會議時間：2015年4月19日上午
會議地點：北京京瑞國際溫泉酒店
會議主題：2015年第二屆中國體驗式商業地產創新峰會暨商業項目對接會&運營管理研討會
會議內容：
主持人：尊敬的各位來賓、女士們、先生們，大家上午好。
歡迎來到第二屆中國體驗式商業地產創新峰會，我是今天主持人，非常榮幸能夠參與到今天的活動中，我也代表主辦方北京睿灃乾元對大家的到來表示誠摯的歡迎和衷心的感謝，謝謝大家。
大家應該都聽說過大逃亡這個詞，這似乎2015年中國商業地產的關鍵字，不僅讓我響起了宮崎峻動畫用過一句詩句，風起了，唯有生存。在這裡渡過有價值、有意義的一天。我現在宣布，2015年中國第二屆中體驗式商業地產峰會正式開始，首先我們有請主辦方代表北京睿灃乾元副總經理郭玥致詞。
北京睿灃乾元副總經理郭玥致會議開幕辭
郭玥：峰會主辦方開場致辭尊敬的各位領導、與會嘉賓、行業同仁，大家上午好！首先我謹代表本次峰會的主辦方北京睿灃乾元文化發展有限公司感謝大家於紛忙之中撥冗出席2015年第二屆中國體驗式商業地產創新峰會。並對於來到現場的諸位開發商、品牌、地產服務商、資本機構等企業領導及代表表示衷心的感謝！
問渠那得清如許，為有源頭活水來——2015年，是中國商業地產自身變革、調整的一年，趨時更新、探索求變，才能跟上時代的車輪前進，也為此，我們北京睿灃乾元俯首願為業內各方，打造一個積極、公開的創新交流平臺，共同對話、攜手進步，為開發商、品牌商、服務商建立一個順暢的信息發布對接的橋梁，以期在發展中共贏，在困境中共生。這也是我們舉辦本次中國體驗式商業地產創新峰會的初衷所在。也希望我們能同在場的每一位朋友榮辱與共、風雨同舟。
在這裡，我們感謝中糧集團、金融街控股、中海地產、凱德廣場、中國鐵建、天津復地、華誼啟明東方、盈石中國、等對於本次活動的大力支持； 感謝和訊網房產頻道、新華網、新浪商業地產等媒體朋友對此次峰會關注與報導； 並感謝微信公眾平臺 深悅會、商業地產與電商、商業地產觀察、餐飲O2O、商業地產客棧 與我們共同籌備此次峰會。沒有你們與我們一道，就沒有此次峰會的成功舉辦，再次感謝大家！感謝到場的每一位來賓！
謝謝。
下面，我們把時間交給主持人。
感謝郭總的京瓷發言，下面我們有請中國房地產學會副會長、全國房地產經理人聯合會副主席馬克先生致詞。
中國房地產學會副會長馬克：會議致辭
馬克：尊敬的各位來賓，代表中國房地產學會、策劃師聯合會對今天論壇的順利舉辦，表示我們衷心的祝賀，預祝我們的論壇能夠圓滿成功。
進入二十一世紀之後，我們發現中國的商業發生了一個翻天覆地的變化，走到大街上不去談談O2O，商業的經濟，不談談網際網路思維，覺得這個時代離你漸行漸遠了。
今天談一個小故事，華誼啟明過去一年當中，跟大家分享幾個案例，我們眾所周知的酒店，原來這個酒店以藝術為主題的酒店，在北京一個核心的CBD地區傳統型的地區，是一個臺灣好朋友在北京投資做的。在這個區域有11座五星級的酒店，他這個酒店打造成以藝術為特色的酒店，在這種情況下運作，用了一年賠了很多錢。找到我把這個酒店做了更有特色，我們做了更大的創新和嘗試，一個標準間打通了十個，做成了一個，一共一百多間客房酒店變成30多間主題紀念日主題紀念日的酒店。一個頂層設計重大變化，現在這個酒店已經訂到今年7月份，而且一個房間基本起價一萬多塊錢，這是一個要跟大家分享的商業的案例。
第二個跟大家分享的，我們改的主題化、定製化的電影院。這個電影院名字不提，以前經營不好，也是創新性的業態。要做電影式的影院，這個影院做起來之後開了一百多家，幾個月之內經營不好關掉幾十家，很著急，就來找我，給我電影式的影院出一個招，就發現一個電影式的影院目標到底是誰，我們研究來研究去就是小學生。電影院放的愛情片，家長不會讓小孩會看愛情片，這是非常難得的抉擇。電影式的影院解決點對點的功能性的片子，可以給孩子他們喜歡的動畫片、兒童影片。現在家長社交的時代，每個家長跟孩子進行交流，可以解決20到40個家長跟孩子共同聚會的需求。第三個業態，可以跟孩子吃小東西、玩一些小遊戲，推出這些影院起死回生，周一到周五吸收到小孩和家長，這個已經訂到今年7月份。我周六日孩子是不是主題的目標人群，我們又不是，發現求婚市場，現在又火了。
再講一個案例，我們在去年打造一個假髮市場，眾所周知，中國的假髮市場以中國中老年人為主題。法國最大的假髮市場幫我們策劃一下，打造中國的假髮市場。把它的產品定位、定價渠道策略都改了，以前定價五千起到五萬，在中國市場是不適合的，中國老年人的錢很難掙的。我們把這個目標人群、定價大幅度改了一下，把目標人群改成主流青年人群，大家看到很多年輕人在髮廊染髮好幾百塊錢，剪一個普通男孩的錢也是三四百塊錢，三四線城市也是一百多塊錢。我們改成青年人群，我們以前在商場脫髮市場去賣，我們進入時尚板塊，首先進了1500家髮廊，這種時尚的去所。我們都知道，剪頭的過程中被髮型師左右的，你不能動，馬雲也是這樣，這是定向性訴求。我們把渠道換成了點對點，以髮型師為主導的推介型渠道，一夜就紅了。在今年春節2月份體現一個非常大的數字，比以前創造了中國7倍的市場份額，把市場面對青年市場，把價格拉下來，消費渠道也改了。
為什麼上來講這三個案例，看到我們中國總書記、總理講的網際網路+，網際網路的春天，我們看到的節目爸爸去哪兒，總書記說時間去哪兒。我們做商業地產體驗式的人來講市場去哪兒、客戶去哪兒。我們在周末這麼多人聽這個論壇體現一個意思，我們大家都開始關注市場，訴諸人群、目標人群，形成信息對稱的春天。開場講的三個小故事，原因很簡單，告訴大家你們今天來對了，我們中國的市場在變，人在變，市場在變，體驗經濟、商業地產迎來了嶄新的春天。
華誼啟明東方以華誼兄弟和啟明集團打造的產業集群，只幹三件事，剛才講的案例，我們叫頂層設計，在商業領域包括各個領域，尤其房地產四大板塊當中起非常大的作用，幫助他做重新的頂層設計。第二個，我們引進三百多項的資源，包括今天在座的觀眾成為我們商業的核心資源。我們這些資源相當於集成的孵化器，在整個地產項目進行孵化功能，第一步是頂層設計，第二步，引入各種各樣的資源，第三步，用活動的營銷，我們是中國第一互動品牌，到2012年底在市場份額還有營業額穩居中國第一了，在中國房地產發展過程中，有20年的做了活動營銷這個板塊，最終活動營銷的手段來幫助地產商，包括我們在座的各位企業能夠實現產能一體化的春天。
今天非常高興感謝主辦方邀請我來做開場的發言，我覺得中國進入到一個什麼都能飛起來的時代，每天交辭職信，每天做很多有意思的事情。我覺得商業地產做好三點形成新的市場，第一，做有高度的事情，了解市場去做對的事情。第二，要有深度，跟市場對接。第三，就是要有溫度，我們華誼啟明打造有溫度的活動營銷的手段，在高度、深度、溫度方面做好。感謝大家對華誼啟明的關心，希望以後也能幫助到大家。
主持人：感謝馬會長對我們的致辭。大家聽了馬會長聽了致辭之後，感覺這個致辭是值得的。下面有請盈石中國集團研究中心的總經理張平女士，她的主題演講是中國商業地產信心指數報告發布，有請。
盈石中國集團研究中心總經理張平：中國商業地產信心指數報告
張平：馬會長講市場的重要性，我來分享我們對市場的一些看法。我今天的演講分成兩部分，首先跟大家回顧一下零售大趨勢，之後我們進入到信息指數的發布。這個信息指數在今年3月20號在ICC論壇上發布了，下面跟大家分享一下這些研究成果。
首先是商業地產的大趨勢，說到商業地產，實際上今天在座的各位關心區別於寫字樓的商業物業，根據盈石集團跟蹤中國20大城市，我們看20大城市體量的話，我們可以看到存量在2014年末達到九千萬平方米，九千萬的分布是什麼樣的，大家可以看到外面的環，一線城市佔到將近四成，六成來自二線城市。我們看未來三年供應量是多少，接近四千萬平方米，在一線城市不到三成，二線城市佔到七成以上，可以看到二線城市佔比不斷提高。都在供應量的巨大，大到什麼程度，拿到未來的供應除以現有存量的話，得到45%。也就是說，未來的供應除以現有存量的話，佔到現有存量接近一半，大家可以感受到這種供應的壓力。這種供應是不是已經很大了，確實是很大的，跟我們同比寫字樓市場，寫字樓也是商業地產重要的晴雨表。寫字樓的數據是111%，商業地產供應大大加劇的之後，寫字樓的風險大大加劇，商業物業的供應風險很大，但是低於寫字樓市場。
我們再來看一下明細，哪些算商業物業，可能有很多形態，如果看四種主要形態的話，購物中心、百貨、商業街，有兩個餅圖來看，根據這兩個圖可以看到，在存量當中購物中心的佔比是多少呢？68%，這個比例是在2013年、2014年大大拉高了，百貨有多少？剩下的6%、3%是商業街。未來的三年將近四千萬的供應量，這四千萬的平方米怎麼構成呢？90%是購物中心，6%是百貨，大家可以看到2015年佔到47%，未來開發商開發商業物業這種產品的話，90%的開發商定義為購物中心，以這個低於同質化的風險。這邊就有一個問題了，購物中心是不是能真正抵禦供應風險、抵禦同質化。我們根據研究，看這個供應的數據，現在存量加供應的話出現什麼樣的格局，11個城市今年供應高峰都會超過未來三年一個總供應的50%，這個是非常可怕的。
我們再來看一下，這些供應是分布在哪些商圈呢？我們把供應的商圈分成核心跟非核心商圈來跟大家一個感覺，首先我們看存量，左邊是存量，右邊是未來供應。在存量裡我們看到，基本上平分秋色，也就是說，55%一半以上的供應是來自於核心商圈。非核心商圈佔到四成多一些，如果我們看未來供應的話，核心商圈的供應量佔到了三成，七成以上來自於非核心商圈的競爭，大家很容易看到未來的競爭在哪裡。大家會說核心商圈是未來寸土寸金的主戰場，在核心商圈拿地一定爭奪市場的優勢呢？其實不是的。我們會發現一個很大的變化，在存量裡面，核心商圈的體量、規模實際保持在一定的數量，不同城市有不一樣的地方，大體上來講，比如八到十萬平米是一個規模。我們看到未來核心商圈能拿到地的開發商，可能建三五萬平方米，也就是說在核心商圈拿到地，但是單體體量面積在核心商圈被縮小了。核心商圈存量在一半以上，面臨飽和和競爭的市場。在核心商圈拿到地，很難做到麻雀雖小，五臟俱全。我們看到非核心商圈發生什麼變化？在非核心商圈體量、項目單體規模在放大，非核心商圈是八到十萬平米，現在已經是15到20萬的數目，這說明非核心商圈帶動新興的消費，發覺新興市場，成為新的目的地消費的場所。
不管核心和非核心，我們講的定位或者招商運營成為巨大的挑戰，供應的壓力確實大。供應的壓力有多大呢？我們來看一下明細，中國20大城市做了一個比較，在這個比較當中，我們去比較一年新增的供應量，我們把城市做了一個衡量，2014年，中國20大城市，有1111萬平方米供應量，也就是說，在2014年每個城市供應規模55萬平方米，2015年是一個巨無霸是供應量的高峰年，2015年超過兩千萬平方米，有266個新項目即將入市，每個城市單體超過百萬平米。從2016年、2017逐漸下降的。未來的供應是一個待定的狀態，這就導致不斷的更新數據的同時，我們會發現2017年的值不斷被刷新，也就是說，這種供應的壓力是持續的。20大城市在2015年導致購物中心244個，1800萬平方米做成購物中心的模式，我們說到招商運營是非常大的挑戰。到2017年，中國市場呈現什麼樣的格局呢？大家看到我左邊的排行榜，在2017年中國保持最大的商業物業的地位，上海是第二，第三是成都，第四是武漢，第五是重慶，第六是天津，再後面是廣州、瀋陽、西安、深圳、長沙。大家會發現一線城市北京、上海名列前茅，很多的一線、二線，成都、天津、重慶在未來商業物業格局中處於一個非常靠前的位置，不管現有的供應還是未來的存量，會形成一個相當大的規模。什麼會導致這樣的格局呢？也就是2017年，截止到這個時間點，未來三年新增供應量的分布，上海是未來供應量主要的投放市場，13.4%供應量來自於上海，其次是成都，佔到10%以上，之後會我們看到長沙、北京都是6%左右的數字，之後是武漢、天津、重慶、南京、西安都在5%左右徘徊，這就是中國未來商業物業的格局。
到底這些物業市場哪些供大於求，那些市場供小於求，我們做了一個研究。首先來看需求指數，什麼是衡量需求的晴雨表，有很多因素，可以舉個例子，比如像人口、社會消費品零售總額、可支配收入、人均消費支出等等，跟需求相關的指標，構成需求體系一個很重要的參考。我們看左邊的圖是什麼意思，大家看到橫的柱子越長代表需求越旺盛，最旺盛的是上海，大家會看到很多品牌商，尤其國際的品牌，第一站落戶到中國的時候，大部分把店開在了上海，或者第一家門店或者旗艦店開到了上海，這也印證了這一點，上海是中國需求最旺盛的市場。其次是北京，重慶是排到了第三位，也就是商業物業需求這一塊，重慶是引領二線城市的。再往下是廣州，其次是天津、蘇州、成都、武漢、杭州、深圳，這些城市耳熟能詳，這些城市恰恰是投資商和開發商關注的城市。右邊這個圖是盈石另一個指數，盈石商業物業供給指數，這是一個供給風險的預警，我們可以看到構成供給物業考量，我們反覆提到購物中心的相關的係數，百貨的係數，整體存量的係數，我提到的未來待定形態的供應的係數，這些都是供應的風險。所以每個城市自己跟做一個比較，同時在跟其它城市做一個比較衡量之後會發現，哪些城市供應的壓力很小呢？柱子越小代表供應的壓力越小，供應相對較小的城市，我前面說到，首先是自己跟自己比，其次跟20大城市做一個同比，供應最小的城市是北京，其次是瀋陽、無錫、上海、寧波、武漢、杭州、天津、大連、哈爾濱。這個是它供應風險的排名，其實這個排行榜或者這個指數系列誰感興趣，首先開發商很感興趣，他們持有的物業或者說他們哪些城市該進入，該開發，投資者感興趣，品牌商也感興趣。他們選擇需求指數靠上，供給指數靠下的時候，品牌商不會做選擇，他們會需求指數和供給指數都會靠上的時候，所以他們思考的視角是不同的。如果開發商投資者的話，我們應該關注需求靠前，供給靠下的城市，這些城市是未來我們做城市甄選一個非常重要的，值得進入或者值得繼續持有的項目的城市。
剛才分析完供給，再來看一下需求。需求對於開發商或者投資者而言，直接的需求並不是消費者，直接的需求是租戶，也就是品牌商，我們看一下品牌商動向。我們分四類，快時尚、奢侈品、超市、餐飲，品牌商去年一年是什麼樣的狀態，首先來看快時尚，我們根據快時尚像優衣庫、ZARA做了一些分析，我們發現快時尚2014年門店數量的增長是23.7%，大家看到這個比例很高了，這四個比例裡面，快時尚是最高的，保持兩位數。我跟大家講，這個數字遠遠被拉低了，如果再倒回去，再上一年很多季度來看，其實快時尚一直保持70%、60%多這樣一個高速增長，快時尚是引領品牌商門店數量增長最快一個指標，也就是一個重要的參考值。他們已經從66%到70%高速增長放緩到20%多，快時尚也感受到壓力。第二個是奢侈品，我們研究發現，奢侈品在2014年增長率到93%，這個指標從十八大三中全會反腐基調定下來一度放緩，快時尚在60%、70%的增長的時候，奢侈品達到20%的增長，現在已經降到了9%。另外跟大家講的左下角藍色的柱子就是超市，很多的媒體揪著百貨被電商衝擊，抓住這一點不放的時候，實際上超市被電商的衝擊不壓於百貨，很多超市經歷了關健潮，這種關鍵潮比百貨來的更嚴峻。大型超市在去年全年的增長率只有0.7%，大家耳熟能詳的五百強在關店，我們以鮮活超市在開店。為什麼這樣？很多五百強公司，像家樂福、沃爾瑪在十年前、20年前中國商業物業不是發達的時候籤了長期租賃合同，這幾年趕上租賃合同到期了，很難憑著五百強的優勢在中國一線城市的核心地段拿這麼便宜的租金租到長期合同，導致它的經營成本有大幅度的提高，沒有辦法只能關店，這就是解釋是這樣。還有餐飲業，增速是15%，高於社會消費品零售總額是12%的增長，這個由肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克類似這種大眾餐飲帶動的。高端餐飲是受到大幅度的震動，一路的下滑，這個就是2014年品牌商市場一個回顧。
我們剛才講到快時尚實際上是引領品牌商增長的引擎，我們著重看一下快時尚的市場，我們把快時尚主要的品牌是一線城市、二線城市、三線城市，做了左邊的環形圖。一線城市的數量是佔比最大的，ZARA是二線城市，優衣庫是三線城市的品牌。近兩年二三線城市已經成為快時尚落戶或者擴張的重點區域，一點城市的佔比是32%，二線城市達到39%，三線城市已經下一輪快時尚的重點城市，贊比已經達到29%了。我們統計過去兩年間超過70%的快時尚品牌紛紛把門店落戶在二三線城市。
