在網絡國際化和通脹雙重壓力下，中國百貨企業的業績明顯下滑。同時，消費價值觀已出現重大變化，跨渠道、跨文化消費趨勢已經形成，從而給國內百貨企業帶來了巨大的經營壓力和轉型困惑。中國百貨企業怎樣才能擺脫困境，開啟新的航程？
中日兩國具有相同的文化淵源，而且，二十多年來中國百貨企業的成長與日本百貨企業的示範密不可分。特別是在上世紀90年代開始的經濟低迷中，日本百貨企業曾經面臨的困境和問題與當今中國百貨企業的處境極為相似，兩國百貨企業的經營模式、商品結構也有很多相似之處。因此，日本百貨企業的危機應對策略值得關注。
日本百貨店的困境
1．市場環境發生重大變化
上世紀90年代日本經濟泡沫危機以來，日本的市場環境開始發生重大變化。主要表現在：
★ 人口出生率持續下降，導致有消費能力的人群數量縮小；
★ 高收入家庭數量不斷減少；
★ 百貨店的主流客群發生顯著變化：40歲以下消費者逐漸遠離百貨店。此外，百貨店最大品類---衣料類的消費總量在減少；
★ 消費者價值觀變革。一是網絡文化改變了消費者的行為模式，網絡消費加速增長；二是消費心理安全感有所下降，直接影響了消費願望；三是對百貨店價值認知發生重大變化。
2009年11月19日，三越伊勢丹控股發表3年發展規劃，指出百貨店面臨的四項嚴峻挑戰：一是消費者價值觀多樣化、百貨店越來越無法準確把握消費者的願望和需求；二是對供應商的影響力減弱，無法實現適時適品地提供商品，創造新的需求；三是其它業態強勢發展，百貨店存在價值下降；四是百貨店市場縮小，同時本身又是高成本機制，成長戰略難以實施，行業危機在深化。
2．百貨業銷售規模持續縮減
和高騰的泡沫經濟相呼應，1991年日本百貨店銷售額達到峰值的9.71萬億日元，之後伴隨經濟蕭條，業績開始持續下降，到2011年萎縮為6.15萬億日元。
從零售行業總體規模和結構看，1992年日本零售總額為128.9萬億日元，到2007年下降了8.4％。其中，購物中心銷售額從16.84萬億日元上升到26.96萬億日元，佔年度零售總額的比重由1992年的13.1％升為22.5％。而百貨店銷售額從9.52萬億日元下降到7.7萬億日元，佔年度零售總額的比重由 7.38％降為6.49％。由此可見，與其它各類零售業態比較，百貨店的生存空間越來越小。
從百貨店自身規模與業績結構看，經歷10年的快速增長後，隨著1991年經濟泡沫破裂，銷售業績持續下滑，店面經營效率難以維持。即便是大幅度增加面積、擴大規模，也無法改變這一趨勢。日本《經濟學家周刊》2008年介紹，從1991年到2007年，雖然百貨店單位賣場面積增加了195％，但單位面積的銷售額仍下降了30％。
日本百貨店的應對策略
為了擺脫經營困境，日本百貨店通過規模擴張、商品結構調整、提升經營效率等方面進行了一些列調整和改革。
1.堅持內生性擴張之路
（1）通過增加營業面積增加規模。從1980年到2000年，日本百貨店堅持規模擴張的道路，主要的途徑就是通過多開店、以增加面積來獲得規模增長。雖然理論上，規模擴大，銷售業績相應會更好，但綜合比對可見，從1990年到1999年，規模加速擴張，銷售業績並沒有持續同步提升。2000年以後，面積規模相對穩定，銷售業績繼續下滑，但運營效率趨於穩定，特別是2010年以後主要百貨店集團運營效率有所提高。
