每經記者：張曉慶 每經編輯：文多
「疫情結束後，一定有三類企業：一類是倒下的；第二類，能存活但遍體鱗傷，身、心都需要調養；第三類，經歷暴風雨的洗禮，變得更為強壯。」
今年2月，身兼豫園股份（昨日收盤價7.82元）董事長職務的徐曉亮，從復星國際（00656，HK；昨日收盤價10.44港元）聯席總裁升任為公司聯席CEO。戰「疫」，是他在兩條戰線上需要同時面對的第一個重大挑戰。
「在這樣一場全球化的疫情中，外部有很多不確定性，一切都處於變化中，我們要做的首先是一定要找到『錨』，也就是自己認定堅持不變的東西。有了『錨』，很多事情在危機中就會有更大的機會。」在接受每日經濟新聞《專訪董事長·第二季》的採訪時，徐曉亮總結道，「無論是復星還是豫園股份，我們的戰略定力都更清晰了。」
2020年一季度已經結束，豫園股份交出了一份沒讓投資者失望的成績單，但歸母淨利潤同比下滑也是事實，那這家公司真正成為第三類企業嗎？有著400多年歷史的豫園、作為「老八股」之一的豫園股份，又要如何煥新，留住新一代國人的心？徐曉亮從應對疫情、老字號煥新、未來戰略以及團隊四個方面，向投資者作詳細介紹。
戴口罩、雲籤約 疫情期間沒忘收購
「在陽光燦爛的時候，我們就需要做一些修修補補的工作，如果等到狂風暴雨來臨的時候再做，就來不及了。」——徐曉亮回顧復星與豫園股份如何挺過疫情
疫情，是本次採訪中繞不開的話題，也是投資者最為關心的話題。
「遇到疫情，都要經歷一個『短痛期』，無非不同國家短到什麼程度。」徐曉亮對此有著自己的思考，「同時，在疫情下，也沒有一個企業可以獨善其身，很多企業會倒下，很多企業會扛不住，很多企業也會走出來。」
這些走出來的企業，都是能在危機中抓住機會的。顯然，只有最健康、肌體最強壯的企業，才能在這波洗牌中，不僅避免自身遭受大損失，反而尋得行業整合的良機。
一季報披露季已經結束，A股上市公司出現了三分之一虧損的罕見局面。而豫園股份歸母淨利潤同比下滑了19.10%。但讓投資者放心的是，豫園股份營收實現穩步增長，這顯然離不開公司豐富的資產類型，或者正如前面的比喻——豫園股份體魄是強壯的。
除了業務面廣，企業自身的「健康」也是應對疫情衝擊的重要因素。
2002年，復星參與豫園股份混改，入股豫園股份成為第一大股東。2018年，復星又將旗下諸多優質資產注入豫園股份，成為了豫園股份的控股股東。因此，在談起豫園股份的業績時，復星是豫園背後那棵繞不開的「大樹」。
「所有企業要想活下去，還是要關心流動性——『血液』是非常重要的，尤其在疫情之下。」徐曉亮在採訪中說道。豫園股份背後的復星，有著較為充裕的流動性，這足以讓徐曉亮保持信心。
在疫情暴發之前，截至2019年年末，復星國際現金及銀行結餘及定期存款約為949.01億元。面對疫情，一季度，復星則在公開市場發行了154.6億元債券，除復星旅文CMBS外，平均融資成本為3.87%——低於2019年復星國際的平均債務成本。
近幾年，保持健康的槓桿率以及相對較低的融資成本一直是復星明確的目標。這也是復星在面對疫情衝擊時維持健康的基石。
復星國際最新財報則顯示，截至2019年12月31日，「公司總債務佔總資本比率為53.5%，2018年同期為53.7%」，報告期內，復星的平均債務成本為5.06%。
這些復星的數據說明了什麼？對豫園股份而言又意味著什麼？
徐曉亮向《每日經濟新聞》記者解釋道：復星，包括豫園股份一直都非常關注自身的健康指標，也就是資產負債率的合理控制，並且注重短、中、長期結合的資產布局，具備迅速回籠資金的多樣通道。
「在陽光燦爛的時候，我們就需要做一些修修補補的工作，如果等到狂風暴雨來臨的時候再做，就來不及了。」徐曉亮說道。
