「O×O」是對「O2O」的提升與擴展，其核心是大潤發（需求面積:20000-22000平方米）藉助飛牛網要從一個零售商變身為供貨批發商，做一個供應鏈的組織者。
作為舶來品，O2O模式在中國經過2-3年的發展終於成為實體零售業轉型升級的一種路徑被接受。但具體怎麼做，國內不少實體零售企業結合自身實際又衍生出了很多升級版本。其中步步高集團董事長王填提出的O+O模式和大潤發集團董事長兼飛牛網CEO黃明端提出的O×O模式尤其具有代表性。儘管兩者實現的路徑不盡相同，但充分利用實體店優勢和共享增量原則則是兩者共通的。
在先後兩次走進步步高集團（調研成果詳見本刊2014年9月刊《步步高的「大便利」時代》和2015年8月刊《步步高O+O模式的增量邏輯》的相關報導）後，商業創新實驗室專家團隊於8月27日走進了大潤發集團總部，在參觀走訪後並於其高管團隊做了詳盡交流，供應鏈輸出成了大潤發戰略創新的又一利器。而這，或許也會成為實體零售企業轉型的又一樣本。
深挖實體價值
創新在某種層面來講跟創業並沒太大的區別，那就是要深度挖掘並充分利用自身優勢。當下大部分實體零售O2O嘗試之所以陷入窘境，其中一個最大的問題就是拿自己的短板去拼他人的長處，其結果可想而知。而大潤發創新戰略最大不同就在於它打算用用自身的優勢彌補他人的短板，並有效嫁接、互補。
眾所周知，傳統O2O模式的關鍵是在網上尋找消費者，然後將他們帶到現實的商店中。它是支付模式和為店主創造客流量的一種結合（對消費者來說，也是一種「發現」機制），實現了線上的購買，線下的服務。這種模式應該說更偏向於線下，更利於消費者，讓消費者感覺消費的踏實。但因為每一筆交易（或者是預約）都發生在網上，這就需要大量的流量。而這恰恰是傳統實體店之前從未考慮過的。
黃明端也是在飛牛網運營將近一年的時間才悟出這個道理。「如何引流，如何取得精準有效的流量入口，可以說是一個網站發展的的重中之重。我很少看到一個行業，其流量問題佔如此重要的地位，沒有流量，網站再好也沒有用。」
在過去做大潤發時，黃明端從不用擔心如何引流，但現在引流成了黃明端最頭疼的問題。「我每天醒來第一件事情，想的是昨天多少顧客進來，多少訂單，這個訂單的來源到底是來自什麼地方？」黃明端稱，引流的難點在於顧客對電商忠誠度低，幾秒鐘後顧客就可能跳轉。
「作為新的電商平臺，飛牛網現在最需要提升的是流量問題。無論是知名度，還是沉澱下來的顧客數，都需要時間去累積。」黃明端稱，所以，哪怕成本再高（我們新客引流成本在100元-200元間）也得去做。
重要的是，即便你花大的代價去做了，也不一定有好的結果。所以飛牛網要想後來居上，必須創新O2O玩法，要拿自身的強項去進攻、去彌補、去融合他人的短板才行。
通過仔細盤點，黃明端發現大潤發發展O2O業務最基本的優勢就在於其覆蓋4大區（華南、華北、東北、華中）25個省市，且擁有25個門店倉庫的321家門店。
飛牛網事業拓展部總經理袁彬表示，「人都在線下，怎麼可以全在線上做虛擬的業務，如果幾十公裡範圍內沒有實體店，線上的業務就難以落地」。所以在3月9日飛牛網華南站正式上線時，大潤發廣州花都店就承擔了飛牛網華南首站門店倉功能，完成廣東省內客戶在飛牛網所下訂單商品的配送服務。