剛才馬會長提到了，總理說什麼，我們很關注總理的話，總理的話代表國家的方針。我們會看到，李克強總理在近期答記者問的話說了一句話，我很願意網購、快遞帶動的新業態作廣告，站在網際網路+風口順勢而為使中國經濟飛起來。在2014年說了，2014年成為中國引領科技的元年，我們的話在去年一年間得到認證，移動科技會繼續引領電商的騰飛，為什麼這麼講，我們來看一下數字，我跟大家分享了一些宏觀的經濟指標，什麼是驅動社會消費者零售總額增長因素呢？大家看到有兩個氣球，最大的氣球紅色是什麼呢？是網上零售同比增長達到52%，網上載體是通訊器材，通訊器材達到32.7%，這些印證了移動科技的重要性。移動科技其實是電商發展一個重要的支柱，我們去分析對電商的看法，我們認為電商有兩個趨勢是非常重要的，首先電商跟實體零售相比，最重要的趨勢沒有節日創造節日，大家都知道，雙十一不再贅述了，零售額以天貓為例大幅度的增長，達到180%。如果再看其它的電商，比如像京東，自己創造一個6.18，蘇寧自己8.18，國美創造黑色星期五，沒有節日創造節日，把平時的淡季促銷成銷售的旺季。把一些淡季賦予以後創造網民的節日，所有的品牌創造自己的節日，這個節日不受法定節日局限的，這是一個很重要的現象。
第二個現象，都在說電商網絡購物的時候，網絡購物發生在變化，也就是說未來電商主戰場不再是PC端，而是移動端，天貓的交易額四成多來自移動端，京東移動端下單量佔到25%。我們當時跟百度的朋友聊天，做搜尋引擎下一個主戰場移動端的搜尋引擎，不管在哪個領域感受到移動端的重要性。我們看到移動端網際網路的用戶印證，2011年到2014年增長了很多。
這是我分享了大趨勢的看法。後面分享一下我們發布中國商業地產信心指數。中國商業地產信心指數，首先把這個指數分成商業部分和寫字樓部分。每個部分的主題又不一樣。這個調查實際上是我們基於跟九家知名的國內外機構合作，在中國地區1250份，這裡面有670位非常資深的專業人士，其中品牌商大概佔到400多位。所以說這個調查非常有影響力的。這個調查跟大家說一下結果，這個結果是商業地產信心指數是119.1，整體表現是樂觀，比2014年高出了十幾個百分點。如果再來看這個信心指數的話，商業物業信心指數高於寫字樓的信心指數，這個指數做一個說明，為什麼我們有信心指數，大家聽到過尼爾森消費者指數，這也都是期望值一個衡量你的信心程度。有了消費者信心指數，品牌商的信心指數是什麼樣子，開發商是什麼樣子的，像我們顧問行是什麼樣的，才有了這個信心指數。在這個裡邊是中力值，越接近200是信心足，接近零是不足的，商業物業是119.1，遠遠高於寫字樓的信心。我們看到業主方的信心指數是最低的，是120.1，其實服務商，再就是品牌商。我們看到整體的指數比去年高出十個點，是品牌商比去年有了大幅度的提高。我們再看到底哪些城市是大家信心指數是最高的城市呢？哪些城市哪些主題信心高呢？最外圈是品牌商的信心，中間是服務商的信心。也就是說，當我們糾結二線城市的時候，實際上大家對三線城市的信心已經超過了二線，這是一個非常重要的發現。我們仔細來看，最外圈是品牌商，源於高於兩個主題，尤其在三線城市，呈現城市品牌商的信心指數是最高的，而且跟顧問行、服務上、業主商的差距是最大的。
下面分成三個主題來解讀，首先是業主方的信心指數，業主持有的運營和持有企業的運營，我們看到持有不運營的業主方的信心指數是高於持有且運營五個點以上。也就是說，持有又運營的業主方感受到真正運營期間帶來的壓力跟苦惱，信心指數是偏低的。如果我們看級別，一線城市的業主商高於二三線，但是三線城市信心指數跟2014年相比有一個大幅度的提升，提升了22個百分點。這也是拉動業主方指數上漲的重要因素。業主方指數為什麼上漲？主要源於對項目營業額樂觀態度佔比發生非常大的變化，我們可以看到，2015年，這個信心業主方對項目營業額信心主要二三線城市比例大幅度提升。比如三線城市對營業額樂觀態度的比例，從40%到60%，提高了20個百分點。這裡面尤其看到三線城市業主方信心指數提升了22個百分點，是因為他們對消費者購買意願信心的提升。我們可以看到有55%的三線城市的業主方對消費者的購買有信心，上升了32個百分點。同時三線城市對消費者樂觀態度高於一線城市46%。
第二個主題是服務商，專業的資產管理公司，提供綜合服務一條龍解決方案的服務商，我們是123.8%，高於持有企業的信心運營的指數，我們也是深知運營的風險在哪裡？為什麼我們高於持有企業運營的信心指數呢？因為服務商優勢在於專業的運營能力上，所以憑藉這樣的優勢，這方面的信心是越強的。服務商來看一線城市高於二線城市，高於三線城市。服務商為什麼對市場有信心，來自於消費市場的樂觀態度，首先服務商體現在消費者的購買意願上，對零售商的發展上，對品牌商的拓展上，這三方面佔到了6成。服務商對於消費者購買意願的信心，信心比較強跟非常強，其實深顏色柱子是今年的指標，空顏色的柱子是2014年的指標，有一個明顯的上升，上升了20個百分點。
第三個主題就是品牌商，也就是今天參會很多品牌商來到了現場，這是你們的心聲，這是不是印證你們的想法。一線城市的品牌商信心指數高於三線城市，高於二線城市，三線城市在今年有一個大幅的提升。我們把品牌商分成四各類型，我們看到底誰總鍾愛一線，誰最鍾愛二線和三線，一線城市和二線城市信心指數最高的都是生活配套品牌商，三線城市是餐飲類的品牌商最高的。四大類最熱中於哪些城市呢，我們看到零售最鍾愛的城市是一線城市，餐飲最鍾愛的城市是三線城市，社會配套跟娛樂最鍾愛的城市是一線城市。大家看到的品牌商的信心指數二線城市是空白，有點雞肋的感覺，一線城市是品牌商的主戰場。餐飲的品牌商鍾愛三線城市，三線城市城鎮化的步伐發展較慢，以大眾餐飲、消費為主。很多都是升級改造的需求。
我們再來看一下，如果說品牌商分成四大類的話，這四大類的信心指數怎樣排名跟分布的，我們看到零售類的信心指數是最低的，123.4，我們看一下宏觀經濟指標是不是得到印證呢，根據商務部五千家企業，我們看到網絡購物的同比增長達到33.2%，專業店、超市、百貨的同比增長4%到5%之間。也就是說，網絡購物增長率是最高的，也印證對零售信心指數衝擊最大的。非零售類的信心指數，生活配套服務類最高，其次是餐飲，再其次是休閒娛樂。我們同樣看一下，一些很宏觀的數據，大家知道中國總票房躍升為全球第二位，跟美國的差距越來越小。我們看到大眾餐飲的企業收入在去年同比收入13.2%，高端餐飲在下滑，這也印證了品牌商信心指數向餐飲、娛樂遠遠高於零售類的。
我們再看一下品牌商的對行業發展的信心。我們看到娛樂類的品牌商對行業發展的信心是最足的，高達94%，其次是生活配套高達89%，再其次就是餐飲達到80%，也就是八成以上到九成以上非零售類的品牌商對未來發展信心比較強或者十分強。零售類是最弱的，達到75%，雖然他們受到衝擊，他們仍然有信心的，信心之間是有差距的。
另外看一下品牌商拓展的意願和拓展的計劃，這也是走訪的品牌商，根據他們的拓展計劃我們看到餐飲類的品牌商拓展計劃，他們的信心是最強的，達到是91%。其次是生活配套類86%，再其次娛樂類84%。我們看到零售只佔到80%，這裡面大眾餐飲比高端餐飲信心更強，多出11個百分點，我們看到非零售類都介於85%以上。上面是我跟大家分享的我們商業地產信心指數裡面，尤其商業物業信心指數一些分析研究成果。
最後跟大家分享一下我得出三個結論，第一個結論是為什麼信心指數會這麼高呢？消費者購買意願樂觀態度推高各方的信心指數，我們看到業主方、品牌商、服務商對消費者樂觀的佔比在6成、6成、7成以上，尤其品牌商比去年大幅度的提升了，提升了20個百分點。第二個，是三線城市，三線城市增長潛力是各方的共識，我們可以看到，三線城市尤其是業主方，一改去年的悲觀態度提升了22個百分點，品牌商比去年提升25個百分點。最後對於銷售市場，銷售市場，服務商跟業主方對銷售市場趨向保守，銷售市場分正整售市場和三售市場，我們可以看到，實際業主方和服務商對於銷售市場的樂觀態度有謹慎，我們可以看到大宗交易代表信心比較強，都不足一半，也就是說，大家對銷售市場的信心是有限的，右邊是銷售價值的預期，對散售的預期業主方跟服務商是一致的，大宗交易業主方價格預期遠遠高於服務商。說明什麼呢？首先對於散售市場不如大宗交易的，越來越多的開發商也好，業主方也好，服務商也好，都認為大宗交易將是未來發展的主要趨勢，也就是佐證了中國商業地產邁入了大資管的時代。業主方認為服務商價格更有價值，服務商更有勁的，業主方自己的女兒嫁的好一點，價格會有很大的增長。
這是我跟大家今天演講的內容。盈石研究中心定期出版商業地產的研究報告跟成果，這是研究報告的六大體系，還有盈石觀點半年度的總結跟回顧，還有每周發的諮詢，大家感興趣掃描我們微信二維碼，也可以根據這個聯繫方式跟大家聯繫，謝謝大家。
主持人：非常感謝張女士，有了這些大數據有了指向，接下來有請餐飲O2O創始人羅華山先生。
餐飲020創始人羅華山：餐飲實體店轉型O2O全面解析
羅華山：再厲害的人問三個問題，早餐吃時間，中餐吃什麼，晚餐吃什麼。非常高興跟大家做一個分享，我是一個餐飲自媒體，餐飲是O2O，做了15年的餐飲的。我為什麼做這個自媒體，我在這個工作裡面，我在臺系咖啡館做了15年營銷跟IT。我覺得餐飲企業轉型有非常多的一些門檻，在學習過程中遇到很多障礙，當時想到了自媒體做一個分享平臺，在2012年註冊一個餐飲的自媒體，運營了兩年的時間，有11萬的餐飲粉絲，我們聚焦新模式、新思路的餐飲去。這兩年陸陸續續去報導、考察、分享了許多餐飲企業，這一次分享也是來自於這兩年全國各地的分享跟考察。同時我們也有一個餐飲圈，全國餐飲人士交流圈，目前四千多萬人比較活躍的，徵集全國餐飲企業去報導。
我先用三個符號表示餐飲企業網絡投資這樣一個情形，第一個在資本和創業的熱潮之下，各種的網際網路人士、媒體都來跨界，網際網路來做餐飲，還有外行人打劫餐飲。在網際網路和O2O浪潮之下，餐飲是失控了，就感覺焦慮，怎麼辦。到底是變革還是顛覆還是怎麼樣，我們再來做具體的分享。第三個，兩個方向，一個網際網路人士跨界來做餐飲跟我們傳統餐飲轉型網際網路之間一個PK，我個人認為，2015年的餐飲還是一個回歸產品的，傳統的餐飲業掌握的玩法之後，會煥發新的生命力，網際網路剛需作為一個入口，後面其它產品的銷售或者資本的玩法，2015年一定還是這個餐飲網際網路的玩法會大。
第二個是三個維度表示餐飲O2O，中國飯店協會總結了2014年餐飲十大關健詞，第一個O2O，第二個體驗式餐飲，包括商場餐飲、中央廚房、多品牌供應鏈整合、餐飲眾籌、婚慶喜宴、餐廳小型化。
再來看看O2O到底是什麼？第一個，大家可以看到線上線下，這是一個怎樣的理解？第一個就是連接，在大眾傳媒的時代我們餐飲也好，都是通過第三方的媒體，我們有了O2O，可以自己通過微信、微博跟我們的消費者做直接的連結，降低我們的傳播成本，使我們找到精準的消費者。
第二個，餐飲也好，還是網際網路也好，其實做得都是流量的生意，我們餐飲每天有多少的客流。網際網路的流量，我們的餐飲的客流。我們一定重視自己線下餐飲的流量的入口，怎麼講？我這裡分享深圳的企業他們去做灣式自主快餐，客單量比較低，在寫字樓開了很多店，每天的客流是四千，這是什麼樣的概念。我們對應網際網路的話有一個UA的轉化，四千的話這個店是40萬人，網際網路的巨頭找他們合作，他們的會員卡銷售一次性給50萬，有一個卡一百萬，直接給50萬的現金，因為它有流量。網際網路需要線下流量做一些內容，要不然怎麼玩。我們一定重視線下客流的流量價值，並不是線下就沒有價值。很多時候講我們做團購，就是為他們團購網做價值，這個價值可以再來討論。
第二O2O是店內店外。我們傳統做餐飲沒有在店內搜集客戶的資料，包括供應鏈系統，都沒有打通，都沒有建立這個系統，這些顧客是誰，不清楚，反正這麼多人來。剛才也講了大數據，大數據需要餐廳大數據，各種IT系統積累起來就是大數據，沒有這些小數據的積累何成談起大數據，這是最重要的數據，沒有去了解消費者是誰。
第二個就是顧客關係。我們傳統來講，我們把顧客定義成上帝，現在定義成粉絲，粉絲讓它尖叫和崇拜的關係，還是朋友的關係，朋友的關係是隨和、平等的關係。我個人認為餐飲企業做成朋友的關係，這是時候願意交朋友，你的失誤也好可以去了解，這是長久的關係。
第三個就是公司分店。這個怎麼理解？第一個要也模式的創新，現在在講小型化、小而美、快時尚，這需要餐飲企業頂層設計需要更新、創新，才能迎合這個時代的變化。我們也是一樣的，講單品都是管理的流程的變革跟創新。
另外一塊公司去打造極致的體驗，我們做體驗和變革也好，都去做了，沒有做到極致。未來暢想一下，在O2O用餐基礎的場景，更重要的文化情懷跟消費體驗這樣一個綜合性的體驗，這個裡面的極致就是要把它做到最佳，才能吸引顧客，後面會有一些極致的分享。
O2O對餐飲企業的變革是哪些？第一個在營銷傳播層面做餐飲企業做一些變革。這個價廉物美的時代已經過去了，已經講價廉物美，消費者覺得便宜就好，有很多時候價廉不美。也就是隨著這個消費的提升，寧願超出自己的消費能力的好的東西，我寧願少買，但是我要買好的東西。對於這種低端的，快餐就希望它的價越來越便宜，未來這種消費好的東西走的越來越高，不好的東西，快餐15塊錢，可以自選想吃什麼東西，單價要做得非常低。在這種時代，他們消費特徵是什麼呢？第一，他們是性能偏好者，一定對餐飲品質要求要高。第二，精明的廣告辨識者，以前大眾媒體時代靠廣告和營銷來拉動，現在最重要的口碑。第三，他們是高品質的東西來買單。第四，這種產品的定價跟成本無關，超出自己能力的消費，也就是消費升級。這也就是兩年消費轉型升級的所在。
這也看到消費者的族群分化、需求差異性。第一個是吃貨，還有二逼青年，一個需求就是好吃、好玩。第二個屌絲，就是好吃不貴。第三個高富帥、白富美，他們更多品位、強調。第四是文藝青年，需要小清新的東西。在這個裡面延伸到最熱的粉絲經濟跟社群，這個粉絲經濟跟社群有進化的過程，他們分成四個進化的路徑，相應的維度從合約度消費價值這四個方面來看。我們過路的人來講是一次性消費，它的宣傳價值是有限的，也是隨機消費，潛在價值向下一個階段來轉化，還有粉絲來參與，到最後粉絲經濟來管理，社群是跟粉絲經濟是息息相關的，最後餐飲企業用社群化的粉絲來管理我們的顧客，他們的客群融入我們的生活，他們產生交叉的銷售。我們很多餐飲做零售，不但去做餐廳用餐，還做食材的銷售。他們還會去維護品牌。
還有主力消費群，以前做餐飲是60後、70後，他們關注點在產品的品質，他們產品的品質要求，不太會去傳播。現在慢慢轉化80後、90後，他們重點好而有趣，也有參與感，他們的消費不會很高，是低價，高頻率的消費，有時候一個月大部分在外面用餐，他們喜歡自拍，喜歡做一個傳播。這個時候看餐廳的自傳播率，讓這些80後、90後樂於傳播，這個了信要點就是好而有趣，怎麼去打造。怎麼打造好玩有趣，就是來刷爆朋友圈，不管餐飲行業還是各種行業最終走向娛樂化，一切商業娛樂化，一切產品都要網際網路化。
我們來看看幾個案例，一個小豬豬，首先是門口上面有可愛的小豬豬，大家肯定做拍照、做分享的。第二個，這個照片是什麼東西，是點單，不像傳統的記錄是的，只有四類產品，右邊已經列出來了，烤肉、小吃、飲料跟套餐，你需要吃烤肉的，需要幾份，直接做成一個標籤，有幾塊放幾片上面，就跟白板魔術貼這樣子，這是非常有趣好玩的創新，消費者去了以後，肯定做拍照跟分享。
第二個叫漁樂水產，這個裝修環境非常好玩的，做卡通的座椅等等，把買單賭場的籌碼，你挑選單放在單子裡面，這是非常好玩的事情。
第三個個成都一家萌萌噠的產品，門口放了哈雷的摩託車。還有站著吃的餐廳，也有凳子，去了很多人願意站著吃，他的音樂勁爆，大家累了一天，跟著這個音樂去舞動。入口是4D鐳射的動感的映象，這是每個人到了萌萌噠分享的場景，他們一開業在整個朋友圈刷爆了，這是主動分享的案例。
還有產品創意上面也可以讓大家去做主動傳播，像下面一個宴遇。傳統的溼紙巾是傳統的，他們做成杜雷斯。我們參會水果，他們做成實物狀的，我們飲料是一個杯子，更多時候做有一些造型，他們做試管的，還有很多。
還有深圳辣都不是事，他們海報做成賣身不賣藝這樣一個形式。在特斯拉送蛋糕，我們去年年終跟深圳一家企業，做停車百事通APP，有這麼多的特斯拉，用特斯拉去送蛋糕，也是做一個實踐的引爆，非常多人拍。
第二個就是參與感。在四個環節裡面去做參與，第一個產品研發階段，主要請消費者來參與，命名也請消費者參與。還有一個跳舞的蝦，這是非常有意思的產品。
第二個可以讓消費者參與的裝修布置階段，讓牆面塗鴉，讓顧客挑選，讓顧客塗鴉的業務場景。
第三個，我們做業務流程做自主服務，點菜、生產環節，點餐的時候讓顧客做一個眼膜，下面有一個機器讓他自己來參與產品的生產過程。
