來源：南方略諮詢
聯合利華作為日化巨頭，已經廣為人知。也許鮮有人知道聯合利華是世界上最大的食品飲料公司之一，世界第一位的冷凍食品、調味品、冰激凌和茶飲料製造商。持續20年戰略調整，減肥與增肥並舉，聯合利華要在新時代寫怎樣的品牌故事？
聯合利華的股東也許很慶幸，沒有賣掉聯合利華。
至筆者截稿，聯合利華的股價已經達到了59.7美元，超出了目標被收購價將近20%。
2017年2月，卡夫亨氏向比自己體量更大的聯合利華，發出了1430億美元的併購要約。市值約為1060億美元的卡夫亨氏，敢於大開口的底氣在於，其50.9％的股份由巴菲特的伯克希爾哈撒韋和巴西著名私募基金3G資本擁有。巴菲特的實力無需多說。3G資本曾經主導了多次震驚世界的巨大併購，如百威英博1040億美元收購SABMiller。
收購要約的消息發布後，聯合利華的股價漲至48.53美元，創歷史新高，不過仍低於卡夫亨氏報出的每股50美元的價格。消息飛了三天就煙消雲散了。聯合利華認為收購價格低估了企業價值，稱不會考慮這樁對公司財務和戰略沒有幫助的交易。
為了撫慰投資人，聯合利華CEO表示，會將營業利潤率從當下的17.5%，到2020年前提升到20%。於是聯合利華開始頻繁動作，調整產品組合，優化業務結構，以兌現承諾。2019年基本過去，眼看是遞交成績單的時候了，聯合利華有沒有實現目標？
一、食品巨頭 進退維谷
11月12日，漢堡王在25個歐洲國家的2500多家門店推出了名為「叛逆皇堡」的「人造肉」漢堡。作為迄今為止漢堡王在歐洲規模最大的一次產品推廣，本次活動引來了巨大的媒體關注。也許少有人注意到，為漢堡王提供植物肉餅供應的，是聯合利華旗下的人造肉品牌素食屠夫（Vegetarian Butcher）。
這也是食品公司卡夫亨氏在自身業務增長乏力的情況下，向聯合利華發起收購要約的根源所在。
聯合利華旗下的和路雪冰激凌1993年進入中國，僅僅過了半年，銷售量就超過350萬升。「冰櫃策略」讓和路雪短時間佔據了中國的大街小巷，打破了多個世界記錄。另外，大家耳熟能詳的夢龍、可愛多、立頓茶葉，也是聯合利華的子品牌。
聯合利華面向專業餐廳的家樂調味品，在中國廚師中頗具影響力。從2012年開始，國內大眾餐飲爆發。聯合利華、雀巢為首的調味品供應商們都在悶聲發大財。餐飲市場大約40%用於採購，採購中大約30%-40%用於調味品採購。到2018年底，全國調味品及發酵行業銷售收入為3427.2億元，同比增長10.6%。
聯合利華的「飲食策劃」業務1994年進入大中華區域時，就已經是世界最大的餐飲解決方案提供者之一，有堅實的產品線。其家樂品牌為主打的食品業務，包括雞精雞粉、濃湯寶、快熟湯、鮮露、炸粉、番茄沙司等。必勝客、肯德基、俏江南等連鎖餐廳都是其合作夥伴。起源於香港的家樂，屬於中餐血統，在大中華區的適應性非常強。
中餐味道複雜，醬汁的製作繁瑣且味道難以把握。聯合利華深諳廚師的痛點，通過海珍醬、黑胡椒汁、濃縮雞汁、耗油、蒸魚豉油、雞粉等三十餘種醬汁，對複雜的中餐口味進行了標準化。有了家樂產品，廚師無需炒醬，就可以做出色香味俱全的菜品，口感飽滿，成品率極高。通過百餘名廚務顧問專門研發產品，聯合利華讓廚師們買到的不但是調味品，還有新菜餚的方案，讓其在中餐市場聲名鵲起。