上海商學院教授周勇認為，這樣做的優勢除常規投放廣告、購買流量等電商推廣手段外，大潤發實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，成為快遞包裹的中轉站和自提點。飛牛網在大潤發閘北店設置的生鮮配送點，冷凍冷藏庫房根據溫度分為四種，店鋪與網商統一採購，分流發貨，生鮮按照扣點結算，常溫商品按照進價結算。過去用冷鏈車運輸冷凍冷藏商品，不僅成本高，受交通管制，多次開啟車門還會極大影響品質。如今大潤發啟用了可保冷16小時的大容量保溫箱，實現了生鮮食品配送冷鏈的微型化，即節省成本更有利於環保。
另外，黃明端還發現大潤發最強的是自營商品的管理經驗，所以在飛牛網成立的時候就採用自營的模式，這也是飛牛網最大的特色所在。而最核心的優勢則在於供應鏈，而這恰好又是純電商的短板。大潤發全國有上萬家的供應商資源，黃明端堅信這肯定就是飛牛網創新未來的空間所在—大力推行O×O計劃，讓大潤發變成供應鏈，飛牛網定位成O2O的網上商城。
向批發商轉變
「O×O」是對「O2O」的提升與擴展。做O2O業務的大潤發所擔負的主要是「零售商」的角色，主要是飛牛網與大潤發實體店的融合，給顧客更多的商品選擇與更好的服務體驗。而做「O×O」業務的大潤發所擔負的則主要是「平臺商」與「批發商」的角色，是全渠道拓展，通過全渠道業務可以使大潤發的服務品牌、供應鏈管理能力、信息技術、營運管理技術、精準庫存、用戶流量等派生出新的價值。
周勇表示，大潤發試圖通過「零時差虛實整合」，讓消費者在不同渠道的購物體驗實現潛移默化的無縫對接，讓不同的平臺商、零售商與飛牛網、大潤發門店、會員體系、移動客戶端實現跨渠道聯動，從而發揮「乘數效應」，使大家降低成本，提高效率。其核心是大潤發藉助飛牛要從一個零售商變身為供貨批發商，做一個供應鏈的組織者。
合伙人計劃
為了實現這一轉變，早在去年6月，飛牛網便攜手喜士多便利店推出「千鄉萬館」計劃，設立線下體驗店，將目光投向偏遠鄉鎮。今年5月，飛牛網正式開通全國配送後，借著「網際網路+」的東風，又啟動了「千鄉萬館A/B計劃」，將全速進攻電商還遠未覆蓋到的基層市場。而當8月份商業創新實驗室專家團隊造訪時，大潤發這一計劃又有了新的變化。
袁彬透露，千鄉萬館A計劃即個人合伙人計劃，主要針對兩類人群，一類是有固定場所並且有意向成為飛牛網線下體驗館的用戶；另一類是通過社交網絡將飛牛網信息分享出去的用戶，覆蓋各類合伙人，包括體驗館、校園合伙人、社區合伙人和內部員工合伙人等等。
這兩類合伙人按照級別又可分為高級合伙人和初級合伙人。高級合伙人是指體驗館自動升級為高級合伙人，具有一定的領導力，願意擔當，在某一地區可以負責飛牛網的業務推廣，並負責培訓新業務員等等。而初級合伙人主要是指兼職業務員，隸屬於高級合伙人。
對於合伙人的標準，飛牛網只要求用戶滿 18 歲，熟悉網購併對推廣事業充滿熱情即可。在申請加入成功後，合伙人將獲得專屬的邀請碼，新進用戶通過分享合伙人的邀請碼進行購物後，合伙人即可獲得相應品類下1%-3%的佣金。
袁彬舉例解釋道，比如，武漢某所高校的一個寢室，有四個同學，其中一個同學加入飛牛網的合伙人計劃後，該同學就可以通過專屬的邀請碼，或者直接通過他的微信，將商品信息分享給他的同寢室同學，而他同寢室同學通過這個同學在飛牛網上購物，他都能獲得相應的佣金提成。
