原標題：半年融資13億人民幣，註冊用戶860萬，小黑魚如何打造中國版Costco？
半年融資13億，註冊用戶860萬，小黑魚如何打造中國版Costco?
新消費導讀：8月22日，會員制消費服務平臺小黑魚科技宣布完成5000萬美金A+輪融資，此前小黑魚曾完成9.5億元人民幣A輪融資，累計融資金額達到13億人民幣。小黑魚借鑑Costco會員制電商模式，目前擁有註冊用戶860萬，其中付費會員40萬，目標是打造一家世界級的會員制消費服務平臺。
新消費內參對話小黑魚創始人兼CEO嚴海鋒，揭秘中國版Costco的底層邏輯。
·與網 易嚴選、拼多多相比，小黑魚模式有何不同?當下時間節點下，它的機會在哪兒?
·小黑魚會員制電商模式的核心是什麼?拓展SKU的邏輯又是什麼?
·探討如何通過會員建立線上線下的有效連接。
挖坑種樹，等待時機
新消費內參：最近都在聊Costco這個模式，我特別想從這一點切入跟您聊一聊，在我看來，網 易嚴選的模式在國內跟它比較像，您怎麼看這個問題?
嚴海鋒：我覺得網 易嚴選不完全是Costco的模式，它更像網 易貼牌的工廠店。Costco的邏輯是為會員挑選商品，只保留一部分毛利，覆蓋日常運營費用;網 易嚴選的邏輯是砍掉品牌、渠道以及分銷等環節，賺取中間的毛利。
所以本質上一個是工廠店的零售模式，另一個是基於會員的買方模式，這兩者是不一樣的。
新消費內參：如果要講反向議價，我覺得拼多多是一個非常可怕的模型。它實際上有可能庫存裡面是沒有產品的，先用團購拿到最低的價格後，可能平臺方才去進貨，所以拼多多的模型是不是跟Costco比較接近?
嚴海鋒：拼多多可能獲客方式是通過微信裂變，但它本質上還是一個類似淘寶的開放平臺，一邊開放給供應端，一邊開放給C端，平臺先上貨，然後通過裂變、營銷的模式做分發，吸引更多人來買。本質上所有的電商，最後最核心的東西都是一樣的。比如說，你要拿好的貨，就要提前付錢、提前壓貨，很多行業都通用。唯一的區別是獲客的方式不同，但是背後的供應鏈、產品，這些東西基本上不會有太多的變化。
新消費內參：相較於3年前的拼多多，拼多多是因為微信生態裡面當時還沒有電商模型。你覺得現在這個時間節點的機會是什麼?
嚴海鋒：你會發現每個電商起來都有其獨特的特點，最早噹噹選擇了書，因為書可以標準化，剩下的東西要不然就是太大件，要不然就是物流不夠發達，書是相對比較好的品類;淘寶、易貝那一波電商，抓住了PC時代。從最早的書，到後來出現淘寶、京東，這都是有順序的，代表了ASP的提升。最早書的ASP可能就10塊錢，然後那個時候淘寶ASP是30幾塊錢，到京東ASP是1000塊錢。數值越來越高，這個過程也是伴隨著一代人的成長。
2005年京東開始出來，75後已經30多了，他們開始成為社會的消費主力，我開始做途牛的時候，大概是2008年、2009年，我們那時候25歲，到2014年途牛上市，我們已經30多歲了，80後掌握了主動，那個時候你會發現電商是一個真正的高潮。75到80後這代人，可能是伴隨著整個PC時代電商的到來。
90到00這一代人，他們天然就用手機，基本上是重度用戶，而且微信普及的那麼深，移動網際網路在這一代起來了。但是，它裡面賣的東西本質上有沒有什麼區別?它賣的東西淘寶上都有。
大家都在說消費升級，但是大家也在說消費降級。在我看來，消費一直在升級。
一方面，每年中國出去玩的人，不管是國內還是國外，人數都是在上升的，包括中國每年進口的商品，數量也是在上升的。另一方面，我覺得以前大家沒有意識到，現在通過微信覆蓋到的那群人也相對消費升級了。
新消費內參：應該是三、四、五線城市的那波人，被網際網路徹底地微信化了。
嚴海鋒：實際上他們是被升級了。今天你可能用2003年、2005年那個時候的商品在教育他們，不排除也許過3年以後，他們要用更好的東西了。
舉個簡單的例子，以前農村人對品牌的理解可能就是playboy、金利來之類，但今天，因為有了微信、QQ ，一下子把空間拉平了。比如說某個同學在北京讀書，他可能每天接觸的是Dior，那就有可能他的初中同學通過看朋友圈知道Dior，那麼他們馬上就會認識到，原來的那些品牌不行。我覺得最主要就是移動網際網路拉平了這樣的東西。
第二個事情是什麼呢?比如說我前兩天給採購推薦了幾個非常好的產品，挪威的小魚DHA之類的，對孩子非常好。我覺得以中國現在媽媽對孩子的這種熱愛，除非她特別沒錢，正常的家庭如果知道這個東西是非常好的，他們都會願意買。現在問題是他不知道，為什麼他不知道?因為信息還沒有被徹底打通。我覺得再給點時間，2到3年，3到5年，信息就打通了，他會知道原來那個東西是好東西。
新消費內參：但是也可能收入達不到?