（2）向海外擴張的步伐未曾停止。早在上世紀60年代末，大丸、松坂屋及伊勢丹三大百貨企業就已經去香港發展，最高峰時出現在香港的日資百貨超過9家，銅鑼灣一度被稱為「小銀座」。但90年代日本國內經濟危機後紛紛撤離，在澳大利亞、法國、美國等地的分店也陸續撤回。然而，日本百貨企業海外發展的方向一直沒有改變，戰略重點是中國以及東南亞。高島屋新加坡分店被稱作海外唯一本地化經營政策成功的案例。2012年高島屋到上海開設分店，2013年到越南開店。同樣，三越伊勢丹在2010年海外分店盈利增長7％，三越在臺灣與新光集團合作的新光三越百貨店成功進入中國大陸市場。2013年，大丸、東急百貨即將低風險進入中國市場。
2. 加速集團化整合，抱團取暖
2008年日本百貨店協會提出，百貨業要實現「業態大轉換」，依靠抱團取暖戰勝市場分流的衝擊。業內人士一致認為，集團化是大勢所趨。
日本商業專家小島健輔分析，美國在上世紀70年代有200多個百貨企業，後逐漸整合為20多家，日本百貨業緊隨其後不斷整合。從2003年開始歷經5年時間，日本百貨企業經歷了一場併購大洗禮，形成了五大企業集團，外加經營個性化十足的丸井集團。
從經營質量看，集團化在一定程度上穩定了百貨業市場。據日本帝國數據中心（TDB Watching）2011年10月公布的日本全國百貨店第三次調查報告稱，通過過去兩年兩次調查的數據對比，2010年度被調查的89百貨店中有56家（佔比62.9％）盈利，有33家虧損（佔比37.1％）。連續兩年盈利的有38家，扭虧為盈的有18家，兩年中連續虧損的企業有29家。與2009年相比較，總體上，企業效益明顯改善。
在5大集團的24家企業中，有18家盈利，比2009年增加3家，有6家虧損。65家其他企業中，虧損企業主要是中小百貨店企業。
3. 開發自有品牌商品
整體上，日本零售企業開發自有品牌自上世紀60年代就起步了，但是，百貨業的自有品牌發展在2007年才大舉興起。
據國際十餘家著名零售企業的自有品牌成長性分析，自有品牌商品銷售額在沒有達到一定規模的情況下，收益呈現負面影響，且庫存周轉將成為難以解決的問題。到2010年，日本多家零售企業由於自有品牌的過季尾貨無法及時消化，庫存積壓嚴重，紛紛壓縮自有品牌商品規模。另外，真正形成品牌影響力的企業，包括永旺、大榮、7&I等都是購物中心或超市為主，沒有形成有號召力的百貨企業的自有品牌。
4. 提高店鋪經營效率
加強內控管理，提高商品經營效率是百貨企業的共識。已經取得成功的企業包括伊勢丹、大丸、丸井等，其共同點在於：
第一，整合關閉虧損企業，確保中心城市重點店鋪運營效益。各家企業都不斷改造店鋪結構，銷售額排在前5位的集團企業，2012年總投資合計為1249億日元，同比增加50%，商業開發集中於車站、寫字樓等區域。同時在主力店強化與奢侈化高級品牌組合。
第二，運用VMD（視覺營銷）新式店鋪空間管理思想，以低成本低預算追求高購買率，提高店鋪銷售效率。如伊勢丹為了提高停留率和購買率，充分運用背景和空間，讓顧客現場感受到VMD的魅力。
第三，精兵簡政。為提高企業運營效率，各企業大幅度裁員，三越與伊勢丹合併以後壓縮1000多人；大丸在2005年以前大幅精簡管理層冗員，裁減全部虧損分支機構；其他企業也採取類似精編舉動。從五大企業集團運營看，由於大幅度壓縮運營經費和人工費，確保在銷售額下滑局面下穩定企業運營收益。曾經流行的為提高顧客體驗不惜增加人員、增加店鋪裝潢費用的經營思想已經被拋棄。
除上述幾個方面外，各百貨店也積極參與電子商務和網購行動，不過總體上影響力還沒有顯現，和亞馬遜、樂天等著名網店相比，仍被遠遠落在後面。這一點和中國百貨店基本一致。