還有顧客意見收集，用微信、微博來點評。這是參與和營銷。
第四個是情懷，一個文化價值主張加上工匠精神，這才叫情懷。分享一個案例，俏鳳凰，單店日營銷額兩萬，定義在湘西鳳凰的米粉在廣州，目前四家店，生意非常火。第二個遇見小面，是港大碩士生做小面，這是在廣州開的第一家店，這是牆面的廣告，也是做得非常好的。
我們餐飲的這三大塊，把這個做火爆，做到一定高度的跟營銷環節跟情懷上面走。還有引流神器，第一個無線充電餐桌，有一個企業把無線充電運用到餐廳的餐桌上面，大家經常用手機，到了餐廳的時候手機沒有電了怎麼辦，用這個無線充電。微信搖一搖，現在也是非常火，像雲海搖，用微信搖一搖，在雲南旅遊的獎品。微信連WIFI，也是每一家餐廳都有WIFI，我們用的家用級的，在上網管理關注公眾號的不是很大，現在微信打通WIFI設備做了連接，他們的效果也是非常的好。
第二個就是管理與流程的變革。首先在小而精上面，我們很多餐飲全部是購物中心，隨著逐漸上漲，你的面積小，品行要高，單品也是一個小，你的產品要精緻，逼格要高。我們考察一個案例企業，是打敗日本第一名的企業，進門點餐，這個點單機是每一個產品對應的按鍵直接按，他們麵條做得非常細，有粗細、口味非常多的選擇，直接圈起來了，直接交給服務生。日本的服務生做得非常好，每個人點的什麼東西，會按照每個人點的東西端上來。還有博多一幸舍，也是主導日式拉麵。樂凱撒做榴槤披薩的，還有一個冒菜老號，也是傳統民國的做法。
自主化裡面我們考察一個企業，實在不一樣，跟大家做中餐一個非常好的參考。首先我們來到前臺，你排隊，第一張圖的左上角是做充值的，每個人進來充值，引入到中餐裡面去，進門的時候有一個開水餐具櫃，客人自己拎到上面去，服務員不用擺臺，不用點單。客人自己來下單，你消費完了，ipad一刷就可以收銀，你可以去退，也可以不退，可以做到一個服務員服務60位。
第二個是人人湘，用微信點餐，收銀也是微信支付。還有一個去廚師化，在下班的時候在餐廳用餐，可以把這些食材拿回去，每個餐廳用電飯煲的東西，直接進行加熱，熟了之後就可以吃了，不需要廚師有參與。有一個廚師金百萬的烤鴨，正常人點菜不用廚師去炒菜。
第三個是供應鏈的優化，首先是外賣經濟，懶人時代到來。第一個外賣平臺，大家經常看到的，第三個店鋪外賣，嘉禾一品推出的自主外賣，把最後一公裡這種形式來解決，包括重慶有一個店來進行。還有廚房外賣，已經去店鋪化，來實現供應鏈。
剛剛講的銷售端，還有供應鏈端，直接產地跟餐飲企業做直接採購，減少大家聯合採購，減少大家的採購成本。O2O無論線上線下，最終走向融合，每一家餐飲企業、商業企業都是一個網際網路企業。最後用眉州東坡說的不瘋魔不成活，就是把這個餐飲發展下去，謝謝大家。
主持人：非常感謝羅先生。我看到大家聽的比較疲憊，跟大家講一個故事，第一屆體驗式地產創新峰會我是主持的，我當時生活象牙塔的大學生，不懂線上線下，也不懂O2O，順口把O2O念成020，我特別的羞愧，我關注了O2O這個概念，他已經滲入到我們的生活中，去水果攤的阿姨線上買可以便宜5塊錢。我們的主辦方北京睿灃乾元為大家準備了中午的餐券，可以去領。下面進行小組討論，如何圍繞餐飲、兒童業態構建中心主題特色，參與討論的樂商會會長霍小兵，佛山潤漢房地產董事長陳柱湛，奶茶嫁給粉董事長王國強，寶貝廚房創始人高湘明，哈你小孩總經理曹一，君昂童子軍樂園總經理吳炎，大白鯨世界執行董事孫宇，小組主持是霍小兵，有請。
圓桌論壇：如何圍繞餐飲、兒童業態構建購物中心主題特色
中糧置地總經理隋強
樂商會會長霍小兵
佛山潤漢房地產董事長陳柱湛
奶茶嫁給粉董事長王國強
寶貝廚房創始人高湘明
哈你小孩總經理曹一
君昂童子軍樂園總經理吳炎
大白鯨世界執行董事孫宇
霍小兵：各位嘉賓剛剛認識的，有的還沒有熟起來的，我們提議，我們先簡單自我介紹。包括怎麼稱呼，做什麼主業，我最後一個說。
陳柱湛：大家上午好，我是來自佛山潤漢房地產的董事長陳柱湛，我們在大潤發的購物中心，做大潤發超市聯合合作，開了一個購物中心。剛才盈石說很多連鎖超市有倒閉，大潤發超市在中國區的營業額第一名，這幾年沒有倒閉過，沒有關過店的，我補充一下。
王國強：大家好，我是北京奶茶嫁給粉董事長王國強，我們這個品牌是在北京2010年成立。因為剛才交換名片的時候，很多嘉賓都在問，為什麼叫奶茶嫁給粉，這個名字因為產品採用了這個名字，我們這個品牌在北京也是有16平米的小店，創造了月65萬業績的奇蹟。所以這也是我們的產品組合，包括我們的品牌定位被消費者最終認可一個點，今天非常有幸參加分享會。
孫宇：大家好，我是來自大白鯨世界的孫宇，大白鯨世界是城市商業室內主題樂園，前期和萬達廣場合作，在各地萬達廣場做了18間的標準間。投資大約是一千多萬，後期我們現在跟全國比較知名的商業地產進行合作，謝謝。
隋強：大家好，我是中糧置地隋強，包括中糧置地大悅城的建設，今天有幸跟大家交流。
吳炎：我叫曹亮，是負責目前全國的拓展，君昂有75家直營店，目前公司主營三個項目，面積需求在150的商業綜合體內的兒童樂園，還有一個在旅遊地產景區戶外拓展基地，目前有三個，大概350畝地這樣子。然後在今年的8月份，我們籌備大體量的室內體驗館，也會陸續推出體驗館項目。
張巖：大家好，我是代表哈你小孩曹一總經理過來的，我叫張巖。我們秉承著擁有互動、娛樂、探險、親子樂園，我們全國永遠一百餘家直營店，運動館擁有30餘家，今年還在大力拓展，謝謝大家。
高湘明：大家好，我是寶貝廚房的高湘明，主要兒童廚藝遊樂和娛樂的項目，我們關注兒童教育出身的，我們將在今年年底全國建立30家左右店，並且依託線下系統同場建立O2O的線上平臺，將會實現網際網路+的概念，希望跟在座的各位建立更多的合作，謝謝。
霍小兵：就隆重的自我介紹一下，其實我剛剛看了一眼，我看成童子軍樂團，主持人蠻有意思的，沒有把我的念成，樂商會有時候樂商會，是新浪下的商業組織，跟商業地產的對接數據，同時也抓數據。臺上也做餐飲業比較少，現在也做咖啡店，有的夏利改裝的，還有貨櫃的，還有一個做選美的。第一個演講嘉賓是盈石的，分享了很多數據，剛才陳總分享一個例子，大潤發是國內唯一一個沒有倒閉的。我糾正一下，第一個，大賣場沒有倒閉的，他們是關店，斷店和倒閉是兩個概念，有的合同到期了，或者物流經營的問題，這也涉及到我們看待大數據的問題，為什麼說這個事呢？我們今天主辦方給我們的研究的主題叫圍繞餐飲、兒童業態構建購物中心主題特色，我主要覺得命題有點說反了，不是圍繞餐飲和兒童來構建購物中心的主題特色，我覺得應該說以購物中心根據你的主題特色來導入什麼樣的餐飲和兒童業態，大家覺得是不是修改一下比較好一點。
咱們先請開發商的代表聊聊，你來自中糧，旗下產業比較多。
隋強：謝謝主持人，我同意。怎麼表述是一個問題，主持人的表述更好。咱們現在做一個商業，前一段在北京、上海開一個會，越來越有趨同的感覺，中國不但城市理念，好多購物中心趨同。我覺得中糧旗下的商業，主要大悅城品牌為引領的，咱們業內比較熟悉的。因為很多人在研究大悅城，跟大家交流比較多。今天來到咱們創新峰會，先不談大悅城，來談一談北京小鎮的商業，可能跳出大悅城的模式，我們中糧開闢的城市近郊，近郊的特點，不同於城裡的大盒子做的購物中心，人流也比較密集，都是在一些交通節點上，或者是城市核心區地帶。郊區如果離城市不是很遠的郊區，一方面位置不是很核心，人流也不是集中，有這些不利的地方，他們也有優勢的地方。也就是說，北京人帶孩子的家庭不是很多，有時候周末帶孩子去哪兒，大部分的地方都去過，購物中心都去過了，差不多。我就是利用新國展小鎮的比較獨特的地理位置，尤其郊區從所坐落的位置有條件做成街區式的，比較輕鬆的，不是進入大盒子的雖然琳琅滿目，但是沒有新鮮感的。但是這種比較有新鮮感，空氣比較清新。
在這種情況下，建築形式上定位成這樣的，在業態上要吸引人，有特色，也要和其它的商業有差異化，這是兩個比較重要的業態，一個是兒童，一個是餐飲。咱們說說兒童的話，我們這個地正好是中央別墅區所在地，很多國際國內成功人士，人不是很多，當地居民的品質還是比較高。他們對子女的關注方面，教育方面，生活照顧方面比較在意，周邊的國際學校比較多。我們針對這一個特點，在這個小鎮上面引入大量的兒童方面，有兒童娛樂方面、教育方面、兒童購物、零售這方面的，有小一點的零售店，也有比較大的幾千平米的主力店，除了影院之外，主要對兒童早教，做得比較有特色，不在這裡過多宣傳它。通過品牌的搭配，使我們成功人士子女媽媽帶著孩子到這裡面有一個相對成體系的消費，除了給孩子的教育，給孩子買東西以外，同時母親還有消費的地方，構成了這樣一個比較重要的業態。餐飲在兒童業態的周邊，同時帶著兒童來逛的話，跟城市裡不一樣，有點國際範，小資比較有特色，也是針對中央別墅區，老外比較多一些，層次比較高的人多一些，他們所喜歡的餐飲的業態，以及休閒咖啡這些。我先說這麼多。
陳柱湛：謝謝，非常贊同主持人說的，應該不是倒閉，應該是關店。主持人提出這個題目的事情，應該是改改，更大的現在說體驗式消費。我覺得我們的消費都是體驗式的，包括今天的題目體驗式商業地產，基本上消費沒有體驗式的，這個大方向要改革一下。像我們中國市場、股票市場比較火，搞一個買股票定向蒸發，非定向蒸發，各種各樣的買賣方式，各種消費只是一種形式而已。這個主題挺好的，兒童餐飲作為我們的消費很大一塊，我們作為開發商是在廣東，跟大潤發作為戰略合作夥伴開發的，我們選址有嚴格的，不存在有關閉或者調整的。我們在打造業態方面，我們是有兩個因素是很強調的，第一個是我們的業態比較齊全，齊全裡面又有側重點，裡面在超市裡面，大潤發是我們唯一一個超市，要求兩萬方，每個產地兩萬方的超市，在其它購物中心裏面這個比較大的。第二個是它的用五千平方，這個完全體驗的。作為購物中心來說增強兒童方面的，大家都談到兒童方面體驗方面的，主題方面的，我們在兒童方面打造非常重視。我們在佛山、湛江、開平同時對兒童的招商，這個對兒童非常重視。於是在佛山用一萬五千平米做兒童主題消費區域，所以我剛才看到有位嘉賓說的非常好，馬克會長說的，我們有很多定向消費，就像我們剛才說的定向蒸發股票。我們兒童裡面打造很多定向消費，一個機器人餐廳，馬克會長說的求婚一個場所，我們在順德區域裡面，我們有一個婚慶的場所，我們主要打造定向性消費的主題，包括兒童作為一個主打項目，這是我們開發商很重視一個消費模式。謝謝。
霍小兵：講到兒童產業，我至少在前年的時候還是兒童餐飲的大力的支持者和推動者。但是從去年開始，包括我們的一些會員單位，我們有合作一些機構，就發現兒童產業有一個天大的問題，什麼天大的問題呢？它首先自身的投入比較高，不像很多人看到是一個暴利產業，對六層的要求，前期的設備投入，包括對兒童的保險，現在家裡邊一個小孩比較多，他要摔一下，家裡面12個大人來找你，這是一個狀況。兒童產業是一個泛的，什麼叫兒童產業的，賣童裝的，搞培訓的，遊樂場都叫兒童產業。購物中心導入什麼樣的兒童產業，以及你的兒童產業比別人不同，現在到了一個細分，到了兒童產業廠商給自己做一個更加精準的定位階段，否則很趨同。我剛才跟孫總講，模仿大白鯊不下兩家，可能完全抄襲，有的可能是經營，有的騙開發商的補貼，各種收入來源。我們不去評判，兒童產業的競爭可能到了一個空前的程度了，我們兒童產業怎麼來定位自己，以及開發企業，怎麼來配合我們，怎麼跟開發企業互動，來分享你們的經驗和教訓。
孫宇：主持人提出了很多問題，首先兒童產業同質化的問題，這是一個階段性的東西，實際上大白鯨做的時候，實際上大白鯨成立第一天開始，不到一個月，行業內模仿大白鯨在做，我們也知道，我們的態度是開放的。模仿我們說明我們東西好，沒有人模仿說明我們的東西不好，這一點挺自信的。另外餐飲O2O老闆展示了很多東西，這個市場把大家逼成什麼樣的，剛才餐飲超出餐飲的範疇，傳統的餐飲你做得好吃就行了，現在的餐飲不僅要做得好吃，要精美，而且引起大家的興趣，互動，能在那個地方玩。我們的兒童餐飲，做兒童娛樂，從第一天開始，我們認為純做兒童娛樂是沒有活路的，一個項目再好玩，我們講孩子是玩，孩子媽媽去一兩次就不要了。孩子是被動消費的，是媽媽、父親、爺爺、奶奶、姥姥，首先要解決，讓孩子的家長去，提出新都市家庭娛樂中心，父母帶著孩子也一起玩，兒童娛樂項目也叫寓教於樂的概念，所以我們一直致力於教育板塊在做，我們一年五百場活動，我們這個活動有講故事，教跳舞，教唱歌的活動，一個場子一年五百場的活動。第三，做這件事必須對文化的知識，實際上我們講像迪斯尼之所以做的好就是文化的支持，我們在文化下工夫還需要時間的檢驗，把深度做深的話，企業的表態好像很容易被模仿，真正深層次的東西，服務、文化教育方面的東西被模仿的代表。
吳炎：我簡單說，跟孫總有一點典故，雖然沒有見過，在市場上有過對接的地方，你開始做這個項目的時候，有個場地的問題。主持人說的問題，我是面對的，第一，我們從原材料，從項目的研發用材這一塊做唯一性的東西，要模仿也模仿不了。第二，我們會去在專利的申請，包括智慧財產權保護這一塊，我們會用一些法律保護我們自己。第三，我們也會惡意競爭一下，我們會提高跟商場合作的租金，我們佔據對我們有利的市場，讓別人無路可走，這是我們的策略，就說這麼多。
張巖：首先我們哈你小孩運動樂園在2005年潛心研發關於兒童娛樂，我們是從美國引進了這種先進的技術，進行的這種室內的運動拓展。對於中國的兒童體質，專門對家長非常喜歡，一經提出人氣旺。在2012年，我們更加進一步提升，在2013年推出了哈你運動館，2014年完整成型，已經從全國遍布一百多家連鎖直營店，入住50多個城市，從南到北，由東到西完成了整個戰略布局。對於商場帶來的好處就是，我們給商場駐留很多的人員，在商場駐足的客流非常多，以至於周邊的這些業態都能分享我們的客流。現在我們在2014年，以至於到2015年達成運動館項目，體量和整個的布局，所有的項目都是我們自己研發生產的，我們所有的團隊都非常專業，這樣就跟我們團隊做了良好的支持。也希望各個商場，我們能夠全國的商場進行他們的開拓跟隨，達成更好的戰略合作，謝謝。
霍小兵：明白，你們三位講不怕被模仿，因為自己跑的快，有大戰略。我現在做的咖啡館也有體會，我做咖啡館給自己定位，去購物中心化，為什麼呢？我做了十幾年的餐飲，我知道餐飲的利潤率很低，尤其是傳統行業的餐飲。現在購物中心雖然願意區分請餐飲企業大面積的進入，餐飲企業的評效不高，提出來高租金送給購物中心還不賺錢，就不開了，我們就咖啡車購物中心歡迎，可以外包場給我，這是我們的一個創新。我們傳統的餐飲可能這些東西玩不了，餐飲界的朋友一直來合作，來談判更舒服一點，對自己的企業，對開發企業都有好處。
王國強：就像會長說的，餐飲行業利潤是低，餐飲行業在商場的話，唯一實現它的品牌增長或者利潤增長取決於商場的定位。我個人感受，在商場的整體規劃上，應該趨於街邊休閒，就是你再大的購物中心，只要是太多的餐飲品牌集中在一起的話，不是購物中心了，就失去了休閒的價值。我覺得把大的購物中心規劃出街區休閒的體驗，兒童餐飲這一塊不是很了解，但是現在大的商業趨勢不局限於餐飲兒童產業，只要是大家一個共同營造休閒街區文化，這是我的一點體驗。
霍小兵：這是我看到不給自己企業做廣告的優良企業。
高湘明：大家好，我是寶貝廚房，我來說兒童餐飲來說，孩子每一年的行為能力和需求不一樣的，這是非常複雜的事情。我覺得兒童項目是完全可以聚合在一起，完全沒有同質化進行，是不一樣的。早教中心的孩子跑不到童子軍那裡，但是可能明年去，這是我們兒童項目年齡不同，消費的不同，周期不同，相互之間的配合。這個無論是我們自己一個項目的定位，以及商業品，在尋找兒童項目入場，需要做一個搭配，這是比較重要的。寶貝廚房說一句，我們兒童年齡段比較長，從2歲到十幾歲的孩子生日蛋糕的定製和輔導定做都是可行的，我就說這麼多。
霍小兵：個人非常看好你們這個產業，在很多場合講過一句話，消費者是賤人，去一個蛋糕店一百多，你騙你來自己做，還賣二百多，這事非常好，這是一個創新，這是一個體驗，這一百多怎麼賣出來就是這個東西。未來包括購物中心，包括很多的產業必須要了解到你賣的是什麼東西，如果還是賣產品的，可以休息了。比較舉個例子，麥當勞賣什麼的，星巴克賣什麼的，他們是怎麼盈利的？他們第三方抓來的數據毫無用處的，毫無參考價值的方面。我們講的快銷增長率，餐飲的增長率，我建議不用考慮，沒有用，這是歷史數據，歷史數據對於未來參考價值。比如山東肯德基除了被關店以外，山東肯德基開發團隊已經沒有工作可幹了，這個抓數據，用歷史數據推導未來的發展沒有用的，未來的企業神化一下，星巴克賣CD賺了很多錢，麥當勞賣房子賺了很多錢。包括體驗，加入到你們的項目做出體驗，關鍵這個體驗讓你賺錢，他體驗美了。就像世界小姐當店長，而且錢也很高，就從這個上面賺錢。謝謝大家。謝謝各位。
