文 | AI財經社 牛耕
編 | 華記
美國倉儲會員店Costco正式登陸中國，沒想到，開業第一天就成了大型災難現場。
8月27日，Costco上海閔行店開業，數萬人蜂擁到現場，將周邊道路變成了露天停車場，警方甚至接管了交通，勸說大家「理性消費」。結帳人群排起兩小時長隊，下午Costco乾脆宣布停止營業，還不斷有顧客在門口要求進入。
開業第二天，Costco門口兩點半就開始排隊，據稱當天限流2000人。他們試圖買到前一天盛傳的1498元飛天茅臺、巴寶莉和愛馬仕手提包，任何一件轉手就能獲利上千元。甚至Costco經典的烤雞也成了搶手貨。環球時報都在感嘆「打臉美企撤出中國」。
然而大媽騎電瓶車來搶愛馬仕，真的是中國特色嗎？稍有研究不難發現，放出折扣奢侈品，其實是Costco吸引客流的常用手段。甚至連價廉味美的烤雞都是「經典套路」：在美國，Costco每天要虧本銷售15.7萬隻烤雞，一年就要虧損3000萬到4000萬美元之多。
倉儲會員店在中國有過慘痛的經歷。2013年山姆會員店杭州店開業時，曾半天賣出800公斤榴槤、400多份黃魚。然而，部分山姆會員店耐不住虧損被改回了沃爾瑪。最早偷師的普爾斯馬特乾脆落得無力支付貨款，被供應商堵門的境地。
他們的競爭對手Costco，又能否適應中國國情？
碾壓沃爾瑪的常青樹
股神巴菲特曾過一個笑話：如果他和合伙人芒格坐飛機被恐怖分子劫持，死前可以分別滿足他們一個願望，芒格一定會說，「請讓我再講一遍Costco的優點。」而巴菲特會說，「能不能先殺了我啊。」
「人人都買進Costco的股份」，芒格曾表示自己希望把這家企業「帶進棺材」。從2003年股價低點開始，Costco股價已穩步上漲16年，複合年增長率超過17%。2013年，Cosoto年銷售額突破1000億美元大關，2015年公司成為全球第二大零售企業，至今其還是全球祖嗲的連鎖會員制倉儲超市。
對消費者來說，便宜是Costco最大的誘惑力。根據券商研報，Costco的毛利率僅為13%，低於永輝超市的20.8%和家家悅超市的21.6%。其典型商品如牛奶和奶酪，價格長期低於山姆會員店、BJ批發會員店等同類商場。
根據2018年財報，其商品銷售營收為1384.34億元，佔全部營收的97.78%；會員費營收為31.42億美元，佔全部營收的2.22%；歸屬Costco的淨利潤為31.34億美元，與會員費營收極為接近。事實上根據券商研報，Costco的淨利潤始終是略低於會員費收入的。這意味著Costco將一部分會員費收入補貼給了商品低價銷售。
根據財報，Costco2018年的總營收達1415.76億美元，但淨利潤只有31.34億美元。其毛利率長期保持在11%到14%，淨利率保持在1%到2%。
其營收和淨利潤雖低，資本市場卻給予一致好評。Costco市盈率經歷三個階段：九十年代在10倍到27倍之間，2000年到2010年在15到20倍，如今則穩定在28倍左右。相較傳統賣場龍頭沃爾瑪，Costco市盈率在2008年後就拉開距離，股價更是在2010年後一騎絕塵。
瘋搶是中國特色？
「上海大媽騎著電瓶車來到Costco，然後搶個愛馬仕走人。 」但這樣荒誕的景象真的是中國特色嗎？
在Costco上海閔行店，上海人民的瘋狂已成為最好的廣告：飛天茅臺1498元一瓶，比廠家零售指導價還低1元，消費者通常到手價超過2000元。天貓旗艦店賣11900元的巴寶莉經典款手提包，在Costco賣8699元，折扣超過25%。愛馬仕包已被秒光的截圖同樣流傳網際網路。
其實擺出低價奢侈品是Costco吸引客流的常用手段。根據券商研報，Costco會提供數量不多但更新極快的奢侈品，通常是大幅度折扣，但並非最新款。如巴寶莉、古馳都會上架老款。為了避免損害奢侈品品牌形象，Costco還會故意要求供應商採用廉價包裝，區別於其他零售渠道的傳統包裝。
但刨除Cosoto上海閔行店這種開業第一天搶貨的情況，在長期經營中，Costco其實是希望吸引對奢侈品不敏感的更高收入群體，擴大傳統客源。搶貨然後倒賣的需求，原本並不在Costco預計之內。
縱觀Costco銷售商品組成，食品和雜物才最大銷售品類，近兩年佔比分別為22%和11%，而服飾和小家電僅佔10%出頭。在食品方面仍保持吸引力，才是Costco的真正厲害之處。
「每個搶到烤雞的都是人生贏家」，昨天甚至有人喊出了這樣的口號。在上海閔行店，34.9元一隻的烤雞、89.9元/公斤的澳大利亞牛肉，都成了人手一盒的商品。此外還有32.9元兩瓶的味全牛奶、25.9元一盒30枚的草雞蛋。顧客大有「吃不完分給別人」的豪邁氣勢。