日本領先企業的變革之路
1. 銳意變革的J-先鋒零售
J-先鋒零售集團核心企業大丸百貨在經濟危機後幾乎陷入癱瘓。1997年奧田務擔任社長，到2005年共完成三次業務變革。
1998年開始的第一波戰略改革有三個重點：解決虧損、業務重組、精簡機構。當時企業業務以百貨業為主，涵蓋超市、批發、通信、建裝工程承包等。奧田務削減冗員850人，65%員工降低工資，關閉海外全部11家分店，削減20多個虧損的分支機構。
第二波變革創立4個本部的管理架構，即經營計劃本部、百貨店事業本部、關聯事業本部、管理本部，重點從營運、後勤、人力、外聯四個方面提高競爭力。在市場開發上投入數億日元，開發新商品；裁撤重複業務崗位等。
第三波變革把商品採購和銷售流程分開，按照兩大類、18個項目進行重新規劃，明確供應商的職責；開發新的業務管理系統，對賣場重新分類、明確業務過程的標準化，進行規範化考核；引進新員工壓縮三分之一，增加臨時工佔比，由過去14%提高到32%。他上任以後連續8年實現利潤增長。
2009年以後，集團大膽地將經營重心轉到時尚餐飲和購物中心領域。2011年3月，J-先鋒零售持有某西餐食品專門店企業48.5%的股份；2011年4月，大丸梅田店改裝開業，引進更多具有去百貨化特點的租賃商戶，全面轉向青年客層。被稱為野心家的奧田務會長說：「百貨店的定義不是一個，要根據地域和店址而改變」，「要向降低成本方向開闢新的經營模式。」
2. 多元化發展的丸井
丸井是極少數沒有被合併、同時收益良好的企業。它堅持不動產、服務業並舉的戰略，利用金融服務業贏得更多收益。與百貨業平均高負債不同，丸井一直保持較低的負債水平，同時全力改造百貨店經營結構，贏得青年顧客的青睞。
丸井的信用卡業務在1981年開始起步，2000年持卡人達到420多萬，形成了以青年為核心的顧客群體。卡的利用方面，購物佔50% 、信用支付佔20%、現金儲蓄30%。信用卡業務雖然只佔總營業額的10%左右，但是利潤貢獻大約佔一半。
丸井提出「車站旁邊是丸井」的定位口號，突出其年輕、便利性。丸井的店鋪比其他百貨店都要小一些，在過去30年間維持29家店鋪規模，重點是加快商品周轉次數，迎合了青年消費者的需求特點。
丸井堅決貫徹自有品牌戰略，且開發中直接聽取消費者意見，與顧客共同開發。此外，尋求單品突破，貼近市場，追求周轉效率，很好地解決了資本力量不足、大規模開發積壓商品的難題。通過精心策劃賣場VMD計劃，狠抓店鋪效率。2010年以後，自有品牌策略在堅持年輕特色基礎上，向40歲年齡段發展。同年還和樂天網店合作，開設自有品牌商品的網店。近年來，丸井自有商品銷售始終佔到總銷售額的 30%～40%，成為百貨業自有品牌開發的一個標杆。
丸井在內部控制管理方面力度非常大。2003年徹底實現臨時報酬制，削減人員規模；關閉業績不良的5家店鋪；一度停止引進新員工，刺激在職員工工作積極性。丸井的副社長青井浩說，員工不是為了公司而工作，歸根到底是為了個人的社會生存而工作。這也是丸井傳統的企業文化觀念。
總之，日本百貨店結構性業態危機前景尚不明朗，變革遠沒有結束。但是，其變革效果在一定程度上得到了消費者認可。對於逐漸陷入經營模式困境的中國百貨企業來說，他們的經驗不乏值得思考和借鑑之處。
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