說到這裡，徐曉亮也給了新企業的老闆們一點建議：「復星本身的企業文化基調也是行穩致遠，該慢的時候一定要慢，該快的時候必須快。這就像剎車和油門一樣，『該踩油門時要踩，該剎車時也要剎車』。」
作為一家「陽光燦爛」時就有準備的公司，豫園股份也在疫情中踩下了油門。
3月20日，豫園股份已宣布出資2.1億元，收購法國輕奢設計師珠寶品牌DJULA55.4%股權。
這是一個醞釀已久的收購計劃，合作雙方在疫情全球擴大的背景下，克服困難完成籤約。徐曉亮說，DJULA與豫園股份現有產業本身強相關，豫園珠寶時尚多品牌的戰略也由此得以更快地實施。
「像這樣控股收購海外知名品牌的機會，隨著豫園的全球化發展將越來越多。」徐曉亮說，「在目前的投資併購和整合發展中，我們始終堅持價值投資的理念，所有的投資併購都是著眼於豫園股份產業和品牌組合的優化，能夠與現有產業賽道之間形成強化發展，力爭做到行業的數一數二，形成比較好的協同和關聯，通過『Buy+Build』推動公司整合式發展。」
已進入5月下旬，又是一個全新的季度，投資者開始展望疫情後期的公司表現。
對於豫園股份的未來，徐曉亮在採訪中自是不吝多談。
國潮、二次元、直播 老字號還年輕
「新老碰撞下，老字號絕不能從博物館回到博物館，而要用年輕人喜歡的、時尚的、酷酷的方式去詮釋和演繹IP的文化基因。」——徐曉亮談老字號煥新
「五一」假期第一天，豫園的人氣逐步回升，累計客流恢復到了去年同期的三分之二，已是疫情發生以來人流量最高的一天。豫園股份旗下的南翔饅頭店等老字號門店，成了市民打卡的熱門選擇。
其實早在3月24日，《每日經濟新聞》記者走訪豫園商城時，便見客流漸旺，往日煙火氣又重回街頭。
3月24日，南翔饅頭店前等著排隊購買小籠包的一位上海阿姨笑著說道：「我們生在上海，長在上海，南翔小籠對我們來說是美好的回憶。」
在網絡上，不少老食客也在隔離期間表達了對南翔小籠、綠波廊點心的「想念」。
這讓徐曉亮很感動，「一個品牌把產品做到位、服務做到極致，市場和客戶會用他們的行動支持你」。
除南翔小籠和綠波廊之外，豫園股份旗下已經擁有松鶴樓、上海老飯店、童涵春堂、老廟、海鷗表、上海表等16個中華老字號和一眾國內外知名品牌。
這些老字號，乃至「老八股」之一的豫園股份本身，是大到資本市場歷史、中國歷史的見證者，也是小到上海人的兒時味道、青春回憶。不僅僅是投資人，恐怕食客也不希望那一口江南風味，成了昔日追憶。
所以，徐曉亮知道，大家更關心公司的未來。在接受《每日經濟新聞》記者採訪前，徐曉亮特意去看了看櫥窗裡展示的上海牌和海鷗牌手錶。2019年，豫園股份通過旗下漢辰表業集團，將兩大「國表」納入麾下。自此，徐曉亮也成了這兩塊表的「代言人」，每每與媒體交流時，都不忘聊聊手腕上這塊表。
「手錶已經不再是物質生活水平的象徵，現在年輕人戴，戴的是文化自信、技術自信，背後更多的還是對文化、精神的認同。」徐曉亮說，「未來我們要把技術研發能力始終（保持）在全球高度，並結合年輕人的喜好，把這顆『中國芯』進行文化演繹，我相信這樣的發展空間是巨大的。」
可能戴上這兩塊濃濃中國情懷手錶的人還不算多，但在豫園體會到老字號煥新的人已有數千萬。
2018年以來，許多上海市民發現，豫園面貌悄然變樣。杏花樓、大壺春、松鶴樓等一批老字號新店入駐，南翔饅頭、松月樓、綠波廊等餐飲店裝修一新，新菜品迭出；貫穿豫園商城核心區域的文昌路上，有了特色的文創小店。
2018年的這次改造重塑中，乘著國潮的東風，豫園股份開始加速旗下16個中華老字號的升級煥新。
「這些老字號遇上了一個好時代。」徐曉亮感嘆，「國潮復興正當時，年輕人的文化自信，釋放出巨大的文化紅利。」在徐曉亮看來，中國人尤其是年輕一代的文化自信，令老字號具備了復興的條件。「新老碰撞下，老字號絕不能從博物館回到博物館，而要用年輕人喜歡的、時尚的、酷酷的方式去詮釋和演繹IP的文化基因。」