雖然聯合利華並不認為雀巢是它的競爭對手，但它們在餐飲市場卻日趨短兵相接。雖然產品線有眾多重合，但與聯合利華的思路不同，雀巢是按照使用場景，如西式快餐、街飲甜品、辦公食堂、學校教育、酒店住宿等等，來提供一體化的解決方案。從調味料到乳品、飲料、咖啡，和餐企打包籤合約，從而構築競爭壁壘。而且，與聯合利華遍地開花不同，雀巢主攻一二線城市的大客戶。雀巢更多的與百勝、麥當勞等連鎖企業合作，甚至和大的餐飲品牌一起做產品研發。如對海底撈火鍋的湯底在色澤、耐煮性、口味等方面進行改良。
雖然在專業中餐調味領域，聯合利華的家樂系列完勝雀巢的美極系列，不過在西餐和一體化解決方案上，聯合利華被壓製得很厲害。想要在食品領域出人頭地，挑戰很多。首先，發達國家的食品和飲料市場，競爭非常激烈。其次，食品、日化兩條腿走的聯合利華，日化領域已經深入人心，想要完成食品領域的市場教育並不簡單。更何況，從最近公司大的戰略布局上來說，食品業務越來越不吃香了。
二、瘦身與增肥進行時
馬化騰說過一句話——「你沒做錯什麼，你只是老了」，眾多大品牌就因為這個簡單的道理開始陷入中年危機。聯合利華也不例外。旁氏在2014年銷售渠道由專櫃銷售「降級」為貨架。曾經紅極一時的夏士蓮，2017年市場份額跌至0.5%。在整個日化行業下行的情況下，聯合利華想要一個完美的財務數字，談何容易。
20世紀中葉的半個世紀以來，歐美國家年輕人的數量增長以及高生育率，撐起了一系列的商業奇蹟。可口可樂、寶潔、聯合利華、漢高，以及汽車工業的發達都與此緊密相關。但隨後，市場環境的變化使企業開始進入停滯期。在飛速發展中急速壯大的寶潔、雀巢、卡夫亨氏這類公司，越來越像自行車賽道上的超重騎手。相比身邊那些規模更小、更敏捷的競爭對手，它們看起來那麼笨重、遲鈍。圍繞核心業務進行瘦身，成了很多企業的必然之舉。
聯合利華旗下品牌一度達2000多個。1996年，公司利潤增長非常緩慢，幾乎被臃腫的業務拖累死。1999年，聯合利華開始聚焦核心業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰激凌等三大優勢系列。2000年，把「伊莉莎白·雅頓」這個香水業務賣給了FFI香水公司；2003年，又把幾個家用護理產品賣給雷曼兄弟和Witko集團。逐步將一千多個品牌出售、清算或重組，留下400個核心品牌。組織上，公司數量也開始大幅精簡，人員也開始加速優化，戰略「瘦身」基本完成。
在做資產剝離的同時，聯合利華完成了史上砸錢最多的一次收購，迎來了食品業務的高光時刻。2000年，其以240億美元（約合217億歐元）收購了貝斯特食品公司（Bestfoods），讓聯合利華成為食品領域雀巢之後的全球第二名。雖然協同效應和規模優勢為聯合利華帶來了不錯的市場前景，但亞軍的喜悅沒有在聯合利華的臉上停留多久。巨大體量的收購與人們多變的需求，讓聯合利華此後花了十多年把一堆不受歡迎的品牌再剝離出去。
2012年，聯合利華在另一核心業務——美妝個護領域，首次超越寶潔，成為緊跟歐萊雅集團的全球第二大化妝品公司。很快寶潔的品牌聚焦也開始了。2014年，寶潔一下就賣出去了43個品牌，其中包括沙宣、蜜絲佛陀等品牌。到了2017年8月，寶潔旗下的品牌已經從200多個減少到了65個。在寶潔sk2、玉蘭油核心品牌的對比下，凡士林、旁氏之外，聯合利華再無王牌可出。
