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http://2013.iheima.com/）我們鼓勵候選的年度創業家發動自己公司的員工，商界朋友和家人為自己投票哈，在微博、微信到處拉票更佳。為了鼓勵這種積極良好的自我推銷傾向，我們決定每天推薦兩個年度創業家候選人：
今天我們要推薦的：一位是OPPO創始人陳明永，一位是樂視網創始人賈躍亭。作為軟硬結合的代表公司，這兩位創業家同樣都具備產品經理式的思維，致力於不斷推出更高性價比的產品。
陳明永的「年度創業家」候選人推薦語是：「作為當年段永平主導的步步高(002251,股吧)公司的核心成員，他秉承段系企業做品牌和市場基因，卻具備產品經理的思維，對產品精益求精，以開放心態大膽擁抱軟硬結合時代潮流和變革，堪稱小米最大對手。」
我們來看看《創業家》雜誌2013年7月刊的封面文章《OPPO：軟時代的硬漢子》中對陳明永的獨家專訪：
中國第二賺錢的手機公司。《創業家》獨家專訪OPPO創始人陳明永。
文/本刊記者 和陽
2008年5月，人們才第一次見到OPPO手機。現在它是中國盈利能力排行第二的手機公司(沒聽到什麼反對意見)。
根據創始人陳明永的敘述，OPPO就幹了兩件事：做一個好產品，再把它賣出去。「認真地做這個手機。代理商和工廠(指OPPO)之間規矩為先。」這與張瑞敏1985年為求質量砸冰箱、段永平1995年為求互信招標尋找代理商如出一轍，是中國製造業剛興起時的追求。
這家從段永平的步步高分化出來的公司(與今日的步步高之間互無從屬關係)證明，看上去日趨沒落的中國製造業仍然存在巨大的市場機會。OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。他們看《讀者》與《快樂大本營》。一位非北上廣深的女性OPPO手機用戶回憶其購買初衷，「造型可愛，性價比高，那時還沒有智能機，它就有智能輸入了。」
就這麼簡單。踐行者稀少，所以OPPO成了。營業額、淨利潤很重要，但陳明永相信那是「把所有東西做好了之後的最後一個環節」，如稻盛和夫所說，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走。」
10餘年間，在VCD、MP3、功能手機等領域，陳和他的公司都不是最早的進入者，但最終都成為行業前三。很少有同行能連續完成這麼多轉型繼續與陳的公司為伍。現在，作為智慧型手機製造的遲到者，OPPO又後來居上。陳的方法一以貫之。
但是，在這個日新月異的「軟時代」，陳幾乎剛開始就面臨以往可以用數年時間思索的轉變。只依靠硬體生存的時代即將結束，產品從開發到銷售的網際網路化是大勢所趨，硬體公司力求融合的移動網際網路(軟體+服務)變化太快，「有很多東西就算想清楚也會變」。
硬漢子挺到了軟時代。陳明永感到了「軟硬結合」的迫切，知道繼續「關起門來做一個好產品」不行了，但這個在製造業裡一直遊刃有餘的品質至上者「還沒想清楚」OPPO的新姿態。
被擴大的審美能力
OPPO贏了。2012年該公司售出了約900萬部智慧型手機(小米為719萬部)。同行們賣千元智能機，OPPO的手機零售價多在2000元左右。營業額近百億元，淨利率7%。後一指標應該僅次於小米。
事實上，這只是半年內取得的成績。2012年5月前，OPPO還在忙於清理220萬臺功能機庫存，還在埋頭開發即將問世的明星智能機—其外形、品質後來獲得了多位投資人與手機業者的認可。
陳明永是這一切的締造者。與他製造的手機不同，他可能不太符合人們對美、酷、新銳的想像。40出頭，個兒不高，圓臉、短髮，眼神沉穩，深色商務T恤常年塞入牛仔褲或西裝褲裡。
但這是個審美能力不俗的創業家。陳對材料質地和色澤的差異極為敏感，還曾一幀幀地審視OPPO的廣告畫面是否足夠美觀。OPPO產品總監張璇說，「他可以靠直覺判斷東西好壞、指出外觀不合理的地方」。
依靠創始人的個人嗅覺，OPPO在進入MP3、功能機等多個行業後，都迅速推出了明星產品。不過陳明永沒察覺到功能機向智能機轉型的第一步。「隱隱約約知道好像大家都在搞智慧型手機，但能做成什麼樣是不知道的。我認為iPhone會有影響，但可能需要五六年。沒想到蘋果有這麼大、這麼快的影響。」陳回憶自己看到2007年的iPhone時說，「那時候滿眼看到的只是翻蓋啊、滑蓋這些東西。」