主持人：非常感謝企業領導分享這麼多，我上臺之前要求自己不完美，只要不要出錯，但是還是出錯了，先給陳總道歉。接下來給吳總道歉，您放心，等我以後有了小孩一定帶他去你們的樂園。道歉之後我們的會議繼續，接下來有請西少爺肉夾饃創始人袁澤陸，帶來餐飲業的網際網路革命，有請。
主持人：非常感謝企業領導分享這麼多，我上臺之前要求自己不完美，只要不要出錯，但是還是出錯了，先給陳總道歉。接下來給吳總道歉，您放心，等我以後有了小孩一定帶他去你們的樂園。道歉之後我們的會議繼續，接下來有請西少爺肉夾饃創始人袁澤陸，帶來餐飲業的網際網路革命，有請。
西少爺肉夾饃創始人袁澤陸：餐飲業的網際網路革命
袁澤陸：大家好，今天嗓子不大好，大家湊合聽。大家有沒有人聽過西少爺，吃過嗎？好吃嗎？也是花了很久的時間熬夜做的，平時太忙了。很高興到這兒跟大家分享一下西少爺的心路歷程，西少爺已經成立了一年了，4月8號剛剛一年了，在去年4月6號發了這麼一篇文章，這篇文章是我寫的，有部分人看到，有轉發過的。我為什麼此致去賣肉夾饃，公眾帳號靠朋友轉發微信朋友圈一百萬的轉發。其實這篇文章有幾個點，比如北漂，我們幾個創始人界定為北漂，都是來自於網際網路行業的，我是從百度此致的，孟兵從騰訊。其實網際網路的思維這個標籤不想去打的，但是開業第一天就完全被媒體綁架了，這是網際網路思維。網際網路思維不是完全褒義一個詞，現在沒有辦法，告訴自己是網際網路思維。
開業第一天的狀態，應該有一部分人去過五道口以前的老店，只有十平米小木屋，就在廣場上，基本上刷新了宇宙中心一個排隊記錄，大家知道，宇宙中心棗糕王創造，我們刷新了這樣一個記錄。這是開業的場景，我們開業遇到第一場雨，我們面臨第一次考驗，之前半個月排隊一百多人，後來下起了雨，這個地方是露天的，很著急的，如果這個時候大家一鬨而散太丟人了。雨下起來之後，沒有一個人離開，而且不斷有人來排隊，當時我們幾個人屬於累到不行了，每天只睡兩個小時，這種狀態。看到現在這種場景，確實很感動，所以當時埋下一顆種子，就給五道口遮風避雨的一家店。我們看重卜蜂蓮花跟人家談，人家不理我們。我們認為撐不過半年了，他基本上沒有什麼生意了。我們在今年4月8號，去年年底的時候把正大美食拿下來，在五道口二百平米的一家店，4月8號賣給一個美女，我們最後一個肉夾饃賣出來最後一個，我們做了交接儀式。基本上這家店把我們的逼格提升了，很多商業地產朋友們，只能開十平米、20平米的小店，沒有想到開這麼大的店。我們經歷五代，第一代外帶店，只有一個廚房，還有新東方、大悅城開了一部分稍微大一點的，就是在購物中心的店，基本上外帶一部分旁吃為主，提供30到50個座位。第三代，我們在部分非常好的地段，開非常大的店，絕對不會超過150平米左右，因為我認為，快餐未來集中150到200平的面積，不會超過200平。未來這兩部分主推的選址。
為什麼進入購物中心，在品牌的策略上考慮的。如果開這樣的街邊店，再進購物中心很難的，打入購物中心的，多元去發展也是OK的。但是那個時候十平米沒有檔次的小木屋，這種狀態下，我們從考慮第二家店擴張的時候，我們第二家開始全部到購物中心，其實這裡面爭取了很多，那一段時間，我們想這個狀態進入購物中心是很難的，除了說是有人願意跟我們聊以外，其它不太理我們的。其實在這個裡面非常的感謝這三家，新中關、凱德、大悅城，給我們年輕小品牌這樣一次機會，基本上我們也沒有讓他們失望，我們基本上所到之處，基本上創造當地的事件。基本上我們每一次開業都是這樣的狀態，像新中關飯點的時候都是排隊的狀態。
我們到去年年底，我們靠這五家店累計賣出了一百萬份肉夾饃，創造了肉夾饃這個行業的奇蹟。去年一年從單一一款肉夾饃，我們也做了很多產品研發的工作，到現在12款單品，基本上跟麥當勞很像的主餐、配餐還有我們的飲品，這種開發圍繞西北的小吃和西北的餐點去做的開發。
去年有很多名人吃過的肉夾饃，很多人都認為網際網路的思維東西都不好吃。我們實際上在產品上很用心的，你的營銷起來的話，持續不斷的客流，持續不斷的業績增長，源自於產品本身。我們在產品上面還是要求很高的，這些人都吃過的肉夾饃。潘總到我們吃了我們第一次肉夾饃之後，後面的家宴，包括跟任志強請過一次，李開復都是點了我們的肉夾饃，他是非常喜歡，因為他本人是西北人，包括王石吃過我們的肉夾饃，包括張局長，這是我們創業大街的店。
為什麼叫西少爺，很多人都在問。我現在有一個官方回答，西源於西安，朝向西方，這個說了一年，現在還沒有出國，但是很快。少爺實際上代表90後，我本身是1989年，湊合當90後，人性的性格。我們一直說有一個夢想，就是希望未來肉夾饃的英文不叫（英文），叫漢語拼音肉夾饃。前一段時間美國的媒體，其實漢堡並不是美國人發明的，而是中國在三千年前就發明的漢堡，中國人叫肉夾饃，美國第五大媒體油報上面寫的。我們有一個朝向西方的夢想，也是我們第一家店埋下了種子，我覺得不會在中國先鋪滿了，已經做不下去了再去考慮國外。國際化這一條路是我們一開始走的。
當我們做起來之後發現有一點，牛逼的餐飲品牌基本上都是三個字，這一點也是我們做起來之後，回過頭想為什麼叫西少爺，發現冥冥之中有這樣的機會，基本上笑到三個字，牛逼的品牌多一個西少爺。這是開玩笑的。
這一塊我來的重點，討論一下網際網路思維到底是什麼？有很多人說網際網路思維就是營銷炒作，這種人不再少數，很多人。其實這種人既不懂網際網路，也不懂營銷。其實網際網路本身有很深刻的內涵，總理講網際網路+，其實網際網路思維一個具像的體現。在講網際網路是什麼之前，講一個事情，在一百年前，電力的發明，電的應用引發了第二次工業革命。實際上那個時候，很多人，很多產業都是手工的狀態，很多人不願意去通過店的發明實現機械化，這些企業基本上被淘汰了。而取而代之利用店實現機械化、自動化的品牌，甚至還有很多品牌留到現在。大家理解網際網路之前理解一件事就是電力思維，一百年前的福特通過電，完全一下子就衝出那個時代。福特電力也不是一個行業，也是電力思維，福特用電量很大，仍然是一個汽車品牌公司，不是一個電力公司。用同樣的思維來去理解一下網際網路，網際網路並不是一個行業，我們一直說就業要去哪個行業，想去網際網路行業，因為賺的多，並不是一個行業，用網際網路思維思考這個事的話。因為跟店是一樣的，是社會底層一個工具，按照這樣一個思路，百度不是一個網際網路公司，是一個廣告公司，騰訊不是網際網路公司，它是通信公司，阿里不是一個網際網路公司，是貿易公司。不能因為用網的帶寬量很大就叫網際網路公司。在這個基礎上理解網際網路，就像一百年前電一樣，將會深刻的影響每一個行業工作方式甚至組織架構隨之而改變，這是我們西少爺對網際網路思維一個理念和闡述。
西少爺在組織架構裡面做了兩個調整，首先西少爺擁有網際網路公司獨有一個叫產品經理的概念。我們產品經理來自於百度，從百度挖的，完全不懂餐飲，或者說完全不懂食品工程。但是他也是一個吃貨，他本身具備了網際網路產品思維，他做產品研發的時候，所有的工作方式都是網際網路的工作方式。說白了不會別的工作方式了。我們每個月基本上對我們產品做一個迭代，實際上我們組織內部試吃，包括外部試吃都有反饋，信息的搜集，都是發布的概念。我們一款產品從立項到上線，基本上經歷三個月，從最開始研發部內部，到全公司的試吃，單店小流量是這樣走過來的。
另外一點，我們西少爺有一個絕對餐飲企業是沒有的，用戶體驗中心。用戶體驗中心簡稱UED，這個概念完全是網際網路行業自己帶來的。我們自己也有用戶體驗中心，我們自己負責這個東西，我們要求用戶體驗中心站在用戶的角度，用用戶的視角發覺用戶體驗過程中一些痛點。我們最開始一些嘗試，我們的吧檯和座位區提供充電口，我們自己網際網路公司的，吃中午飯了，大家開了一上午的會，開會費手機電量。開會的時候基本上玩手機，散會了，發現沒有電了，我在吃飯，又不能做別的事，又不能跑回去充電，就提供了這樣一個簡單的東西，這個東西小的改變，網上有很多人給我們點讚，這是小小的典故，還有體驗上的東西。
很多人說做USB，我也做，做防油包裝袋。如何保證源源不斷的網際網路思維輸出？我們不擔心的，你抄沒有問題，我們對行業的貢獻。怎樣保持源源不斷的創新，我覺得沒有別的，就是團隊。說白了人已經變了，我們這個團隊人已經變了，做得事情會一直的網際網路團隊帶來網際網路思維的。我們有兩部分，一部分麥當勞、肯德基職業經理人，還有一部分來自網際網路行業的，產品經理幹的事情跟網際網路行業不一樣。這是對於網際網路思維的理解。
第三點，為什麼20年之內，中國一定會產生幾個甚至十幾個世界級的餐飲品牌。我們覺得有這樣一個時代背景，其實這句話找不到到底是誰說的，在大學裡的時候聽我經濟的老師講過，人均GDP從五千邁向一萬美金的時候，是國家創業最好的時機，為什麼，就有一點，這是大眾消費時代來臨，任何一個國家開始的時候GDP靠國有企業、國有資產推動。推動大家有錢的時候大眾消費時代來臨，就是樹立品牌一個非常好的時機，這個時候大家的需求，對品牌的需求是多元化的，這是一個好的時機。另外一個中國經濟的崛起，就是文化入侵的能力越來越強，不用看了，就看美國，在70年代美國文化獨霸世界之後，想到世界級的品牌在這個背景下完成全球的擴張。這個實際上，餐飲更是一個文化的輸出，這絕對是。我們想像，當年去買麥當勞，為什麼吃麥當勞，因為覺得家裡有錢，覺得這個東西是美國的，這就是文化的代入。中國也有這樣一個趨勢。
我一直以為西少爺走向世界是非常遙遠的事情。那天在我們旗艦店看到這張照片，那一天可能不太遠了。包括吉野家送餐人來到我們店裡吃我們的肉夾饃。
最後一點，今天來到這個峰會其實很高興，因為我們以前都是在混網際網路的圈子，現在逐漸加入餐飲協會、連鎖經營協會，今天也希望跟商業的朋友打交道，認識一下。我在這邊說一下，我們今年開店計劃，今年在北京開30家左右，這也有可能幾家在外地，外地只去深圳和上海。未來兩年國內做這三個城市，全部直營，絕對不加盟。我們的需求90-150平方米的店，購物中心和街店接受，街店裡邊有一百平米的大肚子不太想這樣做的。我們位置要求其實所有餐飲企業要求的，人流量，我們不要求有平衡，完全不以上，電力60千瓦以上。有這樣的店朋友們，歡迎掃我個人微信，來告訴我，我在西少爺負責開發的。也非常榮幸見到這麼多的商業地產的朋友，或者同行業。我已經結束了，或者直接加我的微信號，那就感謝大家，謝謝。
主持人：剛剛咱們袁老闆說了，自己是1989年，還要偽裝成90後了，我不樂意了，我是真正90後，也是網際網路產品下一個最重要的受眾之一了。對於我們來說，前衛的思維，有意思的產品吸引重要因素，年輕人辭職創業很多，但是成功的越少。接下來天圖資本合伙人馮衛東帶來主題演講，資本看購物中心餐飲如何結合實現互利共贏，有請。
天圖資本合伙人馮衛東：資本看購物中心餐飲如何結合實現互利互惠
馮衛東：各位上午很辛苦了，投資人說的這個題目聽起來也是很厚重，我儘量講的輕鬆一點。我們天圖資本如何看待餐飲業的。因為世界變化太快了，都有網際網路焦慮症，我們O2O還沒有搞網際網路+來了，網際網路城又來了。
首先介紹天圖資本，2002年成立的，到現在十多年了，管理的資本到了一百億。天圖資本關注消費品的機構，成為最後重價消費領域投資機構，這是CCTV證券機構多家機構評價出來的。這個含金量到底怎麼樣，我相信把我們投資一部分拿出來，這是在香港上市的醫院，創造香港發行的奇蹟。周黑鴨是鴨脖的第一品牌。雪龍黑牛是醬牛肉第一品牌。伊美加是連鎖機構，整形美容第一品牌，尤其男士們洗衣服。還有美味不用等，這是餐飲的APP第一品牌，這是跟餐飲相關的，還有很多項目不能一一介紹。
首先介紹天圖資本的核心投資理念，這個世界變化太快，讓我們穿越發現這些變化，是發現什麼不變的。光跟蹤新概念跟蹤不完，我們的核心理念就是三個，第一個專注消費品，在天圖特立獨行的地方。第二個以品牌為核心的，剛才西少爺已經展示了他們是怎麼做的品牌的，無時無刻做品牌的。我們天圖定義我們的投資消費品，就是通過自主品牌左右消費者的選擇產品和服務。我們認識這一點，是經過很長時間探索的，這個行業的慣例的話是農產品消費品，經過投資實踐，初級農產品不算消費品。可口可樂擺在超市就是超市的價格，擺在夫妻店就是夫妻店的價格。這樣說大家不太明白，生產鞋子是寫字品牌的，為耐克生產鞋子，是生產製造業，不是說我們的設計多麼先進、多麼時髦，賣的機械設備有多先進，產能有多大，成本有多低，其實在銷售產能，不是賣鞋子的。第三個深度投資，我們每一個項目按照巴菲特的理念，投資不低於一千萬到五千萬美金。
我們如何評價這個項目價值。我們投資的品類就是要潛力大，現有的規模就很巨大，或者成長性非常的好。第二個，還要簡單，首先認知要簡單，一說顧客就能理解，一說出來顧客不能理解，這是很困難。第二個運營也很簡單，運營複雜，長時間做不好。這就帶來問題，這個簡單的事情為什麼你能幹，這是最根本的問題要回答，我們研究的結果，你第一個去幹，有明顯的先發優勢。消費者認為第一個是最好的，做得最大的做得最好，排隊多的就是好吃的。
第二個網絡效應，現在很多有網絡效應的，比如打車軟體，社交軟體網絡效應最大的，別人做的好也沒有用的。MSN做的再好也做不到QQ。90年代針對互聯互通，真心實意的不要跟對手設置障礙的。另外一些先發優勢，現在網際網路公司靠燒錢形成一個規模，現在積累一些人不斷的創新。後來超越的就很容易了，西少年成為創新的念頭，別人要學你。最後一個要素壟斷，在科技領域有專利保護你，有什麼特殊的資源，有一個賣大米的，有黑龍江的一個縣才能生產的，這是一個好生意，但是資本市場不喜歡的。
第二個優勢品牌的地位，我前面介紹消費品品牌，大部分數一數二的，都是第一品牌，這也是因為在資本的眼裡，第一品牌的價值和第二品牌的四倍。任何一個品類成熟的時候第一品牌的價格是第二品牌的兩倍，品牌議價等等。而且營業能力是第二品牌的四倍，在網際網路領域更強。
還有一個有力的競爭格局，有很多有品類無品牌的，有品牌有組織跟夫妻店競爭，就跟秋風掃落葉去收割，我們現在是數一數二的。當然還有一個好的名字，對品牌來說很重要的。我們今天上午看到很多名字是完全不知道起名字，主持人念錯兩個名字，不是主持人的錯，這說明名字起的有問題。按照天圖這個名字有深入的研究，大家搜索天圖資本的公眾號，上面有專門寫的怎麼起名字的文章，大家一定有收穫。
最後團隊的能力，我們看到企業家，到底是什麼？企業有能力就是營銷和創新，這兩者不可偏廢的，網際網路思維的人品牌做得很好，品牌知名度打起來。還有中餐面臨的改革和方向。
接下來講一講餐飲企業常見的經營誤區，第一個菜譜越多越能滿足顧客需求。事實上，從顧客的角度來說，菜品越多增加選擇的難度。有一個感覺，說一群人去哪兒吃飯，你來定，你來點菜，大家互相謙讓，沒有人說我來點，其實害怕選擇，這個選擇壓力太大了，讓各位選擇有點難以招架。同時菜品太大，餐廳給我三大菜譜，要不這個沒有了，那個不供應了，滿意度非常差，同時增加運營的成本，不管後臺供應和研發上都有巨大的成本，還有菜譜的管理。
還有多品牌的陷阱。今天馬克會長說了，這也是一個關健詞，就是多品牌。其實這是一個協同效應的陷阱，一個單品牌不能盈利，多品牌就能盈利呢？背後的多個品牌提高購物中心的議價能力，是不是儲存的利用率，這是一個幻覺。如果一個單一品牌購物中心也歡迎了，多個品牌不強大的話也不行，其實管理非常難。
還有一個跟網際網路+有關的，其實又是O2O的模式。我們做投資的，接觸新名詞特別多，發現整個行業有一點自娛自樂的傾向，在顧客眼裡是沒有O2O的，也沒有網際網路思維的。在顧客眼裡你是網上外賣的，網上購物的，網上預定的，這是顧客聽得懂的。我是做外賣的，我是做網購的，做預定的，做排隊的，其實很多顧客聽不懂的，其實也不需要懂的，背後需要什麼技術也不需要。
O2O自己去做，其實你的核心經歷放在核心能力上。餐飲最核心的需求也解決了，解決了菜品，解決就餐的流程，來了就點單，坐下來吃，吃下來就走。現在看來做微信公眾號去做，它的公關效應就火了。每一個品牌做一個公眾號，每一個品牌做APP，顧客的手機上能存多少，所以要去合作，專門做O2O的平臺去做，外賣有外賣的平臺，排隊有排隊的應用，支付有行動支付的應用。
講一講餐飲企業合作的機會。就從目前餐飲比較複雜導致運營能力比較低的，前面已經提到了，導致關注餐飲比較少的，關注消費品吃很大的一塊，我們也一直在研究。多數達不到PE的要求的，天花板高，盈利性強，複製性不強，成本很高的，這是普遍的現象。只有少數的品類，基因特別好的實現比較高的盈利。
