如果你在科技行業工作，你可能聽說過或者用過視頻會議應用Zoom。Zoom目前有70萬家企業客戶，其中包括財富50公司中的一半公司都在使用Zoom，很顯然，很多其他團隊也都看到了Zoom給自己帶來的價值。
事實上，使用Zoom的不光有企業，有6900家教育機構也都在使用Zoom的產品，其中包括美國Top 200大學中的90%的大學。
如果將所有客戶都計算在內的話，Zoom 2016年的營收增長了將近300%，這標誌著Zoom連續四年都實現了三位數增長。
為了支持公司業務的快速增長，Zoom已經在聖荷西、聖巴巴拉、丹佛、堪薩斯城、雪梨和倫敦設立了辦事處。Zoom目前總共有600多名員工。
不管以什麼指標來衡量，Zoom都已經成為了一家高速增長的公司，就像Slack和MailChimp這類公司。
在獲得了由紅杉資本領投資1億美元的D輪融資之後，Zoom已經成功躋身「獨角獸」俱樂部，因為公司的估值已經超過了10億美元。（這裡有一個有趣的事實：Zoom的創始人兼執行長EricYuan不喜歡「獨角獸」這個詞，並告訴Zoom的員工不要使用這個詞。)
在回顧了Zoom所有這些驚人的增長數據之後，你可能要問這個問題了：Zoom究竟是如何做到這一切的呢？
Zoom實現高速增長的五大關鍵秘訣
雖然我們並沒有發現Zoom用於實現高速增長的「高招」，但我們已經確定了Zoom增長戰略的三個關鍵組成部分，這個增長戰略幫助Zoom獲得了競爭優勢：
（1）將以客戶為導向的理念深深根植於公司的DNA中。
當談到開發視頻會議軟體時，其實這並不是公司創始人兼執行長Eric Yuan並不是這個領域裡的新手。1997年，Eric離開北京加入WebEx，並成為WebEx的創始工程師之一。作為WebEx的工程副總裁，他將團隊成員數量從最初的10人擴增至今天800多人，這些工程師現在遍布在全世界各地。
2007年，當WebEx被思科以32億美元的價格收購後，Eric隨之加入思科並成為公司的工程副總裁。在思科，事情發生了轉變。在思科的新管理層的領導下，曾經推動WebEx的創新出現了停滯。Eric對他們向客戶交付的過時產品越來越不滿。
正如Eric在接受福布斯採訪時所說的那樣：「作為思科的副總裁，我獲得了很好的報酬。但是WebEx是我的孩子。在2010年和2011年，我已經看不到對我們的產品滿意的客戶了。我對於自己在這個技術產品上花了這麼多時間趕到很尷尬。為什麼現在客戶對產品越來越不滿意了？」
Eric對於思科管理層無法解決這一問題並更新他們的戰略深感失望，於是他於2011年從思科離職。但是Eric並沒有獨自從思科離開，而是帶了大概40名工程師和他一起離開。他們一起重新創業並開發出了Zoom這款產品。在進行了一次內部調研之後，Zoom發現他們的工程團隊加起來共有超過1000年開發視頻會議和實時協作軟體的經驗。
從第一天起，Zoom的團隊就專注於為客戶解決問題，更具體地說，他們一直專注於開發讓客戶滿意的、真正好用的視頻通訊工具，而不會讓客戶為之抓狂。
用Eric的話說：「從我們創立Zoom的那一刻起，我們的主要目標就是提供一種讓客戶滿意的雲視頻通信解決方案。這個目標一直在指導我們所有的創新、夥伴關係的建立和其他工作。我們公司取得的高速增長以及獲得的諸多行業讚譽，這些都可以歸結為那些喜歡使用我們平臺的滿意客戶。」
（2）Zoom打造了一款可以自我銷售的產品。
當Eric決定離開思科（和他的寶貝WebEx）並重新開發一個視頻會議解決方案時，每個人都告訴他他瘋了，主要是因為大家覺得視頻會議市場是一個異常擁擠的市場。除了思科之外，這個市場還有其他幾家老牌公司，包括微軟、Adobe、Citrix和Polycom，此外還有包括Highfive、Join.Me、BlueJeans Network和Vidyo內的一些新晉公司。
Eric用來從競爭激烈的市場中脫穎而出的方法很簡單：Zoom要開發這個市場上最好的產品。
正如他在接受福布斯採訪時所說的那樣：「這個市場確實非常擁擠，但是這個市場的潛力是巨大的。如果我們的產品比市場上其它任何產品都好，我們就能生存下去。」
那麼，該如何打造一款比其他所有產品都要好的產品呢？答案就是要做到以客戶為導向。