「跨界組合就是非常好的途徑之一。老字號和IP、年輕文化的結合，未來還有很大的空間。」2019年，豫園商圈舉辦了不少活動，二次元作品《魔道祖師》IP展，「國民」級手遊「王者榮耀」千燈會、故宮裡的海洋世界等，這為商圈帶去了不少年輕客流。
對豫園如何吸引年輕人，徐曉亮顯然下了大功夫。
好比當下年輕人熱衷的「直播帶貨」，徐曉亮就十分看好。4月1日，他和郭廣昌也親自進了復星直播間，客串了一把「主播」。
直播結束後，徐曉亮直言「不簡單」。但其實早在2019年，豫園股份就已在嘗試將「網紅直播」營銷模式常態化，進行了600餘場直播，與包括薇婭在內的60餘位頭部主播展開了合作。
公司旗下的黃金珠寶品牌老廟，還專門在店鋪裡開出直播間，培養員工當「主播」。
徐曉亮認為，豫園股份具有先天的線下場景優勢，僅豫園商圈的年人流量就達到了約4500萬人次。現在必須將線下場景與線上平臺打通。
疫情的發生，更令他深感數位化轉型必須加速，「疫情把線上化從可選項，變成了必選項」。
於是，豫園股份旗下的松鶴樓、綠波廊、南翔饅頭店等百年餐飲老字號，疫情期間也開始觸網做起了直播，總廚、點心大師紛紛通過豫園控股的「東家」平臺進行直播帶貨。
新的潮流，新的商業模式，年輕人感興趣的東西。「從這些角度看，我想豫園股份還很年輕，未來空間還很大。」徐曉亮相信。
「一頂帽子，三大戰役」 董事長細說發展戰略
「我們判斷，房地產應該進入下一個階段，也就是『產地房』的階段。城市化進程2.0下，『產』是核心，『房』是配套。」——徐曉亮解釋豫園股份的「城市產業地標」戰略
除了老字號，豫園股份另一個讓人期待的地方是收購。
2019年是豫園股份完成資本重組後的完整運營年，實現歸屬於上市公司股東的淨利潤32.08億元，同比增長5.8%。
投資上的發力是豫園股份2019年運營上的一大亮點。比利時國際寶石學院IGI、海鷗手錶、上海手錶、食用菌企業如意情、東方美學生活方式線上平臺「東家」等一批國內外公司，加入了豫園股份的產業版圖。
短時間內，圍繞多個賽道，公司密集敲定了一筆筆的投資。徐曉亮解釋了背後的邏輯：「我們不是完全從一個單產業賽道來理解任何品牌的收購或者任何產品的收購，更多地是從用戶的角度、消費者需求出發，以用戶視角來布局。希望圍繞相對比較均質的消費群體，為其創造一站式、多元化的體驗。」
對於豫園股份未來的發展戰略，徐曉亮形容為「一頂帽子，三大戰役」，合力形成乘數效應。
所謂「一頂帽子」，即豫園股份的頂層設計：一家引領中華文化復興潮流，植根於中國的全球家庭快樂消費產業集團。
三大戰役，即豫園執行的「1+1+1」戰略：「家庭快樂消費產業」+「城市產業地標」+「線上線下會員平臺」。而三大戰役背後，其實對應著三股巨大的浪潮：文化紅利、產城融合和產業C2M（用戶直連製造）。
「首先，對於每個產業，豫園股份將繼續堅持內生、外延、整合發展，升級家庭快樂消費產業集群。同時所有產業都要以C2M模式，來滿足用戶的個性化需求。」徐曉亮先解釋了「家庭快樂消費產業」。 而談起第二大戰略「城市產業地標」，徐曉亮認為，地產發展有兩個核心階段 ：一是房地產，二是產地房。當前，中國的城市化進程已經進入成熟期，房地產市場不存在大起大落的空間。「我們判斷，房地產應該進入下一個階段，也就是『產地房』的階段。城市化進程2.0下，『產』是核心，『房』是配套。不同城市有不同的資源稟賦，不同資源稟賦吸引不同的產業，產城融合是未來的發展趨勢。因此豫園股份將不再局限於原來傳統意義上的房地產業務，而是利用復星在金融、健康、時尚等各方面的產業優勢，搭建產業地標，打造蜂巢城市。」