另外一個股權眾籌帶來新機會，以門店為眾籌，同時也獲得顧客。你自己的微信公眾號做那種很難的，我們很多企業我這個公眾號一推就掉粉，通過觥籌改善門店的管理，投資人的股東帶朋友吃飯，經營不善更敏感，互相來監督。我們關注餐飲業的機會，我們永遠增加投資機會的，大行業的不斷轉移的，是隨著創新和營銷來轉移的，沒有創新不可能創造利潤，就不會創造價值，價值是跟著創新走的。
我們看到一些基本的趨勢，就人均收入的提高，意味著我們時間成本在提高，我們的生活節奏更快，我們看到餐飲更主要的趨勢，單品和快餐更加的繁榮，我們投資來說，還是比較複雜一點。
還有創新餐飲渠道品牌，我們投資APP，創新餐飲的導購品牌，也有資本高度關注的地方，餐飲的渠道有美團，導購品牌最重要的大眾點評。
我就講這麼多，因為時間有限，謝謝大家。
主持人：非常感謝馮先生，馮先生的語速非常快，仔細聽含金量還是很高的，而且是不是有點小幽默挺有意思的。在今天早晨的會議結束之前，咱們大白鯨知心董事孫宇先生跟大家有些話要講，有請孫宇先生。
大白鯨知心董事孫宇：打造全文化產業鏈—傳統產業轉型新思維
孫宇：大白鯨世界剛才做一個介紹，首先給馮總道歉，實際上我們在2015年，大白鯨提出一個詞，就是競詞。剛才說的馮總那麼多的行業第一，大白鯨的目標就是做這個行業的第一品牌。在這個品牌的第一，就是各個夥伴們去競爭的關係。對於我們來說，合作就是很好，我們這個團隊做這個行業的時候，我們做資本運作的，我們有做展覽營銷的，有做海洋館的，就是沒有做兒童產業的。能走到今天，就是因為我們品牌的平臺比較開放的，在我們服務方面跟大白鯨一起做。我們房地產之後。在包括兒童產業，我們這個行業的一些事情，我們這些人可能是做不來的，但是如果有好的合作夥伴，就可以和我們一起成長、一起進步。總有一天我們會達成自己的夢想！多餘的話題不說了，祝大家中午吃的愉快！
主持人：非常感謝大家準時參加我們下午的會議。會議一開始有請的同世飛天董事長張璋帶來主題演講，商業地產項目定位與策劃，有請。
同世飛天董事長張璋：商業地產項目定位與策劃
張璋：各位朋友、各位同仁，大家下午好。非常感謝主辦方給我跟大家學習、交流的機會。這幾年商業地產應該是如火如荼，現在滿城儘是綜合體，只要是一個城市都是在那兒做商業地產，都是在那兒做城市綜合體。我們發展到今天，商業地產已經是過剩了，並且越來越多，城市如果消化，企業如果出路，我們大家如何突圍，我們做得商業地產項目如何安全的落地？我想今天用幾十分鐘的時間來找一下商業地產如何落地的幾個關鍵性問題。
我們在座每個人都坐過飛機，什麼才是一架好飛機，只能飛上天就是好飛機嗎？它能平穩的飛行就是好飛機嗎？真正一架安全的飛機需要安全落地的。前一段時間德航的飛機把飛機撞了，這是悲劇。作為企業來講，做一個好項目就做駕駛好飛機，飛上天就好了。一個好的商業地產項目，涉及到定位、涉及到建築規劃、涉及到商業規劃、涉及到銷售變現關鍵性的問題。作為一個商業地產項目，如何才能真正的前期能飛的很高，一個高度飛上天，中期能夠平穩的發展，後期能安全的著陸。這實際任何一個商業地產項目把握的層級和高度。
而現實很多企業前期很熱鬧，前期策劃公司出的策劃方案也很有高度，讓企業的投資人、決策者聽起來洶湧澎湃，穩操勝券。事實上，後期能不能落地，能不能讓投資人投資安全，項目能不能做成功，這實際上每個投資人最關心的問題，我們應該說不是關心前期的方案多少花哨，而應該關心後期的方案能不能一步一步的做下去。所以我們說，一個商業地產項目能不能像飛機一樣的，能飛的上天，能平穩的飛行，能安全的著陸。我給大家一個詞叫三位一體，三位是哪三位？是前期定位以及規劃的落位，以及後期招商的到位，這三位一體。這個行業我已經從事20多年，我們前前後後經歷了很多項目，我們從策劃、規劃、招商到後期的運營，包括我現在做也做得開發、投資併購。我們總結的是商業地產最安全的一個做法就是牢牢的把握住三位一體這四個字。所謂的三位一體就是前期策劃、定位要準確。如果沒有一個準確的策劃定位，後面的方向一錯百錯，一個項目的策劃定位非常重要。很多人都在做項目的時候，首先就是要找策劃公司來做定位，你要放下正確的烏龜，不要受到犯到錯誤的兔子。我小時候聽的故事，兔子在那兒驕傲，烏龜在那兒超過兔子。現在變一下，兔子和烏龜賽跑，信號槍一響，兔子根本沒有重點的方向在哪兒，始終在那兒跑，方向錯了，錯誤越來越遠，南轅北轍。烏龜找到正確的方向，烏龜又贏了。我們作為商業地產項目一定要把握好正確的定位，不同的項目有不同的定位，我們不能摸索，不能看到這個城市某一個項目成功了，就是摸索。中國人喜歡跟風，北京的芳草地藝術主題的購物中心，大家都去模仿它。事實上，這種企業很難做，沒有很強的實力，沒有很高的藝術修養，沒有很長的投資策略回報的勇氣，做不了。我們當然看到有些企業也在這兒不斷的跟風、模仿，萬達、龍湖、大悅城等等，一個企業有一個企業的特點，一個企業有它自身的實力、資金條件，團隊、資源，要做好一個商業地產項目，實際上有4種東西必不可少的，第一要有錢，沒有錢，商業地產這個資金力度，資金要求非常大的，資金密集型的行業，沒有錢是做不了的。住宅一棟一棟的開發，商業地產是一個整體做起來，後期很難運營，招商也招商不了。商業地產要求的條件是要有錢，資金要有保障。
第二個要有團隊。商業地產如果說沒有一個很好的團隊，不能在商業地產每個方面來把握，肯定後面就可能捉襟見肘，出現很多問題。萬達之所以能有今天成功，我們應該知道，萬達不是解決錢的，而是後邊有非常大的團隊。到每個城市去做，首先高薪挖一個團隊，靠這個吸引人。萬達在人才團隊構建方面捨得花本錢的，我們目前在做商業地產的時候，實際上錢只是很小一方面，團隊這個一萬或者八千，八千行不行，最後搞了一個六千，最後做六千塊錢事情。所以一個商業地產項目成功，要有團隊，要有人。
第三個，就是資源。資源是什麼？今天看到我們這個會議，我們有很多品牌商、商家、知名品牌這就是資源。一個商業項目不能捆綁知名的品牌，作為你項目商業資源做不了。商業資源不是簡單建一個房子，房子是容易的，只要有錢，只要設計好了，只要有公司把這個項目做起來。一個商業地產項目沒有商家，沒有品牌一樣是空的。商業地產絕對不是建一個物業，最重要是內容，內容是什麼？內容是商業資源。所以我們說商業地產第三個要素是資源。
第四個要素是觀念。我們很多人來做商業地產，這個不夠。三五年、七八年，不能用住宅的思維來做商業地產。現在又面臨著一個新的觀念改變，就是商業地產能不能用傳統的商業運營思路來做呢？李克強提出網際網路+，全國這一段時間都在網際網路+，商業地產就是休閒、娛樂、健身、文化、教育以及商務、酒店等等都說商業地產的範疇，這一些傳統行業。這些傳統行業未來或者說現在如何跟網際網路結合在一起，這一些對我們在座的大家又是一個新的課題。大家都知道一個案例，我在這兒不是做廣告，榮昌是一個洗衣店，這個洗衣店搞了一個網際網路+，怎麼搞一個網際網路+呢？大家說，一個洗衣服一個小店做一個網際網路企業，這就是觀念改變，我簡單的模式跟大家做一個分享，當然不是做廣告，只是做一個案例，告訴大家做現代的商業地產，做現代的商業運營，一定要有現代的網際網路思維。我們大家都知道，一個洗衣店一定要找一個人多的沿街的門店，沿街的門店房租要貴，一定前面收衣服的，開票的，收錢的，後面有洗衣服的，熨燙的，一個店至少五個人。一個洗衣店一定要有機器在那兒洗衣服，這個機器在15萬、20萬甚至30萬。一個傳統洗衣店要有好的門店，要有一幫子人，費用、團隊還要有設備的投資，這就是傳統的洗衣店。榮昌怎麼做呢？我們能不能把門店的租金省下來，把團隊減少，能不能把設備也減少。就做一個4+1模式，也就是說，榮昌洗衣店在小區裡面做收衣店，收衣服和洗衣服分開，在每個小區裡設一個收衣服，比如小區裡面家庭主婦也好，或者一個人也好，在這個小區設一個門店，專門收衣服。大家都知道，A小區、B小區、C小區都是都是收衣服的，房租很便宜，供一個洗衣店來洗。這個在馬路上非常醒目的位置，房租貴。他到洗衣店就放到後面去，比如地下室、偏僻的地方，就變成洗衣服的工廠。你們收衣服，送到我這個店來洗，收衣服的門店也便宜了，洗衣服的門店也便宜了。
第二個，收衣服可以找一個兼職的人員，工資也便宜了，洗衣服專門來洗，工作也簡單了。原來工作複雜程度，這個要開票，收費就很複雜，現在榮昌開發了一袋洗，裡面裝的滿滿的，就是99塊錢，不用建一個店，收衣服的店拿到衣服的店來洗，裝多少就是99塊錢一袋，這個收費的標準化、模式化、簡單化，房租便宜了，工作流程便宜了，網點增加了，人員減少了，收衣服的流程簡單了。很多活動做一個APP，建立客戶關係，跟客戶不斷的法身，就告訴你，這個衣服裝的越多你獎勵越多，有一個袋子裝了1200、1300洗衣服，只要用99塊錢，你可以把同事、朋友的衣服放在一個袋子裡面，並且建立一個網際網路+的模式。現在朝著上市公司去做。
我是講不是為他們做廣告，商業地產是傳統行業，洗衣店是一個傳統行業。我們這個傳統行業改變觀念，前兩年要求改變的觀念從住宅朝商業地產的觀念的改變。所以我們說定位，一定要朝正確的方向來把握。商業地產的成功，定位是第一步。第二步是規劃，也就是說，我們要落位，定位的每個業態落到每個建築立面去，商業地產就是固化的東西，一定要落下來，這個地方要做超市一定落下來，每個區要劃分七大區，一個不能少。他要1500平米，給他200平米，一個平米要1500平米，給他700平米，也不夠。這個地方落不下來，最後沒有用，商家進不來，你也招不進來。一個商業地產落位也要準確，如果不準確就是空中樓閣。
第三個，落位落準了到位一定及時，前期落位的目標品牌一定是要來的，招不進來的，說的一套，劃的是一套，最後落不下來必死無疑。做商業地產項目，解決第一個項目一定要做到三位一體，就是我們前期的定位，我們的策劃的定位，規劃的落位和招商的到位，這三者缺一不可。定位定的再好，規劃沒有做好，落位不到位不行，如果招商不成功也不行。商業地產就像一架飛機一樣，不能像策劃公司一下上天，前期策劃做的晚上睡不著覺，覺得錢馬上就到手了。到了後期一招商、一運營、一管理，晚上又睡不著覺。閉著眼睛我十幾億的富翁，我張開眼鋼筋水泥都在那兒，沒有辦法變現。閉著眼睛一想我的資產是多少，睜眼吃飯的錢都拿不出來。就是三位一體沒有把握很好，前期忽悠上天，最後在空中轉，落不下來，總有一天落下來，油燒光了，就死掉了。
商業地產如何安全落地，就是把握好三位一體。第二個，念好三字經，作為一個商業地產項目說很複雜也很複雜，說簡單也很簡單，就是做好三個字就行了，就是售、租、留這三個字。這三個字簡單，我相信每個人在做商業地產涉及到這三個問題，我要賣的，我要出租的，我要留下來，有的人我不留，你的設備要留下來，你的辦公區。所以商業地產很核心三個字就這三個字，我們可以說三萬方、十萬方甚至20萬的項目，把這三字經念好了就沒有問題。
這三字經有什麼問題？我們說，包含了十大問題。我們要念三字經，把裡面十個問題講明白了，第一個，要不要的問題，每個人做的商業地產項目，要反覆問自己，我要不要賣，要不要租，要不要留，這是我們開發商、投資人、投資商回答的問題，要不要的問題，要不要賣、要不要租、要不要留，很多開發商、企業管理者感覺這個問題很簡單。
第二個問題就複雜了，你要賣多少，要租多少，要留多少。一問到這個問題頭開始大，我要賣多少，準備投資多少，定價多少，配套多少，費用多少，營銷多少，稅收多少，最終要賣多少，我才能平衡，我還有一個資金平衡，還有一個回報率的問題。這是對很多開發商來講，不是簡單回答賣多少的問題，還要回答租多少，我租給一個超市要多少，租給百貨要多少，租給一個專業店要多少，租給一個兒童要多少，租一個餐飲要多少。租多少，留給多少，還給商戶多少，還給住宅多少。
第二個問題也很容易回答，第三個問題就複雜了。這就涉及到一個問題，我賣哪兒，是賣一樓、二樓還是三樓，是賣東邊、西邊，賣哪裡這個問題就複雜了，這就涉及到商業規劃的布局的問題。還有我租哪裡，負一樓要不要租出去，哪一個品牌落到哪個位置，在哪兒，在哪裡，要賣哪兒，租哪兒，留哪兒，這個問題也是我們每個開發商關心的問題。
第三個，越來越複雜。你要賣給誰？大家賣給誰不容易嗎？有錢的人來買就賣給它，商業地產項目跟住宅一樣。來的都是客，商業可不行，一個零售為主的購，我這兒賣建材不行，我一樓要做精品商業街，在這兒壽衣店，賣花圈不可以。對於商業地產項目來講，賣給誰，不賣給誰這是有規定的，這是跟前期規劃的有要求的。賣給誰、租給誰，是租給大潤發還是租給永輝，還是租給沃爾瑪有什麼區別，同樣是超市對於我們來講是選擇的。還是留給自己，作為分紅，還是留給還建。作為商業地產項目，三字經售租留誰的問題，這個問題就已經開始很複雜了。
第四個問題更複雜。做什麼，留了做什麼，租了做什麼，租了隨便做不可以了，我們這個地方就是做家具，就不能做建材。我這個地方要做兒童，你就不能在我這個地方做建材、做家具，除非兒童相關的家具是可以的。所以我們說，做什麼也是非常複雜的東西。所以三字經這是前面的問題，要不要，售租留，租多少、留多少、租多少，賣哪兒、租哪兒，賣了做什麼，留了做什麼。
接著還有一個問題就是怎麼做，我怎麼賣，就是說這個項目怎麼賣？我見到很多開發商，賣商鋪的時候賣投資回報，三年、五年，最多十年，12年，作為這樣一個我售後投資回報，涉及到投資回報率多少，回報的年限多長，是年初回報還是年終匯報，還是每年來回報，回報含不含稅，還是含在銷售營業稅、所得稅、租賃稅含不含。做什麼呢？怎麼做呢？租賃怎麼租？是長租還是短租，這些問題要回答的。作為商業地產項目還有什麼問題要講？管理方式，賣了以後怎麼管，還是自己來做，還是土地運營管理，租了以後怎麼管？這裡面還有一個問題，物業怎麼管，物業也是它管，外部怎麼管，安保要管，外部環境要管，設備裝修要管，這些問題，即使家樂福租了這兒，跟相鄰的品牌、商家之間有什麼關係，也需要管。所以我們說，這個管理方式和管理力度包括管什麼，是商業管理、物業管理還是簡單物業之間環境管理、安全管理，這些都需要我們來按照三字經的要求來進行把握。
還有人員控制及設備配套，作為一個商業地產項目，我們在設計過程中，我們在前期規划過程中，我們一定要清楚，每個區域它的經營方式不一樣，它的能源比電、空調、水電煤氣要求不一樣。能源包括什麼，包括電、煤氣、水，即使一個小商鋪，也要考慮電的計量。一個超市要有中央空調，一個酒店也有中央空調，人員的分區、控制、管理、收費，包括煤氣、水、電在規劃設計當中做到很好的控制。
第九個招商投資和管理。我們後期賣的地方，租的部分是什麼樣的關係？我租的部分和我自己租掉的部分，電影院、餐飲、零售中間一個互動的關係是什麼？它的一個客流、物流、車流招投標的關係，我們認為這個東西也很簡單，實際上並不簡單。我們賣一個商鋪，一樓賣一樓，二樓賣二樓，或者一個樓層的平面上去，我們的商鋪是一樓和二樓連在那兒，叫一投二，這個怎麼走，一定在這個商鋪內部打一個整批要上去。這個關係要策劃好，如果沒有規劃好，後期就按照這個來做，來租。
第十個，裡面的布局。現在大型購物中心裏面就很複雜，燕莎稱之為單體店，一個城市綜合體非常複雜，百貨有一個招牌，超市有一個招牌，建設銀行有招牌，肯德基有招牌，都需要一個招牌。每個主體店在哪兒進，給什麼樣的廣告、導引、標識，廣告怎麼分配，怎麼組合，這些問題考慮賣的過程中，租的過程、留的過程中規劃好，這些品牌如何規劃好。品牌的招牌是什麼關係？如何來進行分配，這些問題都是我們稱之為三字經售租留必須要解決的問題。所以我們說商業地產如何安全落地，念好三字經非常重要的。念好三字經就是要弄懂三字經所包含的十大問題，時間的關係不能講的特別深入。
第五個問題。商業地產要安全落地，一定要明確商業形態。我們在座的大家有很多人做商業地產，我們拿了一塊地的時候。你們首先想找誰，你們拿這一塊地，找一個設計院，找設計師為你們來做一個設計。事實上，這個是不對的。就像開發商拿了一塊地，就等同於一個裁縫拿了一件布料，這個布料適合給誰做，適合給男士做，還是適合上班做還是旅遊的時候做。一個開發商等同於裁縫拿了一塊布料，我們再要研究做上衣還是做褲子，還是做西服做休閒裝。這些問題，只是一個簡單的比喻，開發商拿了一塊地等同於裁縫拿了一塊布料。開發商拿了一塊地首先找設計院來做， 首先要考慮容積率、線度、光照等等，這些規劃條件，只是技術條件，不能解決定位的問題。所以我們說，一個開發商拿了一塊地，首先要解決的第一個問題就是商業策劃，商業定位的問題，定位不明確，設計院設計出來的東西肯定是錯誤的。我們這麼多年，我們做的最多就是幫別人來改。一個開發商拿了一塊地，需要兩百萬、三百萬做很好的規劃。當這個項目做出問題的，拿三百萬、五百萬就可以做。一個人花一百塊錢做體檢不捨得，但是一個人病入膏肓的時候五萬塊錢也願意花。首先要解決商業形態的問題，商業做什麼，只有明確商業做什麼，後面的工作才能繼續往下做。商業地產要明確的第二個問題，是投資形態，也就是前面講的三字經裡面，要不要賣，要賣哪兒，賣多少，要賣給誰，做什麼，怎麼賣，裡面的人員分區、空調信封、電力控制、管理、交通組織這些問題能不能明確？這個投資形態能不能很好的去把握。有很多人，設計院設計完了以後，裡面都是豆腐塊。要想賣，就做成獨立產權的，可以獨立經營的商鋪，萬達的模式可以看一下，就是很簡單，萬達第一個產品就是盒子方方正正的，結果有很多做死了。
