來在 B 端連鎖餐飲及食堂機構需求提升，及餐廳和消費者對標準化和半成品化的食材需求 提升下，國內餐飲供應鏈行業需求及龍頭發展同樣潛力可期。
4.1. 美國：食材規模化+物流硬核+餐飲連鎖化，催生龍頭 sysco
4.1.1. 服務 B 端客戶，Sysco 盈利能力穩定
供應鏈龍頭 Sysco 定位於大型 B 端客戶，提供全產品線服務，其中生鮮品類佔比約 60%。Sysco 成立於 1969 年，是北美最大的食品供應商。定位於服務 2B 客戶，包括餐廳、醫療機 構、教育機構、政府、旅遊設施和零售商等，客戶類型穩定且餐廳貢獻佔比最大。Sysco 產 品線覆蓋餐飲服務，滿足多樣化需求，包括生鮮、乾貨、冷凍食品、飲料、奶製品、成品和 半成品等，同時提供廚房用具、酒店用品和專業廚房設施等，其中生鮮品類佔比在 60%左右。
Sysco 為北美最大的食品供應商，2019 年營收達 601 億美元，為全球超過 65 萬家客戶提 供食材供應服務。Sysco 是北美最大的食品供應商，在北美的市場佔有率達到 16%，2015 年之前這數據一度高達 25%。在 2019《財富》世界 500 強榜單中，Sysco 排名 172 位，較 2018 年上升 2 位。2019 年 Sysco 實現營收達 601 億美元；淨利潤 16.7 億美元。Sysco 同樣擁 有穩定的自身造血能力，2019 財年，公司經營活動現金流量淨額為 24.11 億美元/+12%。目 前 Sysco 擁有自有運輸車隊 1.4 萬輛，全球配送中心 332 家，營銷和物流網絡遍及美國、 加拿大、英國等國家，為全球超過 65 萬家客戶提供食材供應服務。
4.1.2. 標準化採購提升產品品質，中端發力倉配規模效應顯著
1）Sysco 上遊採購能力亮眼+供應商篩選標準嚴格，保證產品品質與品牌形象。1）Sysco 採購系統分為全國和區域兩級。供貨商多以銷售全國性品牌大型生產公司為主，以地區運營 商對個別單品進行自採為補充，可控性更強。根據億歐數據，2019 年美國餐飲供應鏈行業 Top3 中，Sysco 的 SKU 數量最多品類最廣，單 SKU 創收達 13.8 萬美元/個，是 US Food （6.9 萬美元/個）近兩倍，遠優於行業上遊平均採購效率。規模化的集採與配送放大 Sysco 的利潤空間與品牌價值，以此獲得更大的市場份額。2）供應商來源多元化，篩選標準嚴格 保證產品品質與形象。Sysco 供貨商多樣，包括大品牌供應商、獨立區域品牌供應商及專供 季節性產品中小型供應商、本地農場等，單個供應商採購量的佔比不超過 10%。同時 Sysco 嚴控供應商品質，自建質檢團隊，對產品質量嚴格監控，避免上遊供應鏈出現安全問題。
2）Sysco 採用重資產運營方式布局物流網絡，規模效應降低配送成本與損耗率。截至 2018 年底，Sysco 旗下物流車 14000 輛，其中 88%為自有；配送中心 332 個，配送中心建築面 積佔地 455 萬平方米，其中 78%為自有，其餘為租賃。重資產投資建設自有物流體系，使公 司能夠實現較高水平的物流管理與系統升級。Sysco 的配送中心分布廣闊，超半數分布在美 國本土，除 Wyoming 以及 South Dakota 之外，公司在所有的州都設有配送中心。國外英國、 法國、加拿大配送業務佔比較大，供應鏈體系聯通歐美地區，服務客戶超 60 萬。
3）積極開拓本地客群+顧問式銷售，客戶留存能力亮眼。Sysco 通過收購本地食材供應商切 入本地客戶供應鏈，接手原有客戶，實現本地客戶快速開發。此外 Sysco 採用專業顧問式銷 售，擁有專業銷售團隊拜訪客戶為其提供諮詢服務，用於新客戶開發與老客戶維護，探索自 身產品提升和優化的空間。
4）中高端自有品牌完善品牌體系，助推利潤實現高增長。通過不斷併購，Sysco 擁有眾多 自有品牌，業務範圍覆蓋多個領域，包括義大利、美式、墨西哥和亞洲菜系等各個主流菜系 為中心的相關烹飪所需食材，滿足各個餐飲消費場景的需求。其自營品牌擁有 4 萬+SKU， 佔營收比重超過 40%，高出行業平均水平 10%。
4.1.3. 併購推進橫向地域擴張，助推產業上遊延伸