正如Zoom的產品營銷總監Nick Chong所說的那樣：「我們一直專注於打造有最好用戶體驗的最好產品。這是每個客戶都想要的。為了達到這個目的，我們花費了大量時間去傾聽客戶的聲音和意見，並對軟體進行不斷調整和完善以滿足他們的需求。」
在Zoom，不斷搜集和處理客戶反饋是他們用來開發最好產品的最佳方法。在很多情況下，Zoom團隊會使用Zoom的視頻會議來搜集客戶反饋。
Zoom還定期監測他們的淨推薦值（NPS），目前他們的淨推薦值處於行業領先的69分。
譯者註： NPS（淨推薦值），是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數。淨推薦值是等於推薦者所佔的百分比減去批評者所佔的百分比。淨推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%。確定你的淨推薦值是直截了當的：問你的客戶一個問題：「您是否會願意將「公司名字」推薦給您的朋友或者同事？」
根據願意推薦的程度讓客戶在0－10之間來打分，然後你根據得分情況來建立客戶忠誠度的3個範疇：（1）褒獎者—得分在9－10之間：是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續購買並引見給其他人。（2） 被動者（得分在7－8之間）：總體滿意但並不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產品。（3） 貶損者（得分在0－6之間）：使用並不滿意或者對你的公司沒有忠誠度。NPS計算公式的邏輯是推薦者會繼續購買並且推薦給其他人來加速你的成長，而批評者則能破壞你的名聲，並讓你在負面的口碑中阻止成長。Zoom只有600全職人員，但付費客戶卻有45萬，以450000x70%計算（實際結果要更高一些，這是因為NPS獨特的算法定義，推薦者減去貶損者之後佔比樣本總數，因此NPS為70，很可能推薦者為90，貶損者為20，前者會積極推薦，而後者可能什麼都不做），這是一個無比龐大的自然線索來源。
讓Zoom具有競爭優勢的不僅僅是他們產品的質量，還有他們交付產品的方式。
Eric表示，免費增值模式非常重要。就我們自己而言，我們非常希望客戶能免費試用我們的產品。畢竟視頻會議市場競爭非常激勵，多讓一個客戶去免費試用你們的產品，就多一個銷售機會。如果沒有免費版產品，就會失去讓很多用戶試用你產品的機會。我們的免費版產品的性能非常好，產品的大部分產品都能免費試用，1對1的視頻會議沒有任何功能限制。因此每天都有很多免費用戶來到我們的網站。如果他們喜歡我們的產品，他們很快就會願意付費使用產品的一些高級功能。
不過，對於免費用戶而言，雖然1對1的視頻會議沒有功能限制，但3-50個人參加的視頻會議在功能上就會有所限制，視頻會議時間最長40分鐘。我在WebEx幹過很多年，WebEx的產品也是我親手打造的，根據過去多年的經驗，我們發現最有效的會議的會議時長為45分鐘，基於這個認知，對免費用戶我們只允許他們最長開40分鐘的視頻會議。因此很多免費用戶用我們的產品開視頻會議時，會還沒開完系統就自動斷了。這就能更好地促使這些免費用戶轉變為付費用戶。
為了幫助你更好地了解這些年來有多少人在使用Zoom，可以看下下面的數據:
今天，平均而言，每天都有超過100萬人用Zoom開視頻會議。
最終，Zoom高速的用戶增長速度讓紅杉資本對公司的最新一輪融資產生了興趣。紅杉資本的一位發言人告訴TechCrunch：「多年來，我們一直在關注視頻會議領域的投資機會，因為我們確信，這是一個有創新空間的巨大市場。但是我們在這個市場上找不到客戶真正喜歡使用的產品，直到我們發現了好評如潮的Zoom。」
（3）在打造品牌方面，Zoom是不吝嗇花錢的。
正如我們在上文中所說的，Zoom的增長戰略的一個關鍵方面是讓他們的產品自己說話。
「最優秀的銷售人員之所以會加入我們，因為我們的產品很容易銷售，」Eric曾這樣說過。
因此，從市場營銷的角度來看，Zoom一直沒有專注於積極地尋找銷售線索。相反，他們一直專注於讓Zoom的品牌讓儘可能多的人知道。他們最開始主要專注於一個關鍵群體：產品的早期使用者。
正如Zoom的產品營銷總監Nick所說的那樣：「作為這個領域的後起之秀，我們必須把精力集中在那些好奇的、敢於冒險的產品產品使用者身上。這能夠讓我們充分利用我們最大的優勢，即用戶體驗，因為一旦一個早期用戶使用這款產品，他們就會幫忙主動宣傳這款產品。」