萬達後來做什麼樣子？前面是一個主題店，不賣的，後面做金街，後面做銀街。一個獨立的商鋪賣掉，在設計的時候從設計留下，要賣的時候在設計的時候賣掉。所以作為一個商業地產項目要明確，到底它的投資形態是什麼。當然有很多人，在外面去投資一也希望把它賣掉，你的資金支撐不支撐，還可以要賣。作為一個企業來講，它的投資戰略，未來的發展方向，有的人持有資產，有的人變現產品。我們就要清楚，作為一個商業地產項目，到底要不要賣，我們的盈利模式是什麼，我們的盈利模式靠賣商鋪來回報，租金收益，還是做資產型的增值，做資產證券化來回報，這是我們要弄明白的。
投資形態、商業形態定了以後，我們才能做它的建築形態。剛才舉個例子，我們賣商鋪，要賣商鋪的話，我們建築規劃就一定把它設計出商業街出來。一定要辦商鋪，設想一樓賣一樓，二樓賣二樓，一定把一樓、二樓做成交通平臺，把它設計一樓、三樓這個商鋪，投資形態一樣，建築形態不一樣。在這裡邊我們要看，一定要先把握好商業形態，再把握好投資形態，最後建築形態順理成章。也就是說，建築形態由投資形態和商業形態決定好。商業形態明確了，建築形態就明確了，在座的有沒有設計院的同志，我們在那兒說，設計是按照投資目標和商業的經營目標來做的，而絕對按照你自己想像的要求來做的。我們不能按照自己的理解，一定要按照市場的要求和投資人的目標來進行設計的。畫的圖是容易的，能不能賣掉，能不能獲取回報有很難的。我們很多設計師住宅設計的，不管做一房一廳，二房一廳，還是幾房一廳，還是做別墅，住宅只滿足三種簡單的需要，第一種吃飯、睡覺、上廁所。住宅就滿足這三種，任何一種住宅就是廚房、餐廳、臥房、衛生間，你可以沒有書房，這三種要有了。如果在裡邊吃飯、睡覺、上廁所，不能在這兒做飯就是一個酒店，只能上廁所，不能睡覺，不能吃飯，這就是公共廁所。我們認為住宅地產滿足吃飯、睡覺、上廁所，就有一個臥房多少寬，廳到底有多寬，變化來變化去就是一個簡單的尺度，就更人性化而已。
商業就是不一樣的，商業更加人性化，賣不賣十個問題，怎麼賣，到底怎麼管理，以及人員分區的問題。商業地產的業態有什麼不同的要求，交通體系的要求等等，你設計出來，不是賣不掉，還要招不掉，後期活不了。做一個商業地產項目，就是簡單設計成一個效果圖，就是開幹了，遠遠不行的。我們在很多地方呼籲，商業地產項目一定是從商業的形態定位、出發。從投資的目標變現的方式出發，我們來做建築設計。所以商業地產一定要把握好商業形態，投資形態和建築形態。我們一定要說，建築形態放到最後面，畫圖相應來說順理成章。
我們解決商業地產如何安全落地的問題，要把握好六句話。哪六句話，定位一定要準，規劃一定要正確，招商一定要招進來，這是前面三句話。同時要看到還要賣的出，所謂的賣的出，我們的銷售目標、投資目標要實現的了，我們要賣的出，我們還要管理的好，還要活的了。我們後期目標管理好，整個項目活的了，商業地產項目有很多人說，我們的目標活的了，活不是一種狀態，死了就談不上活，先要活著，只有活著才能活的可能。我們要求很簡單，作為商業地產要定的準，畫的正，招的進，只有達到這六句話，把這六句話做好了，這個商業地產項目才能安全的落地。
我們告訴大家，總結一下，商業地產安全落地，保證商業地產項目的成功，不管怎麼做，我這三三三六比較有用的基本原則。第一個三，三位一體，要定位、落位和到位，要統一性、一致性、可實現性。第二個三，念好三字經，售租留，這三個字是商業地產最核心的三個字，不管怎麼做，特別現在的今天，就是賣給誰，租給誰，留給誰，這十個問題要把它弄明白，弄明白，所有的問題就迎刃而解。第三個三，就是商業形態，從商業形態、投資形態出發，落到建築形態，不能從建築形態往別人身上套，而是要知道這個衣服給誰做，是什麼時候用，才能來做衣服。商業地產是從商業形態、投資形態最終落到建築形態。最後商業地產要實現六句話，我們要定的準，畫的對，招的進，賣的出，我們要實現變現的商業，管的好，整個運營後期管理好，最終達到活的了。
今天整個經濟轉型過程中，在整個經濟下行壓力比較大的情況下，商業地產是一個越來越高的行業。商業地產也是我們現在很多企業在那兒尋找突圍一個階段。我們如何在這樣一個時期，我們能把握好改變觀念，尊重規定，謹慎論證，最終實現商業地產的安全著陸。今天我以20多年的商業地產運作經驗跟大家做一個簡單的分享。希望大家從幾個觀點裡面起到拋磚引玉的作，起一個啟迪思考的作用。我衷心的祝願每個人事業順利、興旺發達，謝謝大家。
主持人：好的，非常感謝張董事長。我記得早晨我在開場的時候說到大逃亡這個詞，也似乎說商業地產行業不景氣，我覺得張董事長的演講從某種意義上來說打了一劑強心針，吃一顆定心丸。接下來繼續我們主題演講環節，有請到的上海昂達投資執行董事朱喜平，他演講的題目是中國商業地產九死一生，何去何從。有請。
上海昂達投資執行董事朱喜平：中國商業地產九死一生，何去何從
朱喜平：非常高興受到主辦方的邀請，從上海過來跟大家進行交流。我演講的題目中國商業地產九死一生，這個話題在鄭州理事會做過一個說明，張董事長的演講非常認同。其實做到商業地產第一要資金，第二要團隊，還需要比較好的資源觀念。四大要素，我們重大商業地產本世紀初以萬達為代表的話已經走過十年的歷史。
今天我的時間到30-40分鐘，下面還有一個論壇。我這個九死一生很快回顧一下項目為什麼失敗，從失敗過程中去看到我們怎麼去成功。首先選址措施，城市的選擇特別重要，特別做開發商選城市，城市的產業很重要，有些城市沒有任何產業，沒有任何基礎沒有辦法成功。
第二個，中國的人口，2012年，中國全面進入老齡化社會，到2030年，中國負增長。很多城市還是人口輸出型的城市，沒有人口導入。這種城市做商業也是非常痛苦的。
第三個就是交通。交通從大的方面講，高鐵改變整個區域的經濟關係，因為高鐵給我們在座很多拓展的老總開店選址，或者尋店更加方便。地鐵會改變商圈的格局。第二選商圈，就是商業改造，城市分析。還有新型商圈，要麼城市中心，要麼產業中心。中國很多城市商人很痛苦的，選址方面很謹慎。大家看到香港開發商像內陸的開發商，陪著政府去找一個新的城市去開發，一般花比較高的代價在市中心買一塊地做商業。第三個就是地段，這就是基本常識。
第三個就是轉型做商業地產，這種思維是很難在短期很難改變的。現在作為先商後住，這裡面一個邏輯很清楚，因為商業帶動土地的增值，對其它物業也有問題。剛才說的現金流的平衡，不管什麼模式，都取決於開發商自己的資金實力對項目投資方面的需求。我們比較推崇就是住宿結合，持有一部分的物業，在北京上海、廣州、深圳一線城市好的地段，也有好的金融退出機制有持有的。如果二三線城市、省會城市，這是死路一條，這是過往的經營中來看。
第四個，我們設計和商業脫節。看到很多開發商體制裡面，很多方面分管副總裁，人的特點都認為自己的看法是對的，就導致兩個部門之間溝通有脫節，導致最後做出來的產品，夫妻倆關係不好，生的孩子智商、情商受影響。在整個流程方面是嚴重脫節很多，很多住宅的開發商拿到地就是要招商，這個過程從最近兩年我們合作的項目來看已經發生變化了，也不是說盲目的去做設計，也認識到定位做設計，這個需要我們有一個過程，商業和設計的脫節，導致我們項目的失敗。
第五個，散售商鋪，就是一個數字遊戲。我們在談一種概念，從債權、股權的問題，這個存在很多法律上的缺陷或者不足。從理論上講講的通，一個商鋪把小業主變成一個股東，成立資產公司來管理這個項目。實際操作起來，中國人都喜歡看到你的產權證、權力證明、物業一一對應關係，蠻容易得到的認可。持有和銷售商鋪張總剛才講的很具體了，很多項目賣商鋪拼命賣，招商換了一批，這是我看到的項目。
第六個，招商與施工脫節。這個業務有要求的時候，在事故投資前，很多開發商要求，招商團隊和代理公司把主力商家籤約下來，這是不現實的。還有一個通過專業公司給你提供一個比較萬能的事情，這個電影院符合到兩到三家電影院基本需求，未來改造的成本稍微低一點。畢竟我們做到像萬達，或者新世界地產，他們有很多商家長期做到，在拿地的時候，在施工設計的時候基礎對接，很多開發商不具備這個號召力和影響力，通過商業顧問團隊、招商團隊跟設計公司，商家拓展團隊達成比較好的溝通。
第七個，招商與營運脫節。我們現在很多項目招商運營了，按照項目成功的來看，設計、定位很好，開業60分、70分，一個項目的招商後期的營運非常重要。後期沒有企業策劃，沒有話語權參與到整體的籌備，後面的項目管理也是存在問題的。
第八個，銷售與招商脫節。這裡面核心的商鋪，後期招商無法落位。第二個，虛擬商鋪面積過小，大面積租戶無法引進。第三個，三四線城市面臨很多問題，消費者對商業的選擇性越來越強，現在以消費者為主導，今天這個話題特別好，O2O是商業時代，我們更多關注最終的用戶。第四個，銷售很快，招商很慢，這是是一個矛盾，既想招的好，又想賣的好，這是需要很好的團隊去統籌。
第九個，營運團隊缺位，不管招商代理靠不靠譜，不能依靠外圍的代理公司，代理公司和顧問公司解決階段性項目不足的問題，你自己要成立專門商貿團隊，沒有團隊或者國內資產管理公司幫你管理，這是非常慎重的。你十幾億、20億的資產交給外人去做這是麻煩的。另外一個空降部隊，在武漢一個會議上，跟萬達的負責人謝總聊天，萬達在兩億元獵頭公司去合作。很多在萬達出來，到一個開發商擔任很高的職位，他的能力和地位不一定匹配上來，導致很多項目出了一些問題。資產管理公司北京上海有一些資產管理公司，我們管過了一些項目，半年有四個項目出問題，我們董事會開會，我們基金沒有投入這個項目，開發商對我們的信任是有問題的，而不是我們有管理團隊，而是你不是投資人。
經歷過的這些問題，中國商業地產邏輯在哪裡，首先要有一個好的邏輯方法，就是先定位後設計，這是一個非常重要的環節。很多開發商把方案交給設計院去設計，策劃幫我策劃，很多設計公司有商業策劃組，想對外宣傳一個全產業鏈的，術業有專攻，如果策劃團隊和招商、營運團隊脫節，不在你的系統裡面，提出策劃的方案其實跟後面還會有一些脫節。
第二個先招商後施工，這是主力商家，我們對一些西方的外資開發商打電話，他們在拿地之前，其實跟一些商家有溝通，而不是拿地之後。
第三個，先資本後資產。這個花時間講一下，什麼意思，從資本投資的角度來看，其實商業地產就是金融產品，從開始投這個項目之前，通過什麼方式快速退出市場。如果沒有考慮資本的屬性，形成一個資產。這個資產沉澱下來，就會給我們很多開發商帶來滅頂之災。我在西安跟一個開發商講，我攢了這麼多年就1.5億。本身西安商業項目也非常多，不是一般的公司，不要輕易的去嘗試做商業地產。
最後分享一下我們的持續發展，其實商業不管環境的營造，還是建築本身的怎麼控制成本，實際上得到國務院的標準，怎麼運營項目持續的發展。最後投資方對項目的預期，比如凱德，中國的凱德購物中心不是追求花裡胡哨，凱德的錢來自基金，從土地階段有基金，在建工程有基金，我們要看到，在一個商業地產發展全過程中，金融的力量無處不在的。我們中國的開發商最痛苦就是我們融資渠道太單一，就導致了被迫停止商業項目。我們中國商業地產加商業金融加地產，現在只有商業和地產，但是沒有金融。這個金融沒有開放，我做金融地產的投資，主要上海和北京，中國最好的城市的商鋪的租金回報率太低，大概只有3%到4%，好一點是5%。寫字樓的租金回報是5%到6%。導致了很多基金公司不願意來投資商鋪或者購物中心、商業街，這是一個悖論。歸根到底麵粉和水很貴，麵粉就是土地，水就是銀行的錢，最後導致這個行業的矛盾，國家對地產方面的政策，包括地方財政60%、70%來自於房地產。我們更多高成本運作我們自己的項目，導致了我們沒有金融的資金能夠進入。所有的資本都是非常冷酷的，只會錦上添花，不會雪中送炭，在你缺錢的時候不會給你。
很多人呼籲說，資本化之路是不是來了？這個路看起來蠻遙遠的。中國現在能做金融的圈子非常小，把美國和中國的零售商業地產做了一個渠道的對比，其實中國大部分以併購、銷售來實現，而美國做資產證券化。現在中國政府比較重視財政赤字，來擴大金融採購，來擴大經濟的發展。中國在經濟方面的創新比較弱。美國和日本的經驗來看，房地產行業能夠變現的話，不需要金融工具。所以我們整個中國商業地產走下坡路的時候金融工具才會有價值，我們應該看到，中國在2015年比較多的機構關注房地產，有一個多菲資產，在去年上海花了34億買寫字樓。這是特殊的渠道。
不管是在前期的商業投資管理和後期的運營管理，這個產業是閉環，這個既缺乏銀行民間基金的積累，又缺乏後期資本投入。我們商業地產金融這一個板塊嚴重的缺失。舉個例子，在國內幾個城市做得不太理想，但是香港在上海非常成功的，恒隆的成功不是一朝一夕的，恒隆剛進上海的時候它的招商和運營不是特別好，大家看到的企業那麼成功，當年招商品牌就是艾格，也沒有進CUCCI這個品牌，恒隆最強運營能力和資產管理能力。上海的恒隆幾乎每一個項目，每一個租金回報在11億人民幣以上，幾乎兩個比較大的印鈔機。黑石在中國的發展，最開始有合作，現在沒有合作了，它是一個私募基金，中國的商業回報率太低，在中國沒有太大的動作。這就是中國和美國的最大的區別。
凱德在中國發展非常迅速的基金公司，凱德在中國策略6：3：1，它看好中國城市的發展和土地的紅利，30%是併購，10%是做管理輸出，從4月15號，王董事長提出來，萬達也開始做品牌輸出，可以看到萬達廣場背後投資人並不是萬達，只是品牌輸出管理。在中國2015年萬達進入商業輕資產的發展階段。金融創新這個太專業了，今天時間有限，因為中國的信託很差，其實這個行業是高利貸，是合法的高利貸。資產證券化，這個沒有很多市場操作性，大部分大型央企，比如中信，華僑城歡樂谷的門票，未來的收益通過證券公司銷售。專業房地產公司發展比較快，特別是在上海。瑞士這一塊並不是很好，缺乏法律上的保護。有些合伙人在私募基金做得比較多，是比較適合去嘗試的，是比較有些合夥的模式，不像有些作為公司。
當下房地產金融表面是股權投資，是一個固定財務回報，這個做得比較多的平安信託、平安不動產的，包括國內比較大的光大，這些公司都有合作，我們跟它去交流的時候，他們保一線城市，留二弦城市，不去三線城市，這是目前房地產金融的一個現狀。
今天因為時間非常短暫，我因為是受主辦方的邀請，專門來到北京，下午還有一個論壇，我要離開。如果有什麼需要溝通的問題，可以跟主辦方郭總聯繫，謝謝大家。
主持人：下面是項目團結的推介，我們一森正隆董事長楊森然來做推介，有請。
一森正隆董事長楊森然：項目推介
楊森然：下午還有臺下70、80位，我們早上談兒童，成人的注意力和成人的生活習慣往往是跟孩子比剛好相反的。我們接下來溝通的時間是比較困，先向大家問一個好，能夠留下來，願意學習的，向大家問聲好，各位夥伴，大家下午好。
這個PPT放之前，張總在講，張總還記得嗎，我們十年前有一個合作，在2005年在西安，一別十年了。早上一看很多嘉賓比較熟悉。我一直在商業地產領域做了11年，主要在西南、西北三線城市在做。這個是在2013年西安投資一個新的項目，我們一直做輕資產，這一次把輕的做重，把重的做輕，這是商業地產發生的兩條主線，就是軟和硬的關，虛和實的關係。
我講三個關係，第一個在做什麼，第二個要有什麼問題，第三個需要什麼。剛才張總講的非常具有操盤性的，朱總拋出一個商業地產有很多難點。我做了十多年商業地產還是三句話，第一句話就是碼頭，有沒有好的碼頭，也就是李嘉誠先生說的就是第一是梯段，第二是梯段，第三還是梯段。這個碼頭好不好，最重要是什麼呢？你的忍耐力，在這個行業能不能堅持，能不能在危機之中保持一如既往的忍耐力，能夠在繁華和膨脹的情況下保持清醒和鎮定力。第三講的資金，如果具有好的碼頭與好的忍耐力，和充足的資金，這個商業地產無論怎麼做，它壞壞不到哪裡去，只是賺多轉少的關係，這是我的一點經驗。