但OPPO還是成立了智慧型手機部門，2009年初開始摸索。2011年8月，OPPO 以500萬美元聘請萊昂納多·迪卡普裡奧出演的首款智能機廣告引起關注，但是這位明星所持手機厚達16.6毫米、重近200克，為避開iPhone的直板造型陳明永還特意選擇了滑蓋設計。它的最終銷量，曾主管產品開發的OPPO副總經理劉作虎「都不好意思說」。
「以前都是老闆拍腦袋，」劉說，「感覺這東西有機會，就做了。」
「其實我們不應該做滑蓋，」陳明永對《創業家》總結說，「我們內部也有這種聲音，但是我們沒有把這種聲音很好地放大。這個產品讓我們認識到，智慧型手機的開發，在管理、溝通上，是跟以前的功能手機不一樣的，它更需要團隊不斷地碰撞、相互激發，不斷在對方的智慧上疊加。以前功能手機是，我跟你說，你跟他說，或者我們開一次會、兩次會，就把這個事情搞定了。痛定思痛，認識到這一點就要徹底改變，改變運營模式，而且更注重草根式的創新。我們以前規劃產品是自上而下的，現在是自上而下、自下而上兩頭並舉。」
OPPO請IBM進行從研發流程開始的組織架構的變革。陳明永逐步放棄了以往的指令型管理。「必須讓各個層面的人都思考做好產品。以前他也會，但不會覺得這是他必須要幹的事情，現在是自覺地做這個事情。」
OPPO的審美能力被顯著擴大了。做好產品，在陳看來，是企業的本質。「我從來沒有聽Tony(陳明永)說我們要做國產手機第一，或者我們要賣多少量。都是事後，我們才盤點一下賣了多少量。」張璇告訴《創業家》。「Tony說的最多的兩點是，要做讓消費者驚喜的產品，要做偉大的產品。可能這種導向會讓我們真的靜下心來，看一下目前市面上真實的消費者是什麼樣子。」可資對比的是，華為消費者BG CEO、終端公司董事長餘承東近日表示，華為終端今年的目標收入是90億美元，其中智慧型手機出貨量為6000萬部。
陳的意願產出了階段性的果實。OPPO在關注女性自拍需求時，受2011年秋上市的卡西歐TR100(自拍神器)啟發，張璇的團隊歷時半年，對用戶需求進行了沉浸式研究—調查問卷、用戶訪談、自拍照片統計、工程師與女性一起街拍，之後得出結論：
1.自拍應以女性自拍的角度作為評價標準;
2.用戶抱怨前置攝像頭拍的不像自己;
3.大部分人自己眼中的相貌可能比別人看到的強20%;
4.手機這個品類一定會吞噬相機;
5.所有手機只是把前置攝像頭定位成能用。
OPPO將自拍手機的前置攝像頭像素提升至200萬(一般國產品牌為30萬)。陳明永已認識到，打造完美的智能機，硬體之外軟體必須出彩。據張璇說，比起硬體成本，「軟體和發現需求的成本是巨大的」。張推測OPPO單款手機的研發投入應在千萬元級別。
陳明永拒絕成本導向的產品開發思路。張璇稱近日向陳明永匯報新機型的成本可能超標時，陳很生氣，「陳總很嚴厲地說不用跟我講成本，你告訴我，那種很精彩的感覺有沒有做到?如果沒有做到那你就繼續去做。」
張的團隊用自動人臉識別取代了自拍時的取景框，因為「女性比較討厭主動去設置，她喜歡這種很隨意地去拍」。他們不認可前置攝像頭的大廣角潮流，因為大過某個角度會自拍出「小三」臉，而女性「會讓自己拍的很像大家閨秀」。他們注意到女性對預覽與自拍後的落差「感受不好」，決定讓女性看到的預覽「就是80分，拍完之後是85分」。而且，不需要給女性自拍的漂亮程度分級，「任何時候你拍照的狀態都是最好的。」
這款市場需求調研充分的自拍手機開發近一年後上市，售價1998元。與同價位國產機型相比，其配置並不出色，但當年銷量過百萬部。陳明永說，「我們的產品和定義支撐這個，我們牽引了我們的消費者。」設計如此複雜的產品顯然已遠非陳一人所能勝任。
2012年，OPPO約1500人的研發團隊推出了不到10款智能機，每款銷量均過百萬部。截至2012年底，華為終端約5000人的研發團隊推出了52款智能機，總銷量為3200萬部。「我們現在叫英雄產品戰略，」張璇說，「產品做出來一定要很驚豔。」 因此，OPPO同時開發的產品「可能只有兩到三款。」
「發自內心的好產品」
「英雄產品戰略」的雛形可以追溯到OPPO的DVD時代。OPPO副總經理劉作虎回憶，「新科做了5款DVD出來，我們只出來一款。」到功能機時代，一年開發10款左右產品的節奏基本確定。2007年，天宇朗通推出了近80款功能機(創始人榮秀麗承認多「是半成品」)。同一時間，OPPO埋頭研發，2008年5月首款功能機才面市。之後四年，OPPO一共推出了36款功能機。
陳明永說，他從未將OPPO的經營目標設定為「要比某公司強」，自己一直想的是「把產品做得非常棒。」OPPO的歷次轉型，大都源自陳「如果我做，可以做得更好」的自信。