重回日化領域的昔日高光時刻，是聯合利華新的目標。首先，它看準了化妝品行業的高額利潤率。目前，聯合利華依舊是以食品和洗滌用品作為主營業務，但是其主營業務像洗衣粉之類的毛利率只有30％，而個人護理類產品的毛利率是主營業務的兩倍，高達60％，甚至是80％。因此，剝離利潤率較低的業務，距離公司的20%利潤率允諾就更進了一步。其次，通過收購可以為聯合利華節約產品研發和推廣成本，迅速與歐萊雅、寶潔等公司進行競爭。2014年，聯合利華開始繼續邊「瘦身」邊「增肥」。
2015年以來，聯合利華剝離增長緩慢的部分食品業務，出售了80億歐元的資產，如曾經讓聯合利華起家的塗抹醬和人造黃油。將收購重點放在護膚品和化妝品領域。近4年，聯合利華價值共計110億歐元的30筆交易中，美容個護的交易額佔據了近3/4。包括備受關注的韓國護膚品牌AHC，以及美國專業彩妝品牌Hourglass。2017年，聯合利華收購美國彩妝品牌hourglass，是其百年徵程中首次布局彩妝業務。
2001年至2017年間，聯合利華的產品組合經歷了重大調整。食品業務在營業額中的佔比已從40%下降至23%，而美容和個護業務則從24%一路升至38%了。2017年4月，聯合利華宣布將食品和茶點飲品（這個業務部門包括了和路雪冰淇淋、立頓茶兩大業務）合併為一個部門。
2018年11月，原任聯合利華美容與個人護理業務總裁的Alan Jope成為這家老牌日化巨頭的新任CEO。他在上任後首次接受採訪時就指出，聯合利華的業務重點將轉向利潤更高的美容個護市場。
日化領域的宏偉藍圖和食品端的持續瘦身，甚至讓人對其業務剝離一度產生了誤解。11月23日，英國電訊報爆出聯合利華正在考慮出售其傳統茶業務PG Tips和立頓（Lipton）品牌給百事公司。謠言很快就澄清了，但從外界看，食品業務在公司的戰略地位岌岌可危。
聯合利華的食品端，貌似無可挽回走向萎縮。去年收購的荷蘭食品巨頭Vegetarian Butcher推出人造肉漢堡的消息，垂頭喪氣的食品業務終於「揚眉吐氣」了一把。奶油和香皂公司合併而來的聯合利華，擁有荷蘭和英國雙總部，荷蘭食品業務的地位一時很難被抹殺。新興市場的良好表現，使食品成為聯合利華獲得高市場佔有的殺手鐧，聯合利華從葛蘭素史克手中收購印度好立克品牌的邏輯正在於此。
2018年年度報告顯示，包括和路雪、家樂、立頓和聯合利華飲食策劃在內的聯合利華食品飲料業務，去年在中國市場錄得了雙位數增長。聯合利華食品和飲料業務在2018年實現了202億歐元的銷售收入，並且貢獻了58%的營業利潤。扣除剝離的黃油業務也給聯合利華帶來一次性43億歐元的收益，佔據聯合利華整體收入的30%，相較於2017年有所提升。
看似不得勢的食品板塊，其實未來想像空間也不小。在完成市場教化之後，產品的高端化自然會給食品業務帶來好看的利潤率。此次的素漢堡即是一例。雀巢膠囊咖啡品牌高於其金牌雀巢十倍的定價，也為聯合利華指明了未來。因此，兩條腿走路的聯合利華，迎來的不是美妝日化的高光時刻，而是「王牌」的高光時刻。
三、買買買 賣賣賣 驗收時刻
減肥與增肥活動，聯合利華已經持續了20年。雖然在不同的階段，業務重點略有不同。但聚焦核心業務，優化產品組合，為企業帶來更高利潤是一切活動的旨歸。即將交卷的聯合利華，「成績」如何？