持續性外延併購推升 Sysco 市佔率，助推公司業務的高速發展。Sysco 於 1969 年成立，成 立伊始收購標的多為小食品配送商。1970 年 Sysco 於紐交所上市，同年收購 Arrow Food Distributor；1976 年收購 Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc，營收正式突破 10 億美元。 20 世紀 80 年代，Sysco 開始著眼收購大公司。1984 年，購買 PYA Monarch 旗下三個公司； 1988 年以 7.5 億美元收購了當時全美第三大食品配送商 CFS Continental。截至 20 世紀 80 年代末，Sysco 共進行 43 次併購，服務區域幾乎覆蓋整個美國，年營業收入達到 68.5 億美 元，市場份額達 8%。Sysco 併購腳步未曾停歇，2016 年以 31 億美元收購 Brakes Group， 截至 2019 年末，Sysco 已累計併購超過 200 家公司。
4.2. 國內：餐飲連鎖化為行業發展趨勢，2B 食材供應起步晚潛力大
4.2.1. 國內餐飲食材供應分散+冷鏈滯後+連鎖率低，使得餐飲供應鏈巨頭遲遲未現
1）我國耕地碎片化+農業機械化水平低致使供應鏈上遊基礎薄弱
美國農業專業化帶來高水平機械化程度，食品加工業起步早催生優秀上遊供應商。1）美國 得天獨厚的自然條件使美國農業生產布局呈現出生產地區專業化，形成不同生產帶。農業種 植地集中+耕地合理布局利於規模生產，農業機械化得到發展。美國農業機械化水平長期領 先世界，40 年代實現糧食生產機械化，60 年代後期實現糧食生產從土地耕翻、整地、播種、 管理、收穫全程機械化。1987 年美國農業勞動者人均產值達 55300 美元，遠高於平均水平。 高機械化程度拉動產品標準化水平，促美國產業鏈上遊加速成熟。2）食品加工業起步早推 動上遊加工品牌集中化，催生優秀上遊供應商。受益於 20 世紀初包裝工業的發展，美國食 品加工業開始興起；二戰對罐頭食品需求旺盛為食品加工業創造發展良機，美國 1979 年食 品工業產值就已接近農業產值 2 倍，現已為成熟產業。外加美國食品飲料和消費品製造商協 會（GMA，Grocery Manufacturers Association）加持，上遊加工品牌商加速集中化，為餐 飲供應鏈創造優質上遊供應商。
我國整體耕地碎片化+農業人均耕地面積小限制農業大規模機械化發展，供應鏈上遊基礎薄弱。1）耕地碎片化+人均耕地面積小不適合農業大規模機械化發展。中國的地形多山（西北、 西南），土地自然條件導致耕地過度破碎，典型的是黃土高原地區和南方梯田；我國農業人 口人均耕地面積大約 3 畝，美國農業人口人均耕地面積約 525 畝，百倍數量級差異。2）我 國農業機械化水平低下，產品難以標準化，導致供應鏈上遊基礎薄弱。我國目前僅華北、東 北、新疆部分地區達到綜合機械化程度，華中、關中大部分地區實現基本機械化。但部分偏 遠落後地區、少數民族地區還停留在半機械化水平，牛車/馬車甚至人力勞動還普遍存在， 機械化水平還需進一步提高。
2）中遊冷鏈物流建設不完善制約餐飲供應鏈發展
美國冷鏈物流建設起步早，建設完善。美國冷鏈的發展起步於 19 世紀上半葉冷凍機的發明， 20 世紀 30 年代美國食品冷鏈體系已經初步建成。受益於 20 世紀 50~70 年代高速公路快速 布局，美國冷鏈物流體系迅速崛起。歷經百餘年發展，目前美國已形成從採購、生產、加工、 儲藏、運輸和銷售、配送一體化的高效食品冷鏈體系，冷鏈物流企業分工明確各司其職，已 走向專業化發展道路。充足的社會冷鏈物流系統資源為食材供應鏈服務提供硬性保證。
我國冷鏈物流起步晚，從冷鏈物流設施設備、冷藏物流技術和管理水平、冷鏈物流的整體規 劃和整合等方面來說較發達國家有一定差距。我國冷鏈物流始於 20 世紀 60 年代，發展時間 差異導致我國冷鏈物流尚處於起步階段。目前我國農產品冷鏈運輸率僅為 10%~20%，而歐 美發達國家達到 80%~90%。我國已有的冷藏容量僅佔貨物需求的 20%到 30%，大約有 90% 的肉類、80%的水產品、大量奶製品和豆製品未滿足能量需求。冷鏈物流建設的落後一定程度上制約食材供應鏈的發展。
3）下遊餐企存續期短+行業集中度低，外國供應鏈模式難以複製