在VCD/DVD時代，市場上產品的艙盒「這邊細一點那邊粗一點，或者艙門靠頂上，下邊很大一個縫。」這個「縫」就是陳明永的機會。OPPO決定進入手機市場，同樣是出於陳的挑剔：他認可諾基亞的用戶體驗，但它們「看起來粗糙，不夠漂亮」;三星的外觀和細節耐看，但用戶體驗又有欠缺—「你先存了辦公室號碼，之後再存手機號碼，會發現不顯示已有號碼。」至於國產手機，陳曾於2006年底前往深圳的連鎖賣場轉了5個小時，「沒有找到一款我喜歡的手機。那種工藝，那種質量，就算白送給我，我也不想用。」
為了避免國產品牌死於品質的結局，OPPO的方法是追逐頂級供應商。它表示自己才是第一個使用飛利浦晶片的MP3公司，「魅族說他們第一個用飛利浦某某晶片，也沒錯。它用的是第二代」。開發功能機時OPPO選擇昂貴的日立顯示屏和進口電芯，因為品質要求「比諾基亞還高」。「很多時候，」劉作虎說，「已經開模了，廢掉，重新開，就是為了一點點，就是這樣吹毛求疵，很多公司都提品質，什麼叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候，你還能堅守，而不只是嘴上說。」
劉作虎認為，追求品質，陳明永的決心「比任何人都大，否則就不可能有今天的產品」。當然，前提是，「你一定要認準，認準這個東西你一定能成，所以你才敢投入。很多人不敢，那是因為他們沒信心。」
OPPO固守著從DVD時代延續下來的自有工廠，OPPO手機整機全部出自這裡。對陳明永而言，那是一個巨型實驗室。劉作虎說，「我們老是說這個地方有問題，那個地方有問題。你要改，量不大的時候，(代工廠)憑什麼給你改?我自己的工廠，我想怎麼改就怎麼改。」
吹毛求疵的OPPO很難找到與之合作的設計公司。陳明永曾將設計外包給數家公司，一年後它們紛紛放棄。「我們的要求，他們一方面是做不到，也有的是要他們付出太大代價，」陳說，「我們所要堅守的產品理念，不是我去買一支團隊，或者找一支團隊合作就能實現。」
自家員工的設計也未必能讓陳明永滿意。OPPO有一款未出世的智能機。它被設計時呈現出的比例，讓陳覺得好像身材到位的女孩一樣，「非常好，看起來很舒服」。但樣品出爐後該產品被砍掉，因為陳認為25%左右的普通人「能細看出它不對勁兒的地方」。
儘管如此，陳氏生產線還是不能完全保證產品無瑕。與陳明永合作15年的南京百勝歐珀通訊設備有限公司(OPPO安徽、江蘇、浙江大區總代理商，下稱百勝歐珀)總經理李傑說，陳的解決之道是召回，「產品有一些小毛病他也要求召回。他對什麼東西都追求完美、極致，這麼一個人。以前做DVD就是這樣。」
2013年6月，這個「追求極致」的產品家跟《創業家》談到了自己產品情結的淵源。這是陳首次接受媒體採訪。他生怕自己與賈伯斯過像的偏執被別人理解為陳明永想當陳布斯，「讓別人感覺我很做作，其實我不是這樣的人。」
按陳明永的說法，其產品追求與自己的工匠家庭有關。在四川達縣的某個村落裡，陳的木匠祖父、裁縫父親都被認為不好惹、喜愛挑刺。修地壩，木匠祖父會因質量爭議把石匠氣跑。做一個竹椅，裁縫父親會苛求靠背的曲線弧度，他不能接受過彎與過直，否則就得重做。陳曾在小學四五年級時幫助祖父抄寫名單，因名字沒有對齊被要求重寫，「看著難看。」
耳濡目染中，陳明永相信產品之道就是「我們要發自內心，做到自己感覺是一個好東西。」
誰是OPPO的用戶
OPPO想針對擁有年輕心態的人群提供產品，他們找來好萊塢影星萊昂納多·迪卡普裡奧做代言。最終是二三線城市的學生和來大城市打工的小城青年（月收入3000~5000元）買下了OPPO。創始人陳明永說，他們的用戶「要玩兒最好的產品，但又得具有一定的性價比。」副總吳強開玩笑說，「屌絲中的高富帥吧。」北京市2012年只賣出10萬臺OPPO，北京大區的承德、天津、秦皇島等城市則消化了30萬臺。
堅實的渠道
OPPO首款智能機市場反應不佳，又正值運營商主導的千元智能機大規模普及。OPPO的主產品功能機銷量下滑明顯。2011年10月，陳明永在東莞的代理商大會上通知35個一級代理商，他將全力轉向智能機，而他們要清理掉43000個終端上的220萬部功能機，其中包括OPPO自有的120萬部。
OPPO北京大區(含北京、秦皇島、天津等市)總代理商、北京遠宏歐珀電子設備有限公司(下稱遠宏歐珀)總經理陳可壓力巨大。他的功能機庫存超過20萬臺。