除了訂單返傭外，合伙人的收益還有包裹自提佣金和有效新客推廣費。飛牛網將根據後臺數據統計，以月為單位與合伙人結算。例如，以千鄉萬館體驗館地址成交的訂單，每成功籤收一個包裹，體驗館收入佣金2元；同時飛牛網後臺還會根據合伙人帶入註冊並消費的有效新客情況，給予初級合伙人和高級合伙人相應收益。
飛牛網擁有豐富的商品，以超值優惠的價格提供給合伙人，並同步給予實用的營銷經驗培訓，為合伙人帶來穩定可靠的豐厚收益。
「飛牛網+微商」的模式，以更豐厚的回報和激勵措施，讓更多的社會個體力量形成零售業的「千軍萬馬」，將人與人天然的社交關係，透過合伙人計劃，激活出原本並不具有的經濟效應。
分銷商模式
大潤發千鄉萬館B計劃即分銷商計劃。據了解，該計劃於去年6月率先在上海試點，主要是選擇在消費需求旺盛、但大潤發實體門店暫時無法覆蓋的地區，如重點鄉鎮、新興園區、大型企事業單位、大型專業市場等地建立「喜士多」雲超市，同時承擔著零售、推廣、諮詢、訂貨、收款、售後等服務。
在與小型便利店、服務中心合作中，可以利用飛牛網分銷系統，架構電子虛擬貨架，大幅度擴充銷售品項數，並通過以銷代進的經營模式，店內只需展示少量樣品或圖片等商品信息，從而達到規避庫存風險的目的。
袁彬舉例解釋道，在一些鄉鎮小型手機賣場，手機型號款式不全，庫存太高時風險比較大，當消費者想要的手機缺貨時，便可以通過飛牛網分銷系統進行訂貨，然後按照約定向消費者提供商品。
在一些工廠、單位，公司向員工定向發放的飯卡往往僅限於大院內的便利店消費，但由於商品數量不足，並不能很好的滿足消費者，通過飛牛網分銷系統，架構電子虛擬貨架，便可大幅度擴充銷售品項數。
此外，一些小型社區超市在節慶期間，想做月餅、棕子、年貨等商品組合促銷，但由於商品有限，鮮有人氣，如果通過飛牛網分銷系統，經營者可以通過展示樣品商品組合，消費者先預定，再收貨。
飛牛網分銷系統目前暫時只供江、浙、滬、皖，從上海總倉發貨，華東區地級市預計次日到貨，縣級城市隔日到貨，通過飛牛網分銷系統下單，經營者可享受飛牛網進貨價(指飛牛網實時價扣除相應類目折扣點數後的價格)，自己設置商品的銷售價格，賺取售價與進貨價之間的差額。
對此，有業內人士分析稱，在千鄉萬館計劃推出後，飛牛網徹底將位置回歸到供應商的角色，牢牢掌控貨源，而渠道建設則交給了分銷商，借微商的方式去實現，特別是「掃蕩」零售業不發達的鄉鎮地帶。「這些區域性百貨、超市、甚至夫妻店都有潛力成為直達消費者的分銷商。這種做法等同於對四五線城市中分散的零售資源的一次招安，遠比自建商超更為高效」。
不難看出之前的分銷商計劃主要針對一些專業店、便利店、社區超市、其他服務中心和便民服務點等等，但到了8月份，袁彬向商業創新實驗室專家團透露，目前他們正在考慮與一些平臺網站合作，採取B2B和B2B2C的模式進一步做實分銷商計劃。大潤發內部也叫「供應鏈輸出」計劃。
據袁斌介紹，他們已經與校園O2O網站「校呵呵」在合作了。目前僅是為他們供貨，這就是典型的B2B。接下來他們還在商洽，能否進一步合作。比如說原來校呵呵的SKU就250種，將來可能是2500種，甚或是25000種，只不過超出校呵呵既有250種商品之外的商品由飛牛網供貨並銷售，利用校呵呵的接口。然後兩者再進行分成。這就是典型的B2B2C。
三大主要戰場
除了兩大計劃外，大潤發還圈定了三大主戰場：社區、農村和校園。
