來源：智谷趨勢
1998年，還在經濟大衰退中徘徊的日本人，看到了一條很有衝擊力的廣告：
推銷員在街頭拿著一件搖粒絨上衣，問過往的行人：「這件衣服你認為值多少錢？」有人說「值40美元」，有人說「值50美元」。
推銷員說，只需要1900日元（按當時匯率相當於15美元），很多人驚了，當即表示：「立刻想買」。
隨後一句廣告語出現：優衣庫的搖粒絨，1900日元。
當時搖粒絨衣服一般要1萬日元一件。1900日元，如此高的性價比，給大衰退中消費降級的日本人極大震撼。
搖粒絨立馬瘋賣，成了優衣庫加速擴張的爆發點。
位於日本廣島的第一家優衣庫門店
曾有人在知乎提問：日本房地產泡沫破了以後，什麼產業或行業在高速發展。
高票答案是：
有兩個行業，一個是百元店。在泡沫經濟之前，日本根本沒有百元店的概念，或者說那麼便宜的東西就不會出現，不符合市場需求。
但泡沫經濟崩潰以後，百元店開始大行其道，「物美價廉」成為主流，而不是奢侈消費，所以這種低價位的雜貨店市場份額大大增加。
另一個，就是高性價比成衣店，最典型的就是優衣庫。可以說日本的泡沫經濟崩潰成就了優衣庫。
優衣庫是日本「迷失的二十年」中罕有的逆勢爆發性成長的企業，其創辦人柳井正亦成為日本首富。
那麼，在當下疫情危機加金融危機雙重暴擊，全球經濟衰退加劇的情勢下，還會有這樣逆襲的機會嗎？
當下，正出現截然不同的兩個企業群體。
一個是被疫情殺死的企業。
百程旅行網、香港甜品連鎖店許留山、日本女裝品牌Majestic Legon、歐洲最大廉價航空公司Flybe，以及王思聰曾一晚豪擲250萬的KTV巨頭「北京K歌之王」、估值一度超過10億元的線下培訓機構「兄弟連教育」等知名企業接連關店或倒閉。
更多不知名的小企業、個體戶，默默無聞地倒在了這個春天，連名字都沒有留下。多少「王總」、「馬老闆」從此變成泯然眾人的「小王」、「小馬」。
春天來了，很多人沒有等到。
另一個是疫情危機中勃興的企業。
談論最多的是雲辦公和在線教育，釘釘、企業微信等，日活有了爆炸性增長。這是基於疫情對社會運行的改變所產生的需求。
另一類，是低價優質商業模式的勃興，名創優品等逆勢擴張，跟優衣庫相似，這是基於危機後消費降級所產生的需求。
任何絕境都會有機會。
2003年非典之後，電商崛起，成就了今日的淘寶、京東。非典也成就了順豐。利用非典期間航空運價大跌，順豐順勢與揚子江快運籤下包機5架的協議，成為國內第一家將民營快遞送上天的企業，奠定了順豐「快」的江湖地位。
春天來了，一些人正在迎接。
釘釘這類雲辦公故事大家已經熟悉，名創優品這類低價優質模式的故事剛剛開始，危機對於經濟和消費的影響剛剛顯現，將會持續。
今年1-2月份，代表消費力的社會消費品零售總額斷崖式下降，同比下降20.5%，創下了上世紀三年困難時期以來的新低。其中，餐飲、服裝鞋帽、金銀珠寶、家電、家具、汽車這幾個大類的降幅更是超過30%。
中產階層在疫情中受創嚴重，上有老下有小的人群尤甚，對家庭現金流枯竭的焦慮極大影響了他們的消費支出。
阿里大數據顯示，疫情期間，30~35歲年齡層電商消費表現最差，消費金額較往日縮水20%左右，所謂「新中產」平日裡喜愛的高端護膚品、高檔紅酒的銷量都大幅跳水。
龍蝦、鮑魚、帝王蟹這類節慶期間時常出沒朋友圈的高檔海鮮，今年出現嚴重積壓，價格一降再降。全國最大的專業水產批發市場——廈門夏商國際水產交易中心，今年正月水產品銷量最多只有往年的十分之一。
與之形成鮮明對比的是，2月以來，天貓平臺方便食品銷量同比增長700%。其中「方便麵」一詞搜索量大增200多倍。「康師傅」股價逆勢大漲，創2018年8月以來新高。
Linda、Sophia和Jeffrey過年從城裡回老家，變成了翠花、二丫和鋼蛋。悲催的是，企業破產了，翠花、二丫和鋼蛋過完年後變不回Linda、Sophia和Jeffrey了。
那些還在生死線上掙扎的公司，裁員、降薪或者給員工放無薪長假，以期自救。畢竟，身處絕境活下去才是最重要的。
疊加股市又是熔斷（美股10天4次），又是跳水，股民哀嚎一片，自嘲和股神巴菲特一起見證了歷史。
工作沒了，收入少了，生活還得繼續。房貸、車貸、子女教育等剛性支出無法逃避，壓縮非剛性支出，成為唯一選擇。