陳可隨即給片區內的國美、蘇寧、迪信通等終端做出保證，清庫存期間如果手機調價，他全程補差，「哪怕那個機器只賣199塊錢，我肯定不會199塊錢給他(終端)，我100塊錢給他，他還掙99塊錢……這就是本分。誠信是你說了之後兌現，本分，你說都不用說，你做出來就是這樣。這個境界很高了。」
在陳明永看來，陳可此舉無疑體現了他當初設計的OPPO渠道政策中的價值觀。陳明永相信段永平說的「本分」能讓人守住初心、各司其職以提高社會效率。他挑選OPPO一級代理商，「先考核價值觀。現款現貨，服務好消費者，該有的分銷、該做的品牌形象宣傳，都要做好，把利益放在這些之後。真的發生變革，大家理念是一致的，往往該怎樣做就怎樣做了。」
為確保價值觀在類似清理庫存的危機中被堅守，陳花了一年多時間挑出35個與OPPO「血緣」相近的人作為一級代理商。在段永平時代，代理商持有步步高集團的股份。基於這段歷史，OPPO的部分代理商也持有OPPO少量股份。負責渠道的OPPO副總經理吳強說，目前OPPO的代理商分三類，一類來自OPPO員工，「有的甚至是我以前的領導」;一類是OPPO的前供應商、合作夥伴;一類是那些合作了十幾年的OPPO獨家渠道商，它們會進行新的投資。遠宏歐珀即是第三類。
OPPO過往的業績給了代理商極高的安全係數。「功能機怎麼會虧，都賺錢的，」李傑稱百勝歐珀「年淨利有六七個點」。OPPO的功能機平均出廠價在900元以上，以2008年5月上市的「笑臉手機」為例，它的零售價為1498元。顯然，OPPO給代理商及終端留下了足夠的利潤空間。陳可10餘年來只代理OPPO，「我們也沒吃虧。我們總說我們是一家人。」
「我先把大困難扛住，」陳明永說，「你是扛小的，那你為什麼有擔憂呢?所以，這種信任就建立了。」清理功能機庫存是陳明永創立OPPO以來遭遇的首次規模級挫折，虧損數億元。陳明永曾向代理商做出「不會讓貨爛在你手上」的承諾。吳強說，「有些特殊情況或區域確實需要特別處理，這個時候以廣告費形式幫你投點廣告。」雖然陳不願意詳談，但顯然他不能只要求代理商盡「本分」。與此相比，業內人士稱結構類似、渠道規模還在OPPO之上的金立對代理商就沒有太多柔性措施，「想怎麼幹就怎麼幹」。
儘管出現了虧損，李傑、陳可們相信等「Tony」像以前那樣打磨出明星機型，他們就會東山再起。陳可甚至說自己無須考慮同一時間小米的電商渠道走紅對自己的影響，「這個是工廠考慮的問題，我做好我的事情。」
「Tony」需要這樣的忠誠。吳強說，OPPO品牌力還比較薄弱，用戶群既非發燒友也非富人，仍需藉助線下代理商們數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢。「否則很容易陷入到比拼硬體參數裡面，受性價比因素的影響。」陳可稱，如果某個專櫃沒有促銷員，OPPO的銷量經常沒有。
孫厚文是北京回龍觀蘇寧店鋪內的OPPO促銷員。他畢業於張家口的廚師技校，2008年5月開始賣OPPO手機，主要工作內容是站在OPPO專櫃裡招徠顧客，介紹OPPO用料之佳、自拍之好、音樂性能之出色，間或展示手機裡萊昂納多的廣告片。他偶爾會摔一下手機證明產品質量。「從我幹OPPO到現在，出檢(顧客因質量問題要求更換或者退貨)的機子不到10個。」這位黝黑的年輕人一度以為OPPO就是蘋果，「時尚點的年輕人買得多。」
促銷員們拿著當地的最低標準工資，賣一部手機可提成30~100元。孫5月售出100部手機，月收入超過5000元。至今為止他賣出了約3500部OPPO手機，在OPPO北京市的家電渠道促銷員隊伍中位居前列。OPPO擁有國產手機品牌中規模可能僅次於金立的促銷員隊伍，像孫這樣的促銷員，北京大區有1100名，中國有18000名。
孫厚文們不僅在專櫃前賣手機。OPPO還有名目繁多的現場推廣活動。李傑在安徽、江蘇、浙江一年投入約3000萬元推廣費，根據OPPO按營業額補貼最多三個點廣告費的政策，他還會獲得近3000萬元的推廣費。這些投入變成了店面終端、路牌、校園歌手、籃球賽、國美蘇寧的抽獎。OPPO「十幾年基本上都是這麼做的。」OPPO直接的廣告投入更為兇猛，2010年即達4億元。
曾在一次手機推廣活動中被廣告牌砸壞鼻子的陳可說：「我們確實要考慮大方向，大方向就是工廠，工廠說往東我們就往東。即使錯了，大家一起來檢討，一起來總結。Tony一定是好人，是吧?他又比我聰明，我為什麼不跟他呢?」
痛苦的轉型