其實在Costco的經營策略中，虧本賣烤雞等熟食也是重要引流手段。這些烤雞在美國售價4.99美元，根據The Daily Meal報導，Costco每天要銷售15.7萬隻烤雞，每年銷售6000萬隻烤雞，由於虧本銷售，Costco每年光在烤雞上就要虧損3000萬到4000萬美元，與百度今年Q1的虧損相當。
讓雷軍咋舌的會員制
Costco的會員制模式，即使沒去過的中國人也不會陌生。小米CEO雷軍就說，Costco教會他如何將高質量產品賣得便宜。據雷軍回憶，2012年他和金山高管去美國時，CEO張宏江一下分級就直奔Costco，給他留下了深刻印象。
在中國區，Costco的會員已是全球最低價299元/年，而在美國是60美元/年，在日本是4400日元/年。上海閔行店開業第一天，還有199元/年的限時折扣價。據公開信息，Costco在8月27日已賣出16萬張會員卡，據此計算會員收入當天超過3200萬元。
根據研報，Costco盈利長期佔會員費的85%到95%，會員費是其主要收入來源。Costco的商業模式並不是「高買低賣」。傳統超市本質是渠道零售商，賺取利潤的途徑是供應商和消費者之間的差價，通常加價25%到50%。但Costco本質是服務商，為會員提供商品遴選服務，低價商品更像是吸引客流的手段，而會員費類似進入賣場的門票。
有研究者對此總結說：Costco在銷售商品時會最大化消費者剩餘，因此顧客在購物時和Costco的利益是一致的。
然而Costco如何能銷售更優質低價的商品？百度前產品副總裁俞軍有一段表述：「Costco提供家庭經常性購買品，每種商品只賣一到兩個優質品牌，並有不少是kirkland自有品牌。」它提供一站式服務，消費者可以一次買全所有商品，並且都是挑選過的同類最優質選項。而Costco提供大包產品，則在消費者端減少了人工費用。
具體來說，Costco會提供更少的SKU。根據研報，其SKU常年保持在3700左右，低於同是倉儲會員店的山姆俱樂部、BJ批發會員店，更遠低於國內超市動輒上萬SKU。每個SKU大量銷售，使Costco對供應商具備了極高議價能力。配合供應鏈金融、定製化產品和上遊合作，Costco能與供應商更深度地綁定。
根據媒體報導，Costco的慣用手段是：先不榨取供應商利潤，而是幫助供應商改進生產和物流，來降低價格。伴隨議價能力提升，Costco會與供應商開發共同自有品牌。一旦Costc認定某品牌沒法以最低價銷售，甚至會拋棄供應商，找其他夥伴生產同類產品。
憑藉收費會員制，Costco也將消費者群體聚焦在中產階級，他們的消費偏好更加一致，能保證Costco遴選的商品符合胃口。
在經營效果上，Costco也確實取得了驕傲的成績：坪效達到14000萬美元/平米，是山姆會員店和BJ批發會員店的兩倍以上。其存活周轉天數為31天，遠低於沃爾瑪的48天。
Costco在中國會好嗎
在中國，倉儲會員店失敗不是沒有先例。山姆會員店在1996年進入深圳，萬客隆進入廣州，普爾斯馬特在1997年進入北京。然而它們都遇到水土不服，普爾斯馬特甚至淪落到被供應商堵門的結局。
其中山姆會員店的經營方式與Costco最相似：付費會員制、提供少SKU的優質低價商品、開在偏僻地段、服務家庭式採購。山姆會員店最初在中國折戟，沃爾瑪不得不將昆明店和長春店改為沃爾瑪廣場的傳統業態。但2013年起，山姆會員店在中國復活：其蘇州店開業時，迎來數萬人搶購帝王蟹、龍蝦。其杭州店開業時，則在半天裡賣出800公斤榴槤、400多份黃魚。
倉儲會員店為何能在中國復活？最大因素在於消費群體變動。在Costco的大本營美國，消費者年收入10萬美元，人均擁有1.5輛車。因此Costco可以將店鋪開在偏僻地段，減少開店成本降低關店率。剛剛開業的Costco上海閔行店有1200車位，山姆會員店蘇州店有1700車位。而直到2010年，中國汽車保有量才超過1億輛，如今則達到3.4億輛。如果沒有汽車，消費者就只能拖著數磅重的麥片、成箱可樂坐地鐵回家，這顯然很難滿足起運營模式。
與山姆會員店入華時相比，Costco優勢在於消費者已經完全接納付費會員的觀念。在中國，線下門店的最大敵人是電商，而電商最早階段是低價獲客，並因此碾壓實體店，在近年才開始推行會員制。2015年，京東開始推行Plus會員，2016年亞馬遜引入Prime會員，2017年網易考拉推出黑卡會員，蘇寧推出super會員，2018年阿里推出88VIP。時至今日，購買會員享受商品遴選服務已不是新生事物，雷軍、丁磊等人的言辭也讓中國消費者對Costco嚮往頗多。
Costco另一大法寶，是對供應商的強力掌控。其從大量採購壓價入手，逐漸為供應商提供生產、物流服務，最終研發合作品牌。相較傳統賣場，Costco能將更多利潤環節掌握在自己手裡，並通過海外低價產品形成差異化。這可能是Costco未來的最大特色。