消費力下降成了確定性事件。
消費的改變，成為此疫最大的影響之一。
它帶來兩個後果。
第一，趨低消費人數增加。
優衣庫創建於1984年，但真正獲得大發展，是1990年代日本經濟泡沫破滅後，原有的中產人群消費降級，給優衣庫提供了大量用戶。它的店面數量從1991年開展連鎖經營後快速增長。
難怪優衣庫創始人柳井正感慨：「經濟危機是我的朋友。」
能夠在危機中逆襲，一定是危機改變了原有的用戶圈層，實現了破圈，實現了用戶指數級增長。
釘釘在疫情中增長迅速，就是典型的用戶破圈。原來使用釘釘的大多是有點規模的企業，疫情中，小企業開始大量使用。破圈更狠的是學生群體也加入進來。14萬所學校、290萬個班級在釘釘開課，覆蓋1.2億名學生，350萬教師在釘釘上當起了「主播」。
名創優品平均每個門店3000多種商品，絕大多數集中在10-49元之間，核心消費者鎖定18-28歲的年輕人。與優衣庫相似，消費降級幫它用戶破圈，把大量的中產納入進來。通俗地說，Linda、Sophia和Jeffrey變成了翠花、二丫和鋼蛋，這就帶來了巨大增量。
第二個影響，所謂「消費降級」，並非回到價低質劣的商品。
翠花、二丫和鋼蛋經歷過Linda、Sophia和Jeffrey的生活，再不能接受路邊攤的商品。人們追求的是在價格上「降級」，品質上「升級」。越是經濟不景氣，性價比高、甚至物超所值的商品越將成為消費者首選。
2020《麥肯錫中國消費者調查報告》顯示，絕大多數受訪者在支出方面都表現得更加謹慎。60%受訪者表示，即使自己感覺比較富有，但仍希望把錢花在「刀刃上」。在北、上、廣等生活成本高昂的大城市，部分消費群體更加精明，追求最高性價比，既要品質過關，又要價格合理。
此方向近年來已形成商業風尚，包括網易嚴選（好的生活，沒那麼貴）、京東京造（高端商品更優價格，大眾商品更優品質）、淘寶心選（高質低價）以及名創優品（小价格，大驚喜）都在拼這個賽道。
做得最極致的是名創優品，聚焦生活日用品，綜合利潤率在8%左右。不是所有人都有如此勇氣去克制對利潤的貪婪，傳統零售行業商品售價/進價比普遍在10~12倍，甚至更高。
前兩年，名創優品上了不少100元以上產品。「今年我們把100元的產品砍掉，甚至把79、59元以上的產品砍掉，」疫情中，葉國富出來說，今年將95%以上產品聚焦在29元以內。
克制住貪婪，「優質低價」模式順應了消費市場的變化，更有抵擋全球經濟周期波動的韌性。3月中旬，除湖北外的名創優品門店復工營業80%以上，銷售額恢復到70%至80%，個別門店恢復到疫情前水平。
復工後，名創優品計劃將後續新開發的商品將在保障品質的基礎上降價30%，從「平價」品牌迭代為「超級平價」品牌。
疫情期間消費者收入下降，疫情過後會變得更加精打細算，這將是超級平價品牌崛起的機會。
超級平價品牌更大的機會在全球。
此次疫情危機+金融危機是全球性的，經濟的長期結構性問題得到顯現，全球的消費習慣在調整。
日本「百元店」大創、加拿大的「Dollarama」、丹麥的「Flying Tiger」等優質平價店大行其道，極致性價比成為全球性的消費趨勢。
優衣庫邁出全球化的步伐、在倫敦開出第一家海外店是在2001年，恰逢網際網路泡沫破滅，股市大跌，資本動蕩。優衣庫再次實踐了「經濟危機是我的朋友」。
對於優質低價商業模式，每一次危機都是擴張機會。
名創優品正加速全球開店的步伐，將原本計劃的600家店提升為1200家。
外界沒有留意到的是，早在2017年，名創優品就已開始海外布局，是中國企業出海的「隱形巨頭」代表，目前在全球擁有4200多家門店，其中超過1700家分布在中國之外的近100個國家和地區。今年1、2月，其海外銷售業績更是逆勢同比增長30%。
名創優品加速全球化步伐，一個重要原因是出現了機會窗口。
零售行業有一條金科玉律：店鋪的業績80%是由位置決定的。城市的核心商圈，黃金地段的購物中心，人流密集的步行街，無一不是零售企業競相布局的重點。
位置好，意味著租金高。上世紀80年代，優衣庫創始人柳井正想著要把門店開到東京去，打響知名度，無奈當時日本尚處地產泡沫時期，商鋪非常緊俏，租金實在高的離譜，令他不敢出手。直到90年代泡沫經濟崩潰後，那裡的租金便宜了許多，這才順利在東京開店。