聯合利華2019年第三季度銷售額133億歐元，同比增長5.8%，包括了匯率變動帶來的2.3％的增長以及收購帶來了0.8％的增長，終結了連續六個季度以來的負增長。但這距離一份完美的成績單還有一定距離。
被寄予厚望的美容與個護業務增長平穩，未能撐起公司的預期。第三季度營業額56億歐元，同比增長2.8%，其中銷量增長2.1％，價格增長0.7％。營業利潤率從2016年的19.8%，增長為2018年的20%。與寶潔超過20%的利潤率相比，聯合利華還是有增長空間的。但在大行業增長趨緩的背景下，增長並不容易。何況聯合利華還有另外兩塊利潤率並不樂觀的業務。
第三季度聯合利華食品和茶點營業額50億歐元，同比增長1.7%。2017年食品業務的營業額為125億歐元，佔集團總營業額的23%和營業利潤的26%。2018年度銷售額達到202億歐元，如果消除業務出售導致的43億一次性利潤和銷售減少以及匯率波動的影響，實際利潤率約為17.5%。
家庭護理產品第三季度營業額27億歐元（約29.8億美元），同比增長5.4%。該業務2018年度銷售額達到101億歐元，同比增長4.2%，但營業利潤率僅為11.5%。
從近期的財報來看，聯合利華雖然在東南亞和印度這樣的新興市場表現穩定，但歐洲、北美和中國市場增長放緩，拉丁美洲市場運營艱難。在消費環境逐漸變化和市場升級的過程中，聯合利華雖然在不斷地做品牌調整，頻繁的品牌變動為企業帶來了業務重心的持續聚焦。但劇烈的變動，同樣讓企業在品牌升級和品牌協同上的功課呈現嚴重不足。而且，面對激烈的市場變化，做好品牌和服務升級，才能挽住既有市場，獲得豐厚的利潤。
四、結語
20%的利潤率在2020年前實現，對聯合利華來說幾乎不可能。即便實現了，數字也只是一時的戰績，品牌的協同和升級才是聯合利華更大的持久戰。
每天有190個國家，25億人使用聯合利華的產品。全球50個頂級日化品牌中，聯合利華擁有30個。但成為品牌之父的卻是寶潔，並非聯合利華。不是跑到寶潔和歐萊雅的賽道上，就可以成為對方。
與聯合利華紛亂的品牌相比，寶潔的品牌訴求線清晰，每種產品專供一個細分領域。而聯合利華的品牌之間很難形成組合優勢，夏士蓮、力士、多芬自己的產品都在打架。聯合利華也意識到了這一問題，開始著手產品線的優化組合，清揚的推出就是為了彌補去屑市場戰線的不足。
與歐萊雅上到幾千下到幾元的堅固金字塔品牌組合不同，聯合利華雖然把品牌精簡出來了，但顯然應對不同市場的品牌搭建還不夠。過去一年中，聯合利華在中國市場新引進了近10個品牌，包括Grom、花漾星球、花木星球、The Laundress等，在中國市場開啟小批量、多品種以及定製化的時代。不過這些品牌目前來看尚未在市場上激起什麼浪花。
在數位化營銷與顏值經濟的帶動下，寶潔短短幾年間的翻身，聯合利華也在努力。渠道上，電子商務渠道已經是聯合利華最重要的增長渠道，公司電子商務業務增長了30%。
但想要複製寶潔的成功也並非易事。寶潔的主要業務是日化與化妝品，聯合利華的主要業務是日化與食品。雖然一系列的收購為聯合利華業務快速轉道提供了契機，但品牌的收購只是第一步，品牌金字塔的搭建和完善，才是終極考驗。日化和食品雙線資源爭奪可能帶來的企業內耗暫且不說，在中國的大日化和食品增速放緩的情況下，聯合利華押注中國市場的增長故事並不好寫。