這不是一家金店，一間鋪子，是一盤大棋。從2018年開始，豫園股份在全國範圍內布局城市產業地標，將豫園的優勢產業與不同的城市結合進行「產城融合」。
他以上海為例說道：「豫園商圈是上海非常重要的一張文化名片。目前豫園一期在持續升級改造，二期、三期已經開始規劃。」對於未來與復星BFC（外灘金融中心）聯動，打造「大豫園」文化片區，徐曉亮充滿了期待。
「產業之間本身增長是物理反應，產城之間還有融通的化學反應，最後我們希望通過線上線下的會員體系形成生態反應。」徐曉亮表示，眼下豫園股份正在推動構建以「東家」為依託的豫園線上線下會員平臺——這正是豫園股份關鍵的第三場戰役。
會讓團隊保持「戰時狀態 」每個人都是「董事長」
1998年，25歲的徐曉亮加入復星。22年裡，徐曉亮從一線銷售員，到復星地產控股總裁，再升為復星國際聯席總裁，如今成為復星國際聯席CEO。
對於這樣「開掛」的職業路線，徐曉亮也感觸頗深：「我非常幸運身處一個好的企業、好的平臺，有幸見證了復星從0到1，從小壯大起來。」同時，他也還給出了自己的職場建議：「選擇你所愛的，愛你所選擇的。」
在他看來，每個人都是「我有限公司」的董事長。「這個公司要發展，要有收入、有產出，最重要的是，作為『董事長』的自己必須自我驅動，不斷學習，不斷突破自己的邊界。」
本著這個觀點，徐曉亮對公司內部的人才培養機制也深有感悟。
「復星最關心的是兩大資產，除了帳面上的資產外，最重要的就是人（團隊），這是復星一路走過來最重要的保障。」年初升任聯席CEO後，團隊建設正是徐曉亮的主管條線之一。「我們既需要能攻城拔寨的將才，也需要可以帶領更多將才、坐鎮一方的帥才，將帥組合，這是我們重要的人才資源。」
這點也不難從復星國際2019年業績發布會上看出。今年，公司特別將旗下各產業集團的高層介紹給了投資者。「未來要讓我們的核心人物多跟大家溝通，不要老是讓大家看我。」郭廣昌笑著說。
2019年，豫園股份完成了新一屆董事會的調整，同時從總部以及各產業產發集團遴選了一批優秀的新晉合伙人。「無論是董事會還是各產業集團的第一陣營，我們經營班子在專業性和年齡上都做了全面升級，不同層面的合伙人都已經湧現出來了，希望彼此形成AB角，相互支撐和補位。」徐曉亮介紹道。
「當然，最終我們的著眼點還是在機制上，怎麼把競合、輪值輪崗、分配機制不斷升級。豫園這兩年貫徹的是『連住利益、鎖定管理』，就是要把更多合伙人的利益跟整個公司利益、股東利益密切關聯，我們也對外公告了限制性股票、期權的方案，這些都是跟我們的戰略目標錨定的。有這些機制的保障，相信團隊會有更大發展。」徐曉亮認為，除了團隊陣容的變化升級，更為重要的是驅動組織高效、快速反應的機制。
在抗疫的這段時間裡，公司也升級了人才機制。「我們有合伙人機制，有競合機制，也就是說，一定會有排名。我們現在有『271』排名，要考慮的是怎麼把更多資源給前面的20%，讓他發揮更大的作用，排最後10%的，我們該『換倉』的要『換倉』，吐故納新。」
無論是輪崗還是輪值，這些都是充分讓團隊保持「戰時狀態」的機制。
「我自己在抗疫過程中最大的感受，首先是應對變化的思考速度要快。其次是，如何在想到之後，行動也立刻能跟上？第三，做到既能想到又能辦到靠的不是一己之力，而是整個組織的力量。」徐曉亮說，「另外，任何時候，我們都要保持危機意識，如履薄冰、戰戰兢兢，不斷思考怎麼更好地活下去，保持『戰時狀態』下的效率，這種危機意識始終在復星、在豫園、在每個人的腦海中。」
對於未來，徐曉亮在採訪中給出了一句承諾，算是以上種種內容的概括：「豫園經過這幾年的變化，有了非常清晰的戰略和明確的目標，同時團隊在升級、機制在進化。接下去，會讓大家看到一個一年一變、三年大變樣的豫園。」
每日經濟新聞