代理商陳可可以不考慮小米的影響，但「Tony」不可以。以小米手機為代表的基於網際網路的開發和銷售給這一行業帶來的變化，其性質已非從功能機到智能機的變化可比。品質和渠道仍然重要，但它們的形成可以並且必須更加便捷、廉價。在陳明永進入過的諸多行業裡，手機是生長節奏最為狂亂的一個。
智能機的生存周期已縮短至半年，軟體變化之快連騰訊的張小龍都不知道兩個月後的微信是什麼樣。陳明永承認OPPO智能機「硬體成功還是佔主要的」，也深知「光靠硬體模式是不行的。如果不能形成開放式創新、軟體加硬體加服務這樣一個創新生態鏈，可能會被淘汰」。
陳明永理解的移動網際網路分三個層次，微博、微信等平臺級的公司最高，但數量稀少;瀏覽器、閱讀等應用層公司有3~5家;小米這樣軟硬結合的入口級公司有數十家。手機公司未來的地位相當於賣場。「我這家店的位置很好，有六七千萬用戶天天在上面轉，最好賣的微信我有，但是我也推薦符合他們特色的。你如果把這幾千萬用戶服務好，就夠了。」
OPPO試圖改造自身硬體型公司的基因，但慣性讓他們無法準確判斷諸多軟體之間的優先級，這導致他們行動偏慢。2013年，OPPO才逐步給旗下智能機配備通用ROM;他們自稱已經領會了快速迭代的軟體開發精神，但推廣至所有機型仍需半年以後。
他們不知道該如何發揮線下渠道的價值。2012年電商在行業渠道佔比已達13%，去年線上銷量可以忽略的OPPO必須有所反應。「線下體驗、提貨，付款去線上，就不會出現寄過去發現貨不好、扯皮的地方。但是不是就該這麼做?」陳明永也說不清楚。他只希望OPPO的電商銷售增長能快過行業平均速度。代理商則希望OPPO「別主動先把線下打死了」。
OPPO已開始嘗試在門戶網站、微博、社區進行網際網路營銷。「今年像微信這些都是要摸索的，」負責營銷轉型的劉作虎說，「但都只是在接觸，怎麼去做網際網路這塊，坦白講，我自己還沒有完全摸索出來，因為你找不到一個標杆。比如小米大家都覺得很成功，出身就不一樣，整個商業模式跟你不一樣。傳統行業轉型做網際網路，找不到標杆。」
至於網上互動研發，劉認為對OPPO也是挑戰。「我們半年開發一個產品，然後跟消費者見面，更多的時候是封閉，很重視保密。網際網路是不一樣的，它是不停地在開發過程中跟消費者去互動。可能有些話，以前就是不能講的，那你現在也要能講，不然你用什麼東西來互動?這些東西，我們理解起來，都會有一些難度。」
劉作虎生於1975年，從1998年起跟隨陳明永，長期負責產品開發。「我們已經快40了，」劉說，「思維的慣性其實是很大的，網際網路我們還沒搞懂，移動網際網路又來了，這就是我們的痛苦。」
但是比起「未來都不是靠硬體賺錢你怎麼辦」這樣的問題，上述痛苦可以忍受。「所以現在趁著還有兩三年時間，趕緊去摸索這個商業模式。」
@大道無形我有型(段永平):OPPO手機和步步高手機是兩家相互獨立的公司。目前步步高需要轉型，暫時有些困難而已，不是第一次，也希望不是最後一次。OPPO還不錯吧，智慧型手機轉的早一點，加上藍光DVD小兵立大功哦。有一點我可以在這裡說，陳明永確實是國內不多見的懂企業的人，但OPPO手機要生存得好確實不容易，但在陳明永手裡我覺得確實有機會。
(摘自段永平近年來的微博)
賈躍亭的「年度創業家」候選人推薦語是：「他用短短幾年時間，將樂視網(300104,股吧)做實，接著又組建豪華團隊，緊跟軟硬結合時代潮流，以網際網路的思維，推出樂視超級TV，模仿小米的高性價比的打法，成為網際網路電視的黑馬，推動股價一飛沖天。」
來看看《中國企業家》雜誌封面文章《樂視迷局》中所描述的顛覆者賈躍亭吧：
啪，一隻皮鞋從講臺砸了下來，報錯鴻海市值的財務幹部惶恐地看著臺上赤著腳、怒氣衝天的郭臺銘。
「騰訊、百度這些網際網路企業市值多少?我們鴻海呢?人家那麼點人幹得比我們一百多萬人加起來還要多。」一年前的6月中旬，鴻海一次大會上，郭臺銘對近百人怒吼。
這是一個在鴻海內部流傳甚廣的故事。
也是在這個夏天，一個不到40歲的年輕人走進鴻海總部，他神情謙和，甚至有點拘謹，他說想要在大屏電視端建立一個像蘋果一樣的生態系統，即把內容、終端、應用、平臺四者整合。這是連鴻海宿敵三星都做不了的事。
5月16日，我們來到了他的辦公室，房間一角，放著三臺尺寸不同、連續運行了幾百個小時的樂視超級電視，樂視網創始人、董事長賈躍亭就是辦公室的主人，他不善寒暄，「我的確不太會表達」。他老老實實地說，「接受採訪特別浪費時間，像咱們一溝通就是一上午。我寧願坐在這，多發現一些產品問題、多想一些產品創意，讓硬體和內容完美結合。」