美國特許商業經營模式帶來高連鎖化率，推進餐飲供應鏈發展進程。美國西式餐飲習慣比較 統一，品類集中，且食材多為冷藏凍品。西餐標準化程度更高為供應鏈的發展提供便利條件。 加之美國 20 世紀 60 年代特許經營商業模式的蓬勃發展，快餐業迎來繁榮階段，眾多美式快 餐品牌迅速成長為全國性大型餐飲連鎖集團，高連鎖化率推進餐飲供應鏈繁榮發展，催生 Sysco 供應鏈龍頭。
反觀中國，餐企存續期短+行業集中度低，外國供應鏈模式在早期難以簡單複製。1）中式餐 飲菜系眾多，對食材品類需求多樣且較為分散，以鮮活農產品居多，對食材供應鏈要求更高。 2）我國餐企存續周期短，客戶群體不穩定，餐企對食材需求不確定性大。3）餐飲行業集中 度與連鎖化率低，中小商家以絕對比重佔據大多數。據中國飯店協會數據，我國連鎖化率（按 店鋪計算）2019 年僅有 10.30%，遠低於美國和日本接近 50%的連鎖化率。在中國飯店協會 調研的 142 家大型餐飲店中門店數量 50 家以下佔比 69%，301 家以上僅有 7%。
4.2.2. 物流業長期向好+連鎖化率大趨勢，我國餐飲供應鏈未來潛力可期
1）物流行業扶持力度加大，有望推進餐飲供應鏈加快進程
物流行業扶持力度加大，作為餐飲供應鏈核心，我國物流業發展長期向好。我國物流業發展 已進入提質增效時期，近年來國家逐步加大對物流行業的扶持力度，物流政策紅利逐步顯現， 2013-2019 年，我國社會物流總額逐漸增長，增速波動變化。據中國物流與採購聯合會統計 數據顯示，2019 年，我國社會物流總額達 300 萬億元，較 2018 年增長 6.0%。
消費升級背景下，我國冷鏈物流基礎設施不斷完善，保持較快增長態勢。據中物聯冷鏈委測 算，2019 年我國食品冷鏈物流需求總量預計將達到 2.4 億噸/+24.65%；2019 年預計我國食 品冷鏈物流總額約為6.1億元/+27.08%；2019年我國冷鏈物流食材總規模預計將達到3391.2 億元/+17.60%。同時在中共中央政治局會議提出實施城鄉冷鏈物流基礎設施補短板工程的要 求後，我國冷鏈基礎設施建設加快推進。2019 年預計全國冷庫總量將達到 6052.5 萬噸，新 增庫容 814.5 萬噸，同比增長 15.56%。截至 2019 年 11 月，全國冷藏車市場保有量為 21.27 萬臺/+18.16%。作為供應鏈中遊技術保障，冷鏈物流不斷完善有望加速供應鏈發展進程。
2）餐飲行業下遊需求旺盛，連鎖化率+標準化程度提升推進供應鏈變革
我國餐飲供應鏈下遊客戶多集中於餐飲和零售兩大類客戶。Sysco 採取寬產品線配銷配送模 式，客戶包括餐廳、醫療機構、教育機構、政府、旅遊設施和零售商等。與 Sysco 不同，我 國市場多集中於餐飲和零售兩大類客戶，在餐飲和零售這兩者之間的定位和取捨成為我國餐 飲供應鏈企業的主要分界點。餐飲供應鏈優質Ｂ端客戶集中於譬如醫療、教育、酒店、企事 業單位等領域，目前這些Ｂ端客戶對資金、供應、安全食品和專業化要求高，而我國餐飲供 應鏈行業市場水平能力較低，因而獲取難度較大。
下遊餐飲行業規模持續擴大，體量超 4.5 萬億，為餐飲食材供應鏈提供充足市場空間，加快 上遊 2B 行業發展進程。我國餐飲行業一直保持高速增長，據國家統計局數據顯示，2019 年 我國社會消費品零售總額中餐飲收入歸母高達 4.67 萬億元/+9.4%。根據中國飯店協會調研 統計，大部分餐飲企業原材料成本佔比集中在 25%~60%之間。假設按照 40%原材料成本計 算，我國餐飲上遊食材採購規模約為 1.9 萬億元。餐飲規模可觀帶來食材供應鏈市場體量近 2 萬億，B 端食材供應市場仍有很大發展空間。
需求+供給兩端同推進，連鎖化大趨勢已顯現。需求端考慮，餐飲標準化避免踩雷，品質保 證降低消費試錯成本；供給端考慮，連鎖化率擴大影響力，規模優勢降低餐企成本。供需兩 端推動，我國連鎖化率水平有望逐步提升。我國限額以上連鎖餐飲企業門店總量保持持續增 長，2018 年達 3.1 萬家/+12.82%，今年增速維持在 10%左右；限額以上連鎖餐飲企業收入 規模不斷提升，2018 年達 1950.01 億元/+12.36%。下遊餐飲業連鎖化大趨勢帶來食材標準 化需求，有望驅動餐飲供應鏈進入黃金髮展時期。
5. 投資建議（詳見報告原文）
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