我們在這裡介紹一個項目之前，介紹一個西安。過去30年的發展看深圳，一百年的發展看上海，八百年的發展要看北京，如果追溯三千是西安。西安是世界四大古老城市之一，古埃及、古巴比倫、古印度四大文明古國，中國要看西安，也是中國兩大河系，長江和黃河的發源地。同時西安也是我們國家繼浦東新區、濱海新區、新天新區，也是第四大新區。西安目前的城市人口，從2005年到現在，西安城市戶籍人口八十多萬，常駐人口不超過四百多萬，西安現在達到一千萬，市區人口達到七百萬。同時西安GDP從2005年兩千多億，到現在五千多億。未來目標是什麼？在十二五期間，它的目標是要達到八千多億。西安學校96所，目前在校大學生110多萬，西安的雄厚科研力量和人口，保證文化根基和底蘊就決定在中國發展定位，所以中共中央國務院將北京城市定位是科技、政治的中心，將上海定義為經濟中心，把西安定義為文化的中心，實際在中國形成三角形的現狀。我們的項目在西安在地鐵一號線和四號線交匯處，對面是萬達廣場，是西安市第二座萬達廣場，12.5萬幢，是城市發展中心一個國企叫民生，是5.5萬方，是2013年的全銷售額13.6億。同時項目後面是西安市的皇城東路，在這兒建了一個皇城，是省政府租地。在西北角是西安市的體育場，對面是西安市的革命公園，是楊虎城將軍在這個地方曾經發動西安事變。北邊步行有一個七百米西安火車站，現在正在進行改造，改造完了如發送客流量地上和地下容納的客流量是十萬人，這個項目原先是大商場，這個項目很清楚，來自東北。這個項目經營三年以後，由於經營的時候碰到三個問題，我們講天時地利人和。第一個天時是什麼呢？進入西安以後，這個從東北發展起來的，主要在火車站旁邊，選了這個黃金位置，面臨幾個困境，第一個，地鐵一號線的施工，解放路面臨拆遷和升級的改造。第三個，比萬達先開業，萬達的速度比它先開業，所以它失去了先機。為了尋求自保，在搞活動的前一天晚上進行反水，三年以來這個項目兩個億。
第一波團隊來自於自己的團隊，因為各種原因退出之後，成本非常大，然後就請臺灣的團隊，臺灣的團隊上去之後，由於各種各樣的原因又退出，又請陝西本土團隊，而本土團隊也沒有經營下去。第四波又請東北的團隊再一次過來，這個場子就撤掉了。這個場子將近八萬平方米，我們拿到這個項目進行市場調研評估，把這個項目重新進行項目定位，目前這個項目定位是西北首家新都市生活方式體驗中心，為什麼參加這個會，這個會的核心是兒童加餐飲。我們這個項目經過重新的梳理，經過重新的市場調研，經過重新的定位。對這個項目進行一個準確的定位。將這個項目從傳統的零售業態變成一個以城市生活方式體驗為主題的新型的購物中心。它的業態分布以後，就形成以少兒，少兒它的從業體驗、遊樂、教育、文化，包括它的培訓，培訓包括琴棋書畫，包括配套、餐飲。以這個主題展開以後，進行餐飲和生活業態，以及零售業態，包括文化和藝術的重新的黏性。這個項目我們接手了，重新包裝以後，目前的招商已經達到70%。特別是在我們負一層將迪卡龍在兒童體驗館，這三大主力店確定以後，形成它餐飲業態進行垂直的分割和有效的組合。目前我剛才講過了第一是什麼呢？我們準備做什麼呢？第二有什麼，目前我們有一些局部的業態，特別是什麼呢？比較吸引了，比較跟文化、生活更貼近，接地氣，這一次完全去零售，因為北京像王府井，西安那個地方競爭也是非常激烈，商業形態非常落後的。因為中國的零售業態是三個階段，第一個階段是什麼呢？線下體驗、線下消費，這個階段實際上是在過去20年一直是這麼做的。今天在全國部分地區，特別是北上廣深形成線下消費，線下企業線上消費，組成了O2O。
第三個階段，我們在有些城市已經形成了，必然回到線下企業和線下消費這個模式。所以在這種情況下，我們對這個項目提出來六個關健詞，實際上三句話，第一個就是體驗，我們的對體驗的理解是什麼呢？剛才張董事長講了建築形態，我們認為這個體驗就是生活體驗，表現最大是建築，建築給你的業態是否相匹配，建築模式跟你的產品能夠做到互動。我們提出，首先這個建築一定跟這個城市要互動，這個項目必須跟這個城市要互動。而你的商家跟建築互動，而你的管理方，我們所說的商場要跟商戶進行互動，而產品跟消費者互動。我們提出四個互動。
這四個互動前提要處理三個關係，第一個，這個項目跟城市的關係，這是區域性的商業中心，還有一個城市的商業中心，還是一個鄰裡的商業中心。第二個，必須處理好它的關係是什麼呢？和你的競爭項目，和對面的萬達廣場，我對面是蘇寧生活廣場，再對面是上海恒隆廣場，旁邊還有西安市的圖書大廈。加上兒童公園、革命公園、體育場，再加上圖書大廈，這樣一個天然形態把少兒做全，首先要處理好萬達的關係，我們和競合。華聯買兩百塊錢當五百塊錢，每一年廣告補貼做多大。我們提出第一個概念就是建築的體驗，最根本願意拿出手機去拍，願意互動。第二個就是產品的體驗，不要和萬達和民生進行直接競爭。目前市場上比較叫好，又不叫賣，也不叫座的產品我們統統把它經過梳理之後，沒有引進，我們剛才看到HM、優衣庫、ZARA、GAP等等，經過梳理以後，我們進行有效互補的業態。我們圍繞兒童這個業態，就將兒童的業態形成以家庭為主題的，以兒童業態為主題，以家庭為消費單位，這種模式進行有效的梳理。我們提出一個體驗，從建築體驗到產品體驗，以滿足家庭消費，以滿足兒童消費為主題的。所以這一次將我們所有的餐飲業態形成以小託大的模式，將所有大的鋪位，八百平米、五百平米通通進行壓縮，做到兩百平米，以50平米為基礎，以兩百平米為中心，以三百平米為襯託，這種以小託大，而不是過去以大託小，受到商鋪很好的認可。就形成產品的豐富化，我們去年中國零售面臨最大的問題，低端讓網際網路乾死了，而高端的這兩年，特別是西部地區這些城市，讓大家打的落花流水。終端面臨人工成本的上升，另外一個租金成本的上升。我們提出了從招商到養商、到安商、居商六商的概念，從產品的體驗作為項目的核心。我們原先預算達到九千萬的裝修，最後經過壓縮，壓縮了達到三千萬，將六千萬的水分擠出去，原來一平米，原來兩萬一平米的硬裝，我們以輕裝修，重裝飾，讓商鋪的裝修形成一個重點。我們去年西安有一個大家都不太看好老闆做得一個商業，他完全是跨界，做了一個商業。這個商業已經成為2014年打破了全中國基尼斯記錄，周一到周五客流量是十萬，開業不到兩個月銷售17億，一個店。周六和周日達到20萬的客流量，50%的客流量是餐飲貢獻的，剩下百分之十幾是兒童為主的。以家庭消費為主，以商務消費為主，拿一個三前平方，以商務為主，最後做到六百平米。這是第二個產品體驗。
第三個體驗，我們漢民族幾千年的文化是儒家文化，是尊老愛幼，講究三綱五常，要求一個尊重，非常講究層級的，講究級別的，講究層次的。我們黨不承認是當官的，我們是幹部，這是習大大上臺就承認這一個事實。我們提出來特別是服務，我們從服務體驗從停車，我們進行了改動。我們停車場設計，以兒童為主題，是藍天白雲，小孩的停車位就是五彩繽紛、色彩斑斕，女士停車的位置顏色非常鮮豔，以紅色為主體，以停車位局部設計上進行一些改造。我們提出從服務體驗，這一點去深化，我們希望團隊保安變成現場管理，所履行的職能是商管的職能，真正轉換成進行商戶的經營的管理，而不是過去簡單的監督檢查和收取租金和招商。將保安的職能真正轉換成商管，而把商管的職能變成經營的職能，我們提出了服務。從服務上每一個部門，每一個團隊，我們項目人員大概四百多人，目前的編制。所以我們提出來從每一個部門的工作創新、服務創新以改進工作，達到對工作的實際起到優化和提升作用的獎勵模式。我們提出了產品體驗，到服務體驗。
第四個最重要是消費，從消費過程中，跟它的消費具有黏性。過去在逛街過程中去吃飯，而現在所有的消費者，剛才有一個演講嘉賓講，過去十年是商家，2005年，以前我們招商，跟華潤講、聯華講，過去請我們場地吃飯。這三年以來我們求著對方。過去像第一個店不需要不裝的，現在所有的商家、開發商對它進行依賴以後，也不修不裝，跟它畫了一系列美好的藍圖，怎麼辦，要求你每平方米工裝是多少，商裝是多少，你告訴我你開業什麼時候，你的營業額是多少。如果你做不到，你拿出八百萬或者六百萬、七百萬達到兩千萬的營業額，給你退多少，達到2500萬退多少。往往這句話讓我們的房地產開發商過於的依賴主力店，這個主力店對我們的客流量帶動有多大，銷售額帶動有多大。我曾經這五年以來引進所有的東西五百強，大家感覺非常好，這個項目全部是上市公司的品牌，開業兩年之後關閉了很多，關聯性的品牌沒有形成互聯互通的消費，我們提出的消費模式，消費的體驗對我們的體驗進行有效四個單元。第二個提出來O2O的消費，早上跟一個嘉賓聊，再好的演講嘉賓，至少下邊有一個人、兩個人甚至更多人在玩手機，因為他在處理工作。很少有人丟手機，我過去住酒店，一出門摸手機，所以移動手機消費模式在去年雙十一已經表現很突出。我們提出，針對移動網際網路如何做到有效的O2O，真正跟快遞、財富通、微信以及支付寶形成有效的連接的支付模式，O2O這個概念是2014年下半年提出來，2014年在中國廣泛的研討和爭議。我的朋友將O2O的商標註冊了，他拿到了。真正在O2O是在今年，如何形成線上消費線上體驗，在購物中心，除了在日本、韓國，中國上海、北京芳草地在做，只是做了一部分，沒有有效的形成差異化落地。
我們提出第二個概念，它的人流以及後邊的經營形成有效的互補，我們這一次在軟體的建設上，我們提出了一個，李克強總理在本屆政府提出四化，有一化就是信息化。我們提出O2O的概念，真正將這個概念做地鐵開始，從點單到最後過來用完餐到看電影，這一個過程如何形成鏈條消費。
第四個就是個性化。陝西是一百項非物質遺產，我們進行很多促銷館，請出老藝人，有些講國學的、易經的，崇川的官窯等等這些產品嫁接起來以後，爭取國家的文化的基金。同時跟大學生的創業，大學生的創業有基金，而且有創新，像我們很多水吧，潮流的街區，讓大學生根據他這個新的模式去做，提出個性化。像萬達、熱風，包括麥當勞對面有的，將它婉言的謝絕，個性化的地方，而且接地氣。我們清楚北京有一個品牌，是每一天報名的，每一天在門口排隊的，最大的問題就是一個品牌沙龍。反而跟它在一起的沙龍沒有一個做得好，在北京很火。所以我們將這樣的品牌調研，去進行別人有效的接地氣的東西介進來，這是我們講的個性化。這是我們對商場一個簡單的組合。
第三個，我們從企業到個性化，到O2O，我們講的第三句話，我們認為招商只是一個項目的開始，三分招商，七分經營。招商是一個粗活，所有的開發商，有些開發商，包括我們的品牌商，認為招商收到錢，對招商特別依賴。實際上，像我們提出萬達，從萬達吸引過去，萬達的年薪總經理50-80萬，出去拿到120萬，實際招商引來的資源有多少是打問號。我去年在非常忙的時候聘請職業經理人操盤這個項目，我離開三個月，結果之後跟我們所做得，所行的大相逕庭。我們人才中用不好用。實際上創業過程中，職業的操盤手，距離有能力的話，花大錢把盤子操好。在守江山這個階段，讓你的親信、兄弟去守，從基層優化去做。我們這個項目所需要這種新的模式，目前我們已經受到了，像移動體驗館在西安市場上受到了很好的驗證，我們跟教育局、團委、旅行社、相關的學校進行有效的合作，目前拉開了所有的營銷推廣。我們推廣去傳統化，不再硬體上，特別是戶外的，我們花了一百萬十份廣告，西安市十條廣告，連十個電話都沒有接到。所以我們很快轉移了方向，不在硬廣上去投。真正是什麼，我們未來通過活動這種，和你的自媒體、新媒體，我同學的公司在北京做微博做得比較好，跟黑馬進行合作，我們下一步重點的營銷在新的模式上，未來還缺什麼，還是缺一些特別具有特色，接地氣，而且具有高度的一些產品走進西安。而西安這個城市在未來的發展中國家以文化為定位的，而且新天新區新的增長。中國的城市，對於北京的城市競爭越來越激烈，對西安來講，西安在後邊，在十名以後排著，這是一個更好的機會。所以本屆政府是四化建設，第一個是工業化，中國在2015年到2025年完成中國製造到中國創造，完成城鎮化的建設，本屆政府提出信息化、農業現代化、工業化這四化。西安面臨城鎮化的提升，形成新興商業地產落地，各位商家，各位朋友如果有興趣，我們一起切磋和交流。以上代表我本人的觀點，希望對各位有所啟發，謝謝大家。
主持人：感謝楊總，到了下午一個非常重要的小組討論的環節，本次討論中心是購物中心運營與管理，參與的樂商會的會長霍小兵，同世飛天董事長張璋，凱德翠微MALL總經理胡泊，九州遠景執行董事張力，一森正隆董事楊森然，擔任主持的是樂商會會長霍小兵。
圓桌論壇：購物中心運營與管理
樂商會會長霍小兵
同世飛天董事長張璋
凱德翠微MALL總經理胡泊
九州遠景執行董事張力
一森正隆董事楊森然
霍小兵：給大家提神提神，大家簡單介紹一下自己。
楊森然：本人姓楊，楊森然，謝謝大家。
張力：大家好，我是九州遠景的張力。
胡泊：凱德商貿胡泊。
張璋：同世飛天。
霍小兵：購物中心運營與管理，請的都是開發商，胡總，你既然坐在中間，你帶著紅繩比較顯眼，購物中心運營與管理有什麼體會，最好分享一下失敗的教訓。
胡泊：購物中心運營在我的腦海裡分兩個層面，一種是戰略，一種是策略。運營管理分兩個層面，一個是資產管理，就是說對物業價值的管理，也就是說，只有租金的管理，租金的提升才能顯示你的商業價值。還有一個所說的運營管理，運營管理包含了物業、市場以及日常的管理，日常商業的管理。作為商業運營管理，首先是運營，這裡邊就是租金的管理。如何體現商業的價值，其實真正的就是我們經常說到的比較熱門，從重資產轉到輕資產。輕資產提的口號很強的，並不是每個企業做到輕資產，我覺得是否做到輕資產，真正對一個商業價值，根據自己企業的實際意情況來是否資產管理。運營管理大家都知道，第一個就是市場推廣，一個市場推廣力度以及活動內容，對你的商業傳達給消費者和商鋪什麼樣的信息確實很重要，物業管理保障物業基本的整潔。我理解的運營管理這兩個層面。
霍小兵：OK，我從東北參加活動出來，在瀋陽遇到一個很牛一個企業，問大家一個問題，大家有人買彩票嗎？有沒有，哪位舉個手。因為我不買彩票，我不是很了解，從我了解裡面，經常彩票一等獎五百萬，中了五百萬，那個哥們做一個商場比較牛，他一天的銷售額五千萬，那個王總很厲害，他講的事情很保守。我理解的胡總對於商業能力的不誇你，思路確實很厲害，在很多商業企業還在運營店鋪的時候，胡總已經向空間去收錢了，這個思路還是很厲害的。下一個請楊總，你這個出口成章，一上來把自己念成詩，你給大家分享一下。
楊森然：我既做商場又做產品，同時又做服務。我的理解是什麼呢？目前是一個硬體的管理和軟體的管理，實際上傳統上，我們很多企業是偏重於硬體的管理，因為中國經濟這幾年發展快，商業的房地產開發商比較多。在硬體的投入，我們去過國外，對設備的比較吸引。一個廠子建立有面無神，就跟一個人沒有神氣。缺乏到文化，我們文化確實科學技術，實際上對人才的管理，對軟體的管理，同樣一群人，讓一個懂管理的，會管理的人結合到一起所產生的效率是不一樣的。而我們往往這幾年所經營的商場最重要的是物業管理。物業管理是什麼，水、電和衛生、燃起、排油煙，幫助商家解決手續、環保的、衛生的、消防的，真正對它商鋪經營的管理，產品的管理，特別是商家一步一步的調整，我們調整把冷鋪調整成熱鋪。而我們真正對一個新興品牌，正在發展的品牌對它租金的優惠，對它真正管理品牌的扶持和指導，沒有人願意去做的。我們招商招進來之後，把它培養成忠實的客戶，利益有關的客戶，我們有物業管理，沒有商業管理，有硬體的管理，沒有軟體的管理。在物業管理最重要核心是服務，你的客戶能不能及時的服務，周到的服務。我們服務過程中是一個，我們相當做一些服務，進一些行多商場存包存衣服的，出租不出去的地方。真正人性化的地方是一樓，進入二樓轉一轉比較熱，在二樓、三樓交界換衣服，在走的時候，針對商家、針對消費者這種服務是沒有的。或者對商家有服務，對消費者沒有服務，或者對商家沒有服務，或者對消費者服務。我們運營的核心是有沒有銷售，我們提出一個先繁榮後規範，這裡邊的核心包括兩個，一個聯營的，一個是純租賃的。在商業裡邊一個聯營這一邊，跟商家聯營，另外跟租賃這部分，現在是像餐飲，我們籤三年、五年，有些品牌籤了八年、十年了，小的品牌籤了一年、兩年。在這一兩年在後期，開發商、運營商追求是利潤，而沒有想到一個品牌提升，一個品牌的形成是一個過程，所以我個人認為，我們未來的商業管理一定做好精準的管理。從物業這方面以服務，而從經營管理方面消費時代到來，一切以消費的體驗和消費者的感受，把企業、消費做到極限，硬體只會超越，而不會被模仿。而軟體永遠形成你自己的東西，這是我理解的看法，謝謝。