過去幾個月中，聯合郭臺銘號稱顛覆傳統電視產業的賈躍亭已成為消費電子領域最大的問號。去年的9月19日，賈遭遇了一次羞辱，這是樂視超級電視概念首次亮相。當他宣布，樂視成為全球第一家進入電視領域的視頻公司時，他毫無懸念獲得了「大忽悠」的頭銜，投資客的反應是賣空樂視網(300104)的股票，接下來的三個月內，股價縮水四成。
今年5月7日，又一個「顛覆日」。網際網路界有很多人都喜歡在產品發布會上模仿賈伯斯，例如小米手機創始人雷軍，要做錘子手機的羅永浩，這一次輪到了賈躍亭，他身穿黑色T恤走上空曠舞臺，臺下樂視影業CEO張昭和陽光衛視楊瀾向他豎起大拇指，這略略衝淡了他的尷尬與緊張。
客廳將是科技公司最慘烈的戰場。早在2006年，三星就成為世界上首家電視業務收入超過百億美元的公司。三星認為，現代家庭中以電視為客廳核心，哪個廠商能夠在電視業務上取得控制地位，就拿到了進軍網絡家庭業務的通行證。這個通行證的含金量一點兒不亞於PC網際網路和移動網際網路，可多少英雄好漢都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年剛進入硬體復興元年，衝殺進智能電視(盒子)領域的中國公司包括老牌IT企業聯想，網際網路公司阿里巴巴、騰訊、小米、PPTV，還有海信、創維和TCL這樣的家電製造商。
這個長長的名單中，突然抬高嗓門的樂視，大概排在最不被看好的位置。如果想搜集對他的質疑，只需翻看一下搜尋引擎前幾頁的結果。從外形與言談看，賈確實不具備電視殺手的氣質，但不要忽略隱藏在他消瘦身軀中偏執的力量。賈躍亭或許將自己定位於《瘋狂原始人》中的新人類蓋，而那些質疑者如同仍在迷戀洞穴的瓜哥。
現在還遠不是他能將問號扳直的時刻，不過即使時間證明賈躍亭會重重撞在南牆上，依然會有更多人撞上來。賈的樣本意義在於：他會為如何在大屏領域打造一種閉環生態系統，以及需要怎樣的產業鏈控制力、多大的用戶規模才能夠形成價值正循環，充當小白鼠，這也是賈伯斯留下的難題之一。
盟友
並非所有人都不看好賈躍亭，他有幾個強大的盟友。
據說，賈躍亭僅用了5分鐘時間就打動了郭臺銘。
將時間調回2012年6月中旬，賈躍亭參加了中國電子視像行業協會秘書長白為民組織的一個採購團，白親自帶隊赴臺購買面板。供應商名單中，有美電、友達及華映等，可鴻海與旗下企業並不在列。這不奇怪，在鴻海代工名單上都是顯赫的名字：蘋果、索尼、微軟、亞馬遜……之前，樂視團隊也曾幾次約訪富士康高層，後者通常搖搖頭，從未給過賈躍亭傾訴夢想的機會。
這一行人到達臺北當天，郭臺銘也出席了歡迎晚宴，並參加了與白為民的私人會談。在白為民引薦下，賈躍亭預約到了5分鐘拜訪時間。焦灼等待中，賈躍亭必須思考的問題是：如何用5分鐘時間打動這個可能別人花5個小時、甚至5天時間也無法打動的超級大佬。
賈找到了郭的痛點—打敗三星，這是投其所好，郭臺銘經常把三星當作假想敵拉出來痛扁一番。五分鐘內，賈講述了未來電視的趨勢到底是什麼，是三星模式、國內廠商模式，還是樂視提出來的「完整生態系統」模式更有生命力?郭臺銘盯著賈躍亭說：不用繼續參加晚宴了，去臺北101大廈的包廂談吧。
接下來整整一周，賈躍亭取消了其它行程。他隨眾多鴻海高管來到鴻海集團臺北土城總部，進一步商談合作細節。
按時間來看，在賈躍亭團隊到達臺灣當周，富士康有一名員工跳樓自殺。屢屢發生的跳樓事件或讓郭臺銘感到，依賴人海戰術的代工模式已走到盡頭。擺脫低附加值代工業務，向高附加值的產業轉型迫在眉睫。但之前無論是向下遊做通路，還是向上遊收購面板企業，郭臺銘都交過高額的學費。
郭臺銘曾經與一個機會擦肩而過，將小米科技拒之門外。後來他才知道，這家「小公司」手機年銷售量直衝破700萬臺。對於鴻海而言，錯失訂單事小，沒跟上移動網際網路的節奏才真要命。
「他們都要賭一下未來。」陪同賈躍亭臺灣之行的樂視網副總裁、樂視TV總經理梁軍認為。
對於賈所謂的「樂視生態」，郭臺銘起初未必全能明白，但他感覺到賈走的是一條類似蘋果軟硬體整合之路，只不過是由手機端變為大屏端，而蘋果是唯一曾經擊敗過三星的公司。郭臺銘也清楚，三星模式唯一的短板，也是鴻海的不足，在於精湛硬體技術外無法尋找到優質內容相匹配，樂視這家公司雖然名不見經傳，卻有他想要的東西。
在臺灣的七天時間，郭和賈已籤訂了一個戰略合作框架協議。
4月初，樂視網發布公告，樂視網、樂視控股、富士康子公司深圳市冠鼎建築工程有限公司(以下稱「冠鼎工程」)三方以現金方式對樂視致新(樂視網控股子公司，負責TV項目)進行增資，增資總額超過3億。冠鼎工程出資1.3億元，佔樂視致新20%的股權。郭臺銘繼李開復之後成為樂視另一名戰略投資人。