嚴海鋒：我對我的祖國還是很看好的，我們人均GDP已經從5000美金到了1萬美金，再有5年的時間，我們的人均GDP能不能到1.5萬美金?用10年的時間能不能到2萬美金?如果我們人均GDP到2萬美金，上海這樣的城市就會到4萬美金。
美國的人均GDP是5萬美金，那我相信，上海人均GDP到4萬美金的時候，基本上這個信息就打通了。
新消費內參：從今天的消費來講，其實大家慢慢地已經識別出什麼是好東西。回到我們講的剛才那個話題，就是你覺得當下的機會點會在什麼地方?
嚴海鋒：我覺得就是分層分類，消費領域會越來越分層分類，會有不同的產品出來。就像旅遊 行業一樣，我參加過德國一個非常有名的旅遊展會叫ITB，每年都在柏林，那個展會已經舉辦50年了，我們中國旅遊 行業的水平，就相當於歐洲旅遊 行業60、70年代的水平。現在歐洲玩帆船是一個非常大的產業，玩攀巖也是一個很大的細分的領域，就是它會越分越細。
另外，我覺得今天新電商能夠快速地發展，一定要感謝淘寶。除了教育用戶以外，還有一點就是，它讓整個產業鏈變得非常地成熟。為什麼呢?我真真實實經歷了這個過程，我記得在2007年、2008年的時候，我們把傳統的旅遊產品搬到網際網路上賣，他們都抗拒，覺得匪夷所思;到了2012年、2013年、2014年的時候，他們都主動來擁抱網際網路;途牛上完市以後，又有一堆人做旅遊創業項目，他們基於我們對整個旅遊 行業的教育，就非常清楚應該怎麼做。
今天也是這樣，整個電商的供應鏈都被教育過了，變得很成熟，所以才會湧現類似像拼多多這樣的平臺，只要基於一個獲客渠道就能做起來。
這就相當於作業系統做完了，只需要在作業系統上做應用開發就行了。
新消費內參：所以你就開始做小黑魚?
嚴海鋒：我是覺得現在是時候了，大家都有自己的需求，我們無非就是現在挖個坑種個樹，3年以後這個樹可能就結果了。
今天我們去做拼多多，肯定也沒有機會了，可能3年前你挖個坑在那兒種棵樹，現在才能種起來，這是同樣的道理。
會員制電商：不做差價，會員費的價值是核心
新消費內參：你們有多少付費的會員?
嚴海鋒：我們目前大概860萬註冊用戶，其中有40萬付費會員。我們是從今年3、4月份開始做會員的，因為之前我們沒有什麼東西，就是在搭建一個體系。
為之前我們沒有什麼東西，就是在搭建一個體系。
新消費內參：類似唯品會早期只要是團購，都在一個精選裡面，這個模型會不會對會員制有很大的衝擊?
嚴海鋒：我覺得不太一樣，他們還是在賺商品的差價，我們的核心是會員費，這是兩個不同的商業邏輯。
如果要做差價，我們做零售就行了，不需要做會員。我們希望給會員選好的產品，給他們足夠的便宜，幫他們省錢，商品進到一般的電商可能有20幾個點的毛利，我們是5個點或者7個點，因為本身會員已經交了會員費，就沒有必要再去賺差價。
商業邏輯不同，消費者的感知也不一樣。用小黑魚，消費者第一感覺就是我為什麼要買卡成為你的會員。而去唯品會，消費者想的是我要買這個東西，京東賣多少錢，淘寶賣多少錢，拼多多賣多少錢，先要去比價。但是在小黑魚，我們有的商品一定比較便宜，因為我們本身沒有賺他的錢。
會員制電商有三個重要的核心：
·挑到會員想要的東西;
·選品要跟會員想要的匹配;
·儘可能採購到又好又便宜的東西，可能全年下來SKU在3000到5000個波動。
新消費內參：就跟Costco一樣，它的SKU也非常少。
嚴海鋒：對，因為如果你的SKU很多，就沒辦法管理到那麼細，模式不一樣。比如說我們以前做途牛的時候，我們希望SKU越多越好，廣度越大越好。
新消費內參：是不是跟旅遊本身是一個低頻的產品有關係?