霍小兵：作為一個品牌商的代表，你說的話都是很愛聽的。因為商業存在一個很大的問題，品牌大位置好，免租、貼裝，沒名沒姓的錢來出。因為這個小商戶存活率太低了，造成很多商場千店一面的現狀，我這個體會非常深的，謝謝。九洲遠景在國內第三方服務比較牛逼的，以前沒有合作的，也沒有同臺討論過什麼，今天你有需要亮劍的，需要眼前一亮的。現在留下的人不多了，有什麼乾貨說一下，罵一罵大悅城或者萬達。
張力：大家好，我今天談這個概念，如果最近關心微信朋友圈，大家一直說大資館的事，發了一篇文章，關於商業地產能輕起來。實際上從大資管投入，我們叫什麼，運營是從大資管裡面一個環節，或者說影響到資管裡面的核心因素，就是資產的價值，資產估值怎麼估，值多少錢。剛才胡總提到的，通過管理過程當中，核心就是你的租金收益，因為租金收益通過最終的盈利來實現，到最終決定你的資產的價值核心點。其實投融管這個環節，從資產管理角度來說，從最早設定的時候，我們說商業地產就是購物中心在設立之初的時候，很難實現叫資管的原因就是說從投資的角度。現在很多人在提，在十年前還在說位置就是位置，在投資的時候選項目的時候這個事不能選錯了，你選錯了，我們資管怎麼實現呢？到最後要退出。剛才說了，資產的價值確定實際上是通過你的運營管理來實現的，來看你的回報率，通過回報率來算你的估值，最終這玩意兒值20億，這20億就退出。有人接收資產的價值就實現了，但是必須退出。在最初的時候選項目的時候，投資回報率只有4%，上去就虧5年，怎麼實現資管，我們現在在做資管，綁定資管，估計凱德錢的成本相對比較低，相對於國內比較低的回報率的時候可以扛著。我們公司做首都機場為什麼沒有退出，十萬平米的租金只有八千萬，調整完一年半以後變成一億二，再算就算出來，我們來找資本。剛才提出的運營管理的事，從資管的角度來說是一個重要環節，如果想真正實現資管模式的時候從投資之初的事，這個投資不光是玄想，包括投資、融資，怎麼把它管資金收益更高，客流量從六萬到變成十萬，後面的資產的價值在這兒，就能實現，唯一後邊找到資本幫你退出。只不過在國內現在融資環境大家都在提位置，未來三年左右放開了。到那個時候不是所有的項目都能資管，回報率夠嗎？如果不夠的話，錢不跟你走，實現不了資管。所以拿這個事的時候，投融資的環節最終決定能不能實現資管的目的。
從九洲遠景來說，我們內部叫5S，這個S代表就是體驗館，這個購物中心都提到了，不管做其它的新技術的應用、場景、主題線的應用，都是為了提高消費者在場子裡面的體驗消費，提高重複購買、駐留時間，提高客單價。第二個代表品類管理，最早品類管理源自於歐美百貨以及大賣場，是單品，最早做賣場出身的，有一個品類管理的思想。當時提到品類管理，大賣場管理有一點變化，品類管理從品類、業態、品牌的來說，最終實現怎麼增強。所有5S核心的要點全都是為了增加你的來客數，提高你的客單價，提高你的整個場子裡的銷售額。銷售額體驗了以後，後面的衝擊就是售筆，十個億的銷售額就是1.5億，20億就是三個億的租金，資產的估值就上來了。第三個S叫營銷管理，營銷管理有兩個，一個叫精準營銷，霍總提到大悅城的營銷，還有一個O2O管理，基於大數據，包括數據積累，O2O就是線上線下，到線下每一個具體每個人的行為，一年的消費行為，可以對這一點做精準營銷。第四S叫CRM，我們剛才提到O2O包括未來的大數據，吳總這兩年有感受，以前做購物中心都是管商品，以前做賣場也好或者做百貨也好，百貨都在說一樓的化妝品，這個品牌不行了，那些優秀的化妝品吸引進來，其實就是管貨品。但是到現在發現，都說網際網路思維，會發現購物中心就是客流，我們做大悅城的優化，最早接手的時候單店客流量朝陽大悅城調整前是兩萬，經過調整以後，不管品類優化，平均客流量大概六萬到八萬，到周末的時候10萬到12萬。還有一個做HelloKity單天客流量是14萬。我們做了CRM就是流量管理，你可以賣廣告，不一定賣商品。大家都說屏幕前邊一天12萬的顧客值，賣給你行嗎？這就是CRM的管理。另外還有一個，大家如果看購物中心，看它優化看一個損益表，左邊的收入和右邊的支出，主要租金、市場活動、廣告，主要的四項，最核心兩個，一個是人工，一個是損耗，主要是成本的控制，裡面通過綠色環保節能的應用，其實說減少它的成本支出。最後一個叫BPR，把所有的管理核心要素固化下來，BPR就是流程，這裡面設多少崗位，和你的管理核心目標相關的，我也管好5S，把BPR一調，在網際網路情況一做，最終實現購物中心資產價格最大化這麼一個過程。這是我個人對購物中心資管的一個理解。謝謝大家。
霍小兵：最後剩你了，你可能有些東西不一樣的，不論高低勝負，拿一些爆炸性的論點出來。
胡泊：這個社會是一個非常變化快的社會，我們商業一年一個變化，一年一個主題，一年一個變化，我們這個變化非常快，我們原來賣場的管理，後來轉到品牌的管理，現在進入到購物中心的商家商戶的管理。實際上這個過程是一個商業發展的過程，我們大家可能有很多人對業態了解不是特別詳細，很多人分不清楚超市、賣場、百貨、購物中心有什麼差異。我簡單講一點，超市、賣場就是一個品類管理，我們買一大堆水果、化妝品回來，這些品類管理，靠的是一個進銷差價，我10塊錢買進來，20塊錢賣出去。在大賣場、超市一個業態裡面，我們更多的管理，我們管品類、管價格。到了百貨，大家都說百貨，像王府井、百盛、當代，他們是百貨。這些百貨的話，靠什麼來運營來賺錢，靠的是品牌的這種聯營，我們聯營扣點，為了安全一點做了保底。它管什麼，百貨管的更多是品類和品牌，更多是品牌。我們就對品類進行規劃，對品牌進行優化，對品牌它的促銷、運營、店面的管理管的很多。運營模式和大賣場不一樣的，大賣場進銷差價，從單純的品類管理上升到品牌管理的過程，涉及到很大進步，今天討論一個問題就是購物中心，購物中心靠什麼來運營的，收益的。它管什麼的，購物中心的收益模式就是很簡單，就是租金，購物中心不用買進來賣出去，也沒有差價的概念，但是也有個別的分成。剛才說的楊總的話，他是為了安全，我的租金承受不了，我怎麼辦呢？我現在分成一下，我賺的多分的多，賺的少我就壓力不大。購物中心也只是一個策略性的經營模式，購物中心盈利模式是租金，我們就要知道，它的核心管理在哪兒，核心管理就是商戶，就是商家。我們要緊緊圍繞商家來做，購物中心從招商，到品牌的綜合，既要放手經營又到扶持它的經營策略，圍繞這個來做，九洲遠景講的非常好，有非常高的專業高度。我講大白話，只有通俗的話來講，購物中心管三人一物，第一個人管的就是商家，就是商戶，就是品牌商，就是經營商，我們說了，不像大賣場一樣，要把它買進賣去，我們培養是買主。在購物中心不需要自己來買，把商家選好了，招進來了，是要把他管好，這個管不是不一定對，要把他扶持好、培養好，要懂得經營，做出特色、做出個性，做出品牌的號召力，這個做好，它的自然而然就起來了，它的項目好了，它的承受能力強了。它的承受能力強了，它的收益就高了。剛才已經講了，它的租金收益資產價值，我們應該說第一個要管的品牌商管好，把整個商家運營好，經營能力的提升就是後期承受租金能力的提升，租金能力的提升就是我們整個項目資產價值的提升，所以我們管好第一個人就是商家。
購物中心第二個人是消費者。消費者現在比金子還貴，萬達之所以這麼牛氣，萬達的牛氣不在多少物，而在於有多少人，這個人是消費者。我們看未來的經營落腳點，最後的競爭力競爭在哪兒，不是在競爭物，而是競爭在於消費者，有消費者商家自然而然存在的。所以商業未來的競爭，購物中心未來的競爭就是消費者。消費者怎麼管理，怎麼去運營？現在講大數據，王健林跟馬雲之所以打賭，有這麼多的連鎖終端，有大量的會員，這些人可以統籌起來。這樣一個消費者的大數據，這是我的法寶。購物中心管理的第二個人就是消費者，也就是九洲遠景張總講的CRM系統，顧客建立的系統在上個世紀90年代，CRM系統開始到中國。現在網際網路的發展不是簡單數字統計的問題，如何把每個客戶變成今後一種黏性，一種直接消費，一種間接消費，一種品牌的帶動，一種關聯行業的拓展，一種深度、廣度的應用。現在在購物中心要管的第二個人就是消費者，消費者最難管的，也跟你籤訂什麼勞動合同，不跟你籤訂合同，想來就來，想走就走，自由度特別大。自由越越大情況下，對現在的購物中心來講如何管理好我們的顧客，這是我們做購物中心、商業地產來說這個東西來做，我們關注品牌商，我們現在更多關注我們的消費者，這個很重要的。
第三個人管好是團隊，購物中心忽視了這個東西，實際上購物中心一個管理團隊是我們管理的對象，也就是我們人財物，人這是我們的自己的運營，原先的人財物包括銷售人員。一個購物中心一個管理團隊一個很核心部分就是這個團隊專業的專業素質跟客戶的溝通協調能力，跟商戶的經營能力的提升的一個能力，就是如何來幫助商戶提升這種能力是專業能力我覺得很重要，同時我們講到的，我們如何來打造整個購物中心的這種特色、文化？必須要靠我們自己的團隊，我們來打造，我們自己的團隊這種專業素質、專業能力、組織能力，特別重要，跟我們客戶的一種經營能力的提升、指導能力、培養能力，這些能力也很重要，所以我們認為，購物中心應該把我們自己的團隊也就是第三個人管好，如果一個購物中心如果沒有強有力的團隊，這個購物中心肯定管不好，所以購物中心要管好三個人：商家、品牌（品牌商）、商戶。
我們說如何降低現代購物中心物業管理的成本和能耗？這個問題擺在我們很多購物中心面前的很重要的事情。運營中心三大成本：一、物業成本，最重要的成本就是能耗成本；二、運營營銷成本；三、人力資源成本。這個肯定是存在的，所以物業成本是我們整個購物中心裏面第三大成本，我們的水、電，特別是我們的電力能耗，還有誰力能耗，我們作為購物中心來講是很重要的問題。像這個空間，一天的能耗，冬天採暖、夏天製冷，我們如何在能耗方面、在節能方面我們進行管理？這個問題對於我們很多人來講是非常重要的，比如在智能化我們的監控問題，我們一個商場購物中心，保安118個人，我們說要那麼多保安幹嗎？工資加上社保，一個保安要四千多塊錢，還有保安的住房等等附加的東西。後來我們就是人如一個樓宇智能化，後來整個引入之後，我們變成了39個保安。這樣的話，這39個保安還包含了我們的消防、監控系統。這樣的話，我們排下來之後，整個的班同樣也能免租，幾年運行下來，開始大家說，才用這麼幾個保安，很危險。但是下來的結果，就是整個智能化的一種運營。當然包含我們現在說的物業運營包含停車場，停車位的監控分配，提高停車位的周轉率，這些同樣是我們在物管的過程中，通過我們的物業手段，提高我們的管理，節省我們物業中心的運營成本。
購物中心的核心就是要提高中心注意力，減少整個購物中心運營的費用，運營費用降低，這個購物中心的價值自然而然就提高了，所以我們認為購物中心的運營核心就是如何幫助商戶來提高租金收益率？所以應該管好三人一物。謝謝！
主持人：咱們凱德翠薇確實不一樣，掌聲。下面有沒有提問，如果沒有提問就散了，也可以提一點問題。
胡泊：剛才提到的運營和管理的目的，剛才張總也提到了，其實還是讓物業增值，張總提到一個是租金的管理還有一個降低成本，租金管理我們說可以這樣講，其實在租金管理中有很多的內容。我記得我跟萬科的穆宏（音），我們租金管理有個叫一鋪一價。以前我們定租金是按樓層，一層是基本的租金，2層減少百分之幾，3層減少百分之幾。投資人需要看到回報率，我們做了這麼多租金管理就是要的回報率，最終目的是商業價值的增值。就是物業的增值。剛才張總提到的萬達，我自己的看法，萬達我們學不了，因為現在雖然有很多萬達的例子，但是作為全國內有些開發企業是學不了萬達的，否則容易陷入現金流的漩渦。萬達首先他的平均租金不如我做的商場高。他的回報率，整個綜合題的現金流可能非常高，但單就商業來講不一定首先萬達拿地的價格就比我們相對講有他的便利，但是他現在要轉型做輕資產的時候，這話我就不方便說了。
首先大的體制，決定了萬達所有的都是標準化流程。我經常給我的同行舉個例子，我說如果同樣是做商業，拿萬達和凱德相比，當然我不代表凱德，我只代表我個人的觀點，如同廚師炒一個菜，萬達說我要10個菜，每個菜我們要幾片葉子、幾滴油等等，但是做出來的味道如何不知道。但是在輕資產，當你這個物業有投資回報率要求的時候，是我一桌菜我要10個菜，這是一堆原料，你要給我葷素搭配，你要根據我的食材搭配菜譜，如果是小孩我要有小孩的菜，南北口味我要考慮。就是要好吃吸引客人。所以對於我們操盤手更要有嚴格的專業性。所以我說我們其他的開發企業首先拿低能離沒有萬達拿地當時的政策。可能你沒有一個非常專業的一套程序，可能也做不到那樣，而他又是一個整個的系統有一個連鎖，又是一個做標準化流程的。很多開發企業包括三四線開發企業並沒有做到那個程度。包括他們裝修管控的流程，我看過現場的照片，對我們來說可能是不可思議的事情，但是你要做這個商業，你要根據自己的企業的實際狀況，我們運營或者是管理，最終的目的是要讓商業價值增值，我看的就是回報率，回報率之前所做的所有事情，是非常有講究的，也就是說我說的租金的管理，一鋪一價，可能今天我這個鋪租出去10塊錢，那這個鋪可能經營到一半，不管是他自身還是經營的原因還是商場的原因，他退鋪了，那下一個商戶就未必是10塊錢了。因為你們有一個租賃合同跨年度的問題，你今天和去年和明年的租金肯定是有個體生，那我是不是還租10塊錢？可能要跨年度的租金要增加20%左右，所以我說一鋪一價，並不是說每個樓層一個價，還代表同樣的業態，不同或者是相同的位置也有不同的價格，也不是說我們兩個業態不同，我德威治比他差，我的租金就應該低，不見得，我在招商招品牌的時候，首先第一個問，你是什麼業態？你要多大面積？你開過店沒有？你的營業額是多少？你在哪個店的評效是多少？你預估你的營業額是多少？基本上我可以判斷吃他的租金承受力大概有多少。所以我們往往在做租金管理的時候，應該是這種跟品牌和實際的業態進行對比出來之後，我來判斷他的租金大小多少。因為這個位置如果本身我的租金特別高，但這個業態他付不了租，我又想要他這個業態怎麼辦？我可以給他低租金，但他損失的這個租金，我要算一個損失平衡表，我要補到其他業態上，也就是我的總的租金不能少。也就是我的租金管理達到我總收入要達到我租金匯報的要求。這就是作為資產的管理。
我從兩個層面看待這個事，資產管理是兩個方向，包括租金策略，另外在日常的運營，其中有一個市場宣傳、市場推廣也是運營的一方面，因為你的市場推廣在商業的前期，你第一要告訴你的主力店，你是什麼樣的定位？在談這個主力店招商的時候，你要告訴他你的定位也可以告訴這個主力店一定的信心，你要告訴品牌商我是做什麼的？我能給你帶來什麼？你在我這你能得到什麼？第二步我在市場推廣我要談次主力店，告訴次主力店，我未來的方向是什麼？我利用主力店，能給你次主力店帶來什麼？都談完之後，這個時候是什麼？我要真正面對那些寄生店或者是依附於這些主力店或者是次主力店，告訴他們，衣服於主力店和次主力店，你們能獲得什麼？
最後，有的地方會設置到一個月或者是開業前一周的時候，要面對消費者，告訴那些你要面對的主力客層和次主力可層，這些你要提前調查好的，你要告訴這些消費者，我這個商場給你營造什麼樣的空間？昨天我參加一個會，我們剛才也在說，別人告訴和我自己體會的一句話「未來商業，包括現在我們的商業，位置、地段等這些，其實這些資源已經慢慢的被我們給消耗掉了」，不知道大家有沒有體會，就是我這個商業處於上來商業圈，周圍有多少交流等等，這種資源已經慢慢的消耗掉了，沒有了。我們可能拿到的地裡面的配比的商業面積，或者是商業業態不再是我們所認為的可以做商業的地方了，這個時候我們怎麼辦？現在我覺得一個非核心商業商圈的商業，或者是未來做得更多的商業，他的輻射範圍可能就不是那麼廣，那下一步我們做一些主題星的和場景式的，就是你要面對你的主力克群研究周圍消費者的學歷、工作單位、收入，來研究相應的主題，把這些購物中心逐漸變成社交型的，有社會交流功能的購物中心。我所指的就是當我們的區域和優制地段的區域地段被我們消費掉的時候，我們更應該設立一些主題型的，比如在我們的北京的近郊區，新建的住宅區，那這個時候你的商業是否只服務於這些住宅呢？我們想在北京的近郊，這個房屋的價格能有多少？他們的消費裡能有多少？所以你要建商業的話，你可能要考慮到主體性的，比如說文化、藝術，我覺得在這裡頭，大家可以研究一下，中樞投資公司（音），我不想給人去做廣告，所以我只能說這個公司所做的項目，他們應該用什麼樣的藝術與文化，與商業的結合，可能正是我們在非商圈的時候所做的事情。
我們做運營管理的目的就是要物業增值。謝謝大家！
霍小兵：熱烈掌聲，沒有問題了，那就謝謝各位。
主持人：感謝各位企業領導的分享，今天留到現在的人收穫頗豐。到今天會議的內容全部結束了，我們主辦方在場外提供精美的茶點，會議結束之前，也希望今天在座所有的參會人員能夠在我們的舞臺前合影，今天的會議就是這樣。非常感謝大家的參與，再見。