在當前的經濟形勢下，名創優品想要一天平均開三家門店，無疑是一個相當大膽的計劃。但正所謂別人恐懼時我貪婪，雖然疫情期間實體零售受到重創，但這也是商場和門店租金最低、布局實體零售的大好時機。
比如香港，疫情下商鋪市場空置率飆升。2020年第一季度，四大商鋪核心區的空置率高達9.2%，其中號稱「全球最貴街道」的銅鑼灣空置率升至12.2%。香港商鋪市場正進入「超大型調整期」，核心區的租售價格預計會重返2006年至2007年的水平。
全球範圍內，平價店的商業模式已得到市場充分驗證。
加拿大有一家零售企業叫做Dollarama，主要售賣5加元以下商品，在加拿大共有約1500家店鋪；丹麥也有一家Flying Tiger，其名字就取自「10克朗硬幣」的丹麥語諧音，2018年在30個國家開有985家店；日本「百元店」大創規模更大，產品售價多為100日元，全球約有5000家店。
中國品牌靠什麼與國外競爭對手PK？
名創優品的做法上，其一為IP聯名。去年名創優品分別與漫威、迪士尼、故宮等超級大IP籤約，合作打造聯名款商品。名創優品曼谷漫威黑金店，創下日銷40萬元人民幣的全球門店單日業績紀錄。
今年，名創優品又與花木蘭籤約，用IP聯名助推全球化。
但名創優品最大殺手鐧是背後的中國邏輯，是供應鏈。
「21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭」。這是英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯多福在1992年下的論斷。時至今日，這一論斷已成現實。
中國是全世界極少數聯合國認可的全產業鏈工業國。中國世界工廠的地位，深刻影響著全球的每個角落。
舉兩個例子，日本墓碑使用的石材大量依賴中國進口，中國工廠因新冠疫情停工，近期導致日本人去世後無墓碑可用；再到地球另一端，今年夏天婚禮旺季，很多美國和加拿大的新娘子可能要穿不上婚紗了，因為全球80%的婚禮禮服在中國生產，受疫情影響，中國製造的婚紗遲遲到不了貨。
除了完整，中國供應鏈最強大之處在於成本低。超級平價品牌最核心的要素就是價格與成本。
優衣庫成名之戰——搖粒絨從1萬日元壓低到1900日元，就是柳井正找來中國加工企業，與優衣庫一道研發生產的結果。
其後，優衣庫到中國開店，中國本地商品價格太低，很難複製日本的低價策略，優衣庫不得不調整，把日式的品牌、服務而非僅僅是商品本身列為了賣點，定價策略上也比日本要高10%-15%左右。
這從另一個角度說明了中國供應鏈的強大。
名創優品4000多種商品，絕大部分從800多家供應商直接採購。這些供應商在中國大陸設有生產基地，80%在珠三角和長三角。
而降低產品價格的訣竅在於規模。依託全球市場的龐大需求，名創優品向供應商一次性下達海量訂單，以攤薄平均生產成本。
這背後的本質就是全球最具性價比的供應鏈部署及整合。
這也是復工復產之際，名創優品敢於宣布，後續新開發的商品將在保障品質的基礎上降價20%-30%的底氣所在。
名創優品在印度尼西亞門店開業時，5分鐘貨全部被搶光，搶購的都是當地批發商，因為他們發現名創優品的終端價比他們本國的批發價還低。
從這個角度來說，名創優品的產品設計、門店裝修，這些看得見的部分只是浮在水面上的「冰山一角」，其真正的核心競爭力來自水面下「看不見」的中國邏輯。
中國最大的優勢是什麼？不是社交，不是金融，不是技術，而是全球獨一無二的供應鏈。誰能把中國供應鏈運用到極致，誰就是王者。中國所有的出海模式中，走得最好的一定是最能發揮中國優勢的模式。
超級平價品牌在這個時代崛起，是有深刻原因的，它背後與根植於民眾內心深處的危機和焦慮緊密相連。人們不敢亂花錢了，回歸消費本質。
它不僅表明生活方式的巨大變化，也昭示一個更加不確定時代的到來。
一個月前，人們認為一生中見到四次美股熔斷的概率不會超過5%；一年前，人們認為爆發百年一遇全球大疫情的概率不會超過1%。
這一切那麼輕易地出現。還有什麼黑天鵝不會顯現？接下來的經濟震蕩與衝擊，是不是並不遙遠？
超級平價品牌的崛起，與疫情、熔斷、負利率一起，構成了這個時代的隱喻。