對社區商業的未來發展，大潤發也有全渠道營銷的獨特視角。他們認為，在上海除5000多家公司化運作的便利店外，還有上萬家甚至幾萬家小型的社區「雜貨店」，這些傳統店鋪的進貨渠道分散，如果能向他們提供綜合品類供應服務，不僅能夠節省他們的進貨成本，而且也可以提升小型零售商的組織化程度。
據了解，這一運作模式15年前就在上海出現過，即「易購365」，2000年4月正式開始，不僅開通了易購365網站和84356全天候熱線電話，模式分為面向小商店的「B2B」與面向消費者的「B2C」，而且號稱「上午訂貨，下午送達，下午訂貨，隔天送達」，當時上海有不少小雜貨店都掛上了「易購365」的招牌。但這種模式由於受多重因素的限制，最終並沒有實現規模化發展。
據周勇分析，最重要的原因有兩點：第一，缺乏供應鏈資源，不能為消費者與小商人提供優惠優質的商品；第二，彼時網際網路在我國剛剛起步，缺乏社會基礎。再加上運作主體是國有控股企業，啟動資本也比較少。如今大潤發做這件事的成功概率會比較高，品牌口碑、實體店、供應鏈、信息化、精準庫存等方面有機組合，將實現大潤發、飛牛網或合作網站、合作商戶、顧客之間的無縫對接。
大學生不僅是當前的消費者，更是未來巨大的潛在消費群，而且是其他平臺的一個入口。所以，大學校園已成為商家必爭之地，創建了諸如「59store」、「8天在線」、「校呵呵」、「宅米」（前期的目標顧客在高校，目前白領是其主要目標用戶）等校園O2O電商平臺。這些平臺的共同短板是缺乏供應鏈資源，商品品類也比較少。如校呵呵，供應商品250種。這就為大潤發切入校園提供了機會，如可以把校呵呵的APP變成超級大潤發，250個商品一小時送達，其他商品隔天送達。
這樣做的前提是：大潤發的商品庫存量信息要及時與校呵呵共享，並且能夠讓網購者及時看到存貨信息，如果缺貨就顯示「暫時缺貨」。這對大潤發的營運管理與信息系統的要求是非常高的。很多企業做不到庫存精準，用戶體驗就很差，這就是業務可能失敗的關鍵原因。所以，做服務行當，關鍵仍然是細節，這一點永遠不變。
農村市場是一個有待開發的萬億級市場，但與城市有很大區別。這是一個假貨橫流、價格偏高的市場。有人認為天貓[微博]、淘寶、京東可以滲透到農村，但農民兄弟對這些平臺還是感覺很陌生，他們最大的一個消費心理是「眼見為實」。農民既憨厚又絕頂聰明，你忽悠他，他可能會上你一次當，但同樣的錯誤絕對不會犯兩次。你如果欺騙他們，你就永遠沒有機會。
所以，開拓農村市場一定要把有形的東西呈現在他們面前。為此，擁有實體店的電商平臺在農村就更有發展潛力。飛牛網自上線以來，就避開了電商覆蓋較為成熟的一二線城市，而是轉入到上海、江蘇、浙江、安徽等省市，並依託喜士多社區便利店切入到千家萬戶。
這一點基本效仿了大潤發進入大陸市場，面對家樂福和沃爾瑪盤踞的一二線城市時，所採用的外圍包抄的策略。目前，大潤發的門店約70%在三四五線城市。
「大電商和大商超在三四線城市滲透率不強，現在誰先渠道下沉誰佔先機。」袁彬認為，在三四線城市以及農村，O2O大戰才剛剛開始。
為此，飛牛網所採用的策略是，在三四線城市嘗試自建小面積的線下店。比如在一個縣開一家80平方米、有一兩千商品的小門店，消費者可以通過小門店的電腦網購飛牛網20萬的商品。而在人口密度不夠的地區和農村，大潤發還將網購體驗的合作形式拓展到更多方面。例如在南通已經開始與郵政營業廳的合作，未來還要與電信、銀行營業廳展開合作。