那麼，你在哪裡找到一群這樣潛在的早期採用者呢？
答案就是：讓自己出現在矽谷的心臟地區101公路上。
因此，Zoom決定花錢在101號公路的廣告牌上投放一個廣告，很快他們決定新增一塊廣告牌廣告，接著再新增一個。（僅供參考：每個廣告牌每個月要花費5萬美元。)
花大價錢投放廣告牌廣告是Zoom通常採用的節儉營銷策略的一個例外。例如，即使他們在一些會議和活動上有廠商展位，Zoom的團隊也不會花數千美元去布置他們的展位或製作宣傳材料，他們只是簡單地把他們的產品展示在一些高清屏幕上，讓大家自己體驗產品。
那麼，為什麼在廣告牌上的投資是值得的呢？Eric是這樣解釋的：「通過在廣告牌上投放廣告是為了宣傳我們的品牌。你很難在短時間內成功宣傳一個品牌。在我們投放了第一個廣告牌廣告後，我的鄰居告訴我說：『看到了你們公司的廣告牌了。』 我心想：『哇，這太棒了。』然後我告訴我們的營銷團隊：『讓我們再投放一個廣告牌。』 很快，很多人都和我說：『我們看到了你們公司的廣告牌了。』 然後我們決定再投放一個廣告牌。現在我們一共投了4-5個廣告牌。」
你會發現，這裡其實沒有真正的硬科學可言，做廣告牌廣告純粹是為了提高品牌認知度，這麼做的目的是為了讓Zoom的名字和標誌成為灣區（以及其他地區）的一部分。
除了廣告牌，Zoom將品牌打出去的另外一種方式就是通過籃球。
2016年，Zoom與金州勇士隊達成了一項為期三年的合作協議，根據協議，勇士隊可以免費使用Zoom的產品技術，作為交換，Zoom能夠在比賽場地獲得一個品牌推廣廣告位。
Eric告訴CNBC，這種類型的品牌曝光實際上加速了銷售周期，因為它給了那些想要嘗試或購買Zoom的人額外的信心。
那麼，在品牌建設方面，Zoom採用的這些方法到底有多成功呢？這其實很難判斷。但如果用Zoom在Twitter上的粉絲數量作為衡量指標的話，很明顯，人們對Zoom是非常感興趣的，說明它的品牌打造工作確實取得了一定成效。
（4）要招聘那些有成長潛力的人，而不是招聘那些條件太好的人。
我在招人時堅持的理念是，只招那些有發展潛力的人，我不喜歡招聘那些條件太好的人。不管是管理崗還是基層崗，如果公司裡的每個崗位都招募那些有潛力的人，有以下幾大好處：
首先，他們會對公司很忠誠，他們不像A類人才那樣隨時有可能被挖走。
其次，他們會想著如何區適應公司，而不是等著讓公司去適應他們。
再次，他們很謙遜，而不會沉迷在過去的輝煌成績裡。
最後，有潛力的僱員通常具備自我驅動能力，他們也會積極帶動其他同事，久而久之，一個忠誠、上進、謙遜的企業文化就會建立起來，所以我們不會去直接招募那些太過合適的人才。
（5）要努力追求高持續的高速增長，而不是失控的增長
Zoom用了短短幾年時間就從零發展到估值超過10億美元的獨角獸，如今回過頭來，我們很容易會這樣想：Zoom肯定一直在踩油門加速發展。
但是事實是：在Zoom的整個快速發展過程中，Eric一直在踩剎車。正如他在SaaStr大會上接受採訪時所說的那樣，對於他們而言，讓現有客戶滿意始終是第一位的，即使這麼做可能意味著要減慢發展速度。
我們不想發展得太快，我們的理念是要專注於讓我們現有的客戶滿意，我們不會很激進地去獲取新客戶。對我們而言，相比獲取新客戶，為現有客戶提供他們想要的功能的優先級更高。我們相信如果你無法讓現有客戶滿意，即使你獲取新客戶的速度再快，這也是無法持續的。打個比方，我開車從聖何塞來到舊金山，正常車速情況下，1個小時能到。如果想40分鐘內就到，其中的風險就會很高，這裡的風險包括因為超速被警察逮住罰款，還有可能因車速過快導致交通事故。這個道理同樣適用於公司發展的速度。
如果你每天都在想著如何更快地增長、獲取更多的線索客戶，那麼你就無法專注於提高現有客戶的滿意度。在我看來，提高客戶滿意度比獲取新客戶要重要得多，也只有這樣才能實現可持續增長。
原文連結：https://blog.drift.com/how-zoom-grew/?utm_campaign=Submission&utm_medium=Community&utm_source=GrowthHackers.com
編譯組出品。編輯：郝鵬程。