嚴海鋒：不是，所有的電商都是這樣的。它們採銷的核心KPI就是SKU的豐富度，就是儘可能把市場上所有的貨都採過來，然後再想辦法都轉化掉。
這是傳統電商的交易邏輯，比如說100萬個DAU可能代表100萬個人，進到我的網站裡，我要確保把他們都轉化了，我怎麼把他們轉化?就是東西越多越好，二元化網際網路無限貨架，和線下的商超沒什麼區別。
會員制反過來了。會員制是什麼?核心實際上是會員費的價值，你的客戶今天買這張會員卡，是因為你給它創造了價值。其實有點像中介行業，Costco創始人一直說他是個中介，你可以理解為就是一個代理中介，受人家委託採購東西。作為被委託人，我肯定要採購到市場上他想要的東西，而不是採購所有的東西，我要幫他節省時間，如果我給他100萬的SKU，他還不如去淘寶上看看。
SKU做減法：好的產品不是貴的產品
新消費內參：挑出來的產品，其實需要有獨特性，如果你跟淘寶、京東是標品的話，你是沒有辦法跟它競爭的?
嚴海鋒：我覺得不是獨特性，我覺得首先是好，其次是這個東西日常能用到。
新消費內參：但是消費者需求太多樣性了，你怎麼定義什麼叫好的產品於他而言?
嚴海鋒：首先，好的產品不是貴的產品，這是有區別的。
我們的客戶是年輕一代，他想改善生活，或者是喜歡體會好的生活，然後我們就以全球的眼光去給他挑一些商品，可能平均的SP在50塊錢到100塊錢，這些好的東西，實際上並不貴。
比如說我前兩天給我們母嬰的買手團隊說，有個安慰奶嘴很便宜，就10幾塊錢，很多明星都在用，包括我女兒也在用。但是你看國內就沒有，實際上它做的非常好。你得挑到這些好的，但不一定貴的東西。
新消費內參：這中間是不是買手的品位挺重要的?
嚴海鋒：我覺得是兩個方面，我們既要藉助買手採買的能力，也要藉助大數據、人工智慧去做分析，然後去推給用戶。
新消費內參：但是消費行為遠比很多東西要複雜，包括淘寶根據我的瀏覽軌跡推薦，很多時候都不精準，因為我的需求是不斷變化的，這個才是最難點，所以你要選什麼樣的SKU?
嚴海鋒：小黑魚模式本質上是可能SKU不是很多，但品類得足夠多。比如說你得有母嬰這個品類，但是可能母嬰品類下面SKU只有幾個，最重要的是你得選出母嬰裡邊最好的商品。
我們還在轉變階段，大概需要1個月到3個月的時間，慢慢迭代。原來有幾十萬的SKU，現在已經被我們削掉只剩10萬的SKU，我希望到8月底可以削到3000個 SKU，你就得不停地做減法，這是個減的過程。
以會員為軸：探索線下和線上的結合點
新消費內參：你們還是Costco的模型，收會員費本質的目的就是把他鎖定到一個地方持續地購物?
嚴海鋒：對，就是持續地購物、消費，我們提供的不只是電商，還提供了各種各樣的實物商品以及實物虛擬商品。
到最後PK的就是這張卡的會員，既能夠在自建的場景裡用，也能在外部的場景用。所以我們在線下也有一些場景，但不是我們自己做的，比如說和線下的一些商戶、百貨公司合作，會員在那兒買東西可以打折。
我們希望到明年有1000萬付費會員的時候，能夠像一個連接器一樣。
新消費內參：跟線下的商戶做一些導流合作?
嚴海鋒：核心的本質倒不是導流，我們還是希望讓線下的商戶給會員提供一些更獨特的服務。因為導流需要很多商戶，可能我們線下也只有3000個到5000個商戶。
我們希望像精選商品一樣去精選一些商戶，一方面讓這些商戶覺得能成為小黑魚的商戶是件好事;另一方面，小黑魚的會員到線下商戶消費的時候，他也能感受到，我們有在精選商戶。
我覺得到最後就是他為什麼要買這張卡?一定是線上和線下結合起來的。他覺得在這個過程裡面，我們幫他選了好的東西，同時他也得到了實惠。
新消費內參：你們將來會去做線下店嗎?
嚴海鋒：我的想法是讓付費會員到線下有一個地方可以玩，今天在中國做會員，一定要有社交、社區的感覺。可能等到了明年、後年，我們大概有1000萬、2000萬付費會員的時候，會嘗試做線下店，但是我現在還沒想清楚做大店還是做小店。
大店有大店的好處，小店有小店的好處。
大店的好處，就是可以像宜家或者Costco，有很多吃的、玩的元素。不僅可以把線上所有的品類都拉到線下店裡賣，而且還可以提供餐廳，甚至是提供兒童遊樂園。
相對而言，自己有產品的更適合開小店。
線上和線下的結合點，我覺得是有的，就看你怎麼去結合。在線上，會員的感知力到最後一定不只是買東西，他會有一個社區的感覺。我們月底會發一個大版本的APP，這個版本就會讓用戶感覺到，我們是以會員為軸。
新消費內參：你們肯定是要去做線下的，這是必然的。
嚴海鋒：我們慢慢來。