多數視頻公司都在用股權換資本時，賈卻把股權捂得很緊。有人說，他有難言大隱，是紅頂商人。「這是毫無根據的傳言」，賈躍亭告訴我們，他想把股權更多留給管理層，過早稀釋會成為下一個土豆網。上市之前，樂視網只融了一輪資，為5280萬元人民幣，有人視為一個笑話，他不這麼想。賈躍亭是控制欲和目標感都非常強的商人，他十分警惕，不能讓局外人改變樂視的戰略與經營方向。
在與鴻海合作中賈亦步步為營。首先，樂視與鴻海方面籤訂了一項排他性協議，這意味著，鴻海在中國大陸不能再為其它網際網路公司製作智能電視;其次，分工明確，鴻海方面負責硬體生產以及維修，前端的設計、研發，包括晶片交由樂視團隊負責;其三，雙方成立文化合資公司，從事中國與海外的影視、動漫版權業務，包括中國影視劇版權輸出海外，以及臺灣、日本動漫版權引入國內。其中文化合資公司與郭臺銘的兒子郭守正有關，郭守正早在2004年就進入文化創意產業，成立山水國際娛樂投資，從事電影製作、遊戲、數字內容業務。
賈躍亭用5分鐘說服郭臺銘，看起來有戲說成分，另一種說法是，樂視之所以與鴻海迅速達成各項合作，與郭守正的推動有關。
賈躍亭如此關注控制權的原因是他不希望成為產業鏈上的配角。他認為，製造業講究專注、鄙視多元化的時代已經過去。當年一個產業鏈分割成若干關鍵鏈條，每個關鍵鏈條上都有一個很大的企業，只做自己的事，不需要考慮其它。一個完整的產品或服務由多家公司提供，多家公司組成一個硬體、內容、應用、平臺生態鏈。「這就是原來的諾基亞迅速消亡的原因。」在賈看來，諾基亞並非不知道創新，它栽在只做設計、品牌、銷售渠道，而不製造生產元器件，依賴全球採購，最後盲人摸象。而三星不一樣，它做橫向整合，在硬體領域中幾乎什麼都做，比如一個三星手機裡幾乎90%的元器件都由它自己生產，從屏到晶片到內存。「現在，你如果想給用戶提供極致體驗、具有價格競爭力的產品，諾基亞模式幾乎是不可能。」賈躍亭用「奢侈、極致、完美、顛覆」這些宏大的詞彙來描述自己的夢想，就絕不能僅僅通過OEM貼牌生產超級電視。
在臺灣之行之前，賈躍亭並沒有十足底氣造電視。若沒有富士康代工支持，他的夢想很難落地。與鴻海的戰略性合作同時解決了超級電視屏幕的難題。郭臺銘曾收購夏普的堺工廠，該工廠擁有全球唯一一條十代線，在切割大尺寸液晶面板方面具有全球領先的經濟成本優勢，堺工廠也成為樂視供應商之一。
第二個「顛覆日」當日，為賈助陣的有鴻海集團「2號」人物首席執行副總裁戴正吳、夏普10代線堺工廠副社長三原一郎、美國高通公司全球高級副總裁王翔以及創新工場創始人李開復。創新工場曾在2012年11月投資樂視，而超級電視採用了高通專用的驍龍S4 Prime智能電視晶片，樂視也是首家將該晶片商用的廠商。
「一個從來沒有做過大型硬體的網際網路公司，別說是造世界級品質的電視，就是找一流企業給你代工也相當難。」賈躍亭對《中國企業家》說，他的言外之意是，受人青睞也要有實力。
團隊
走過一條長長的通道，拐個彎才能到達樂視TV總經理梁軍的辦公室。沿路會看到各種檢測設備，電路板裸露在外，吵吵嚷嚷，像個大網吧，又像加工廠，總之不像網際網路公司。坐在僅有隔板的辦公室內，梁軍看起來如同「工頭」。我們採訪時，隔壁不斷有新人報到。梁軍不在時這間辦公室就變成了會議室，四處瀰漫著一種草莽的活力。
這種環境，梁軍起初並不適應，他曾在嚴謹有序的聯想工作了20年。
賈躍亭要說服業內精英和他登上同一條船，並不比說服外部合作夥伴更輕鬆。
2011年，樂視上市的第二年，他專赴日本索尼參觀考察。索尼接待方興致勃勃地介紹著各類產品，包括4K電視技術以及引以為豪的設計。面對昔日消費電子霸主殘存的驕傲，作為一個深度「硬體控」，賈躍亭卻覺得很悲涼，他告訴隨團者：這完全是硬體公司的思維，執迷於工業時代的技術和產品，和網際網路距離非常遙遠。
可是，他想要做顛覆者，就需要重塑設計、研發、營銷、渠道等每一個環節，這意味著要找到能夠在每一段產業鏈條上發揮作用的人。與同一時期視頻行業性格鮮明、經常高調出鏡的創始人相比，賈幾乎還是籍籍無名之輩，只得通過獵頭來尋找各類跨行業人才。他如今組建的團隊在江湖上並不知名，可實戰經驗豐富，都愛「折騰」。
梁軍戴一副金絲邊眼鏡、白襯衫外罩著卡其色夾克，語速很快，典型的IT工程師風格。進入樂視之前，梁軍在聯想集團向高級副總裁劉軍直接匯報。