另據袁斌透露，為了更好地開拓農村市場，他們目前也正準備跟類似於「哈哈農莊」的農村O2O平臺合作，以期快速做實這一計劃。
共享增量邏輯
全渠道「O×O」業務模式，不僅要擴招飛牛商城的合作商戶，還要不斷擴大自建網絡平臺，還要廣泛開展橫向業務合作。但大潤發也有自己的選擇，如天貓商城他們沒有進入，也沒有與Dmall合作。
據袁彬介紹，他們選擇全渠道合作夥伴要看對方是共享流量還是分享流量，如果對方自己沒有流量，那就很難合作；如果對方有自己的流量但缺乏供應鏈資源，那就可以分享大潤發資源。由此不難看出，大潤發全渠道戰略的合作對象不是綜合平臺，而是垂直平臺或分散的中小型零售商。
比如，現有的手機專賣店，如果各種型號、各種款式都要陳列全品，即使售賣一個品牌的手機，品類也多達二、三十種，庫存商品價值達十幾萬。但如果與飛牛網合作，就可以減少樣機，並保證顧客約期取貨或退換貨。
事實上，這樣的售賣方式在若干年以前的家電商城中早已開始使用，但那時候店商與電商之間是局部的、點對點的合作。如今飛牛網藉助自身的供應鏈優勢和信息化優勢，可以使中小零售商實現「庫存虛擬化經營」，大大降低他們的庫存量與存貨成本，提高流通效率，這是一種很有發展潛力並能提升我國零售業組織化程度的運作模式，以後有可能由此演變成為特許加盟或委託加盟模式。
周勇認為，飛牛網的運作模式並不是去搶奪別人的市場，而是利用自己的優勢為別人提供服務，從而實現成本遞減、績效放大、利益分享。所以，這是一種以和諧的方式實現顛覆的模式。有點像好市多（Costco）賣車。
這家美國超市2015年在排名《財富》500強第19位，銷售1126億美元，2014年售車40萬輛，而美國最大汽車零售商Auto Nation年銷量也不過53萬輛。
可見老牌超市好市多已成賣車主力。它的運作模式是與汽車經銷商合作：Costco發揮著導流作用，形似汽車電商，用戶在Costco下單之後，導流給經銷商完成交易。
結果是：對經銷商威脅較少；通過Costco賣出的車，要交一定的入場會費；經銷商節省成本，讓利給消費者。
中國汽車電商的運作模式則完全不同，他們有全消費鏈的想像和布局，試圖跳開經銷商，與汽車廠商直接合作，把賣車、零部件供應、汽車金融、汽車保險等全部組合在一起，如果再加上上門保養服務，那就「去經銷商」了。汽車電商的運作模式與經銷商構成了對立格局，反而阻礙了汽車電商的發展。
近日，阿里研究院稱：對傳統零售業轉型別太悲觀，理由是，「業界普遍預測到2020年，純網絡零售佔社零總額的比重大約在18%-20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力」。
馬雲也指出，「網際網路加上傳統經濟，才等於我們未來巨大的機會所在」。看好傳統經濟，看好實體店，這是共識，但傳統經濟與實體店如果不求改進，不思變革，甚至在實施+網際網路過程中作出錯誤的決策，那一定是沒有希望的。
飛牛正在飛向社區，飛向校園，飛向農村。他們飛翔的基礎是品牌口碑、供應鏈資源、實體門店資源、信息化資源、精準庫存、用戶流量。這是典型的「供應鏈輸出」模式，無論是B2B，還是B2B2C，或是「千鄉萬館」計劃，他們都在做同一件事情：商品的代購者，商戶的供應商，市場的批發商。
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