在聯想，梁軍曾參與過智慧財產權戰略、對外合作、投資和研發等多項業務，執掌過伺服器部門，還花了3年時間跑渠道，亦曾在手機事業部擔任總經理。
他與賈躍亭的初次見面在一間茶社，梁軍比未來的老闆大三歲。他覺得對方像個工程師，沒有架子。「我們聊蘋果，我是從硬體角度分析，而老賈則是從網際網路、生態系統和服務角度」。當天，梁軍跑去蘇寧花2980元買了一臺樂視機頂盒，儘管當時他覺得這個盒子還很「原始」，但網際網路和電視結合後可能發生的化學反應，讓他一個晚上興奮得沒睡著。他感到，「這有可能是未來」。在他的職業生涯中，網際網路這條路還沒走過。與賈躍亭第二次見面之後，梁軍確定加盟，前後用了3個月的時間。
離開聯想前，梁軍告訴劉軍：我要離開去做網際網路了。他起初並沒有提樂視，這家排在視頻行業中流的公司似乎太不起眼。劉軍知道真相後說：「賈躍亭我熟，周六我們一起打籃球，劉弘(樂視網聯合創始人、COO)我也熟，是我哥們啊。」
梁軍自稱「網際網路大齡青年」，他已慢慢適應了網際網路的節奏。他感覺現在每三個月相當於原來在手機部門的一年。「我要留在聯想，其實很方便，底下一幫人，每天罵罵人，主要工作就是給老闆寫PPT，weekly meeting,biweekly meeting,monthly meeting,quartly review，天天meeting，天天PPT。現在跟老賈一個電話就決定了，幹!雖然這裡沒有那麼多流程，亂，辦公環境差，但是做決策賊快。」
梁軍加盟後，賈躍亭又從京東挖來了張志偉負責銷售環節。張志偉是京東家電渠道專家，他離開之前，據說劉強東留下一句話：有什麼困難找我，京東的大門永遠為你敞開。
張志偉早年在基層渠道多有積累，談起渠道發展史如數家珍。他曾擔任美的空調事業部總監、海信科龍(000921,股吧)(8.08,0.04,0.50%)電器電商事業部總經理。2010年從傳統家電企業轉入京東商城任黑電業務總經理後，他見證了兩年間京東黑電銷售額從5億提升至近50億的過程。不過，他進入京東之際，公司規模已經過百億，「整個體系和商業模式已經成型了，戰略層面的核心基本是董事長與其他幾個"O"的事。你更多做的是什麼?執行。其實是扮演一個螺絲釘的角色，只不過是螺絲釘的大與小而已。」張志偉對《中國企業家》說。
在樂視，他可以做擰螺絲的人。如同斯科利曾被賈伯斯問：要改變世界還是賣汽水，張志偉也自問自答：你是願意在成熟的體系裡扮演一個固定的角色，還是在一個相對不成熟，但有未來的環境裡面作為一個主導者呢?或者說作為主要遊戲規則的制定者和參與者呢。他選擇了後者，在他眼裡，劉強東像一個hero，而賈躍亭則更像是創業夥伴。
轉投一家從未銷售過大型硬體的網際網路公司，擔任銷售操盤手，更深層原因在於他內心中相信：擁有內容，才最有可能在未來電視產業整個價值鏈上佔據最核心的部分，而內容恰恰是樂視擁有，卻未曾充分展現的地方。
賈躍亭所規劃的藍圖中重要的三個支點，除了梁軍、張志偉外，還有CTO楊永強。楊雖然只有33歲，卻是創業時跟賈一路打拼過來的老戰友。2003年前後，外界一度傳言3G牌照會在兩年後發放，但後來希望渺茫，楊永強所在公司停掉了相關部分研發，在這時他認識了賈躍亭，兩人共識是，如果網絡帶寬提升，用手機看視頻會成為「殺手級應用」。
牌照遲遲未能發放，而賈躍亭2003年成立的北京西伯爾通信科技有限公司下專做手機流媒體的事業部後來也轉做PC視頻業務，並在2004年獨立成為樂視網。楊永強一直留了下來，他外表靦腆，是個「技術派」，現在要做內部創新的先鋒官。今年3月，原愛奇藝技術副總裁袁斌出任樂視網聯席CTO，接管楊永強原來樂視網的技術管理工作，而楊自己則跑去玩新業務—雲視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂TV應用商店，這是賈躍亭構造的平臺中最具想像力的環節。
似乎每個人都從看起來普通的賈躍亭那裡找到了自己所缺少的東西，比如夢想、自我挑戰的機會或者創業紅利。如今賈躍亭麾下已經有超過20位副總裁，這種架構有幾分奇怪。可是過去一年來，雖然他的野心備受外界質疑，總算還是聚集了一群願意和他一起接受質疑的人。
賈躍亭
在公司內外集聚了大量人脈的賈躍亭何許人也?
有人說賈是「官二代」，還有人說他是「煤二代」，賈躍亭說，傳言都不靠譜，他來自山西一個普通教師家庭，曾經是地方最基層公務員，後辭職做起了通訊設備生意。
2003年，賈躍亭帶著司機隻身來到北京，在王府井(600859,股吧)一個住宅樓裡租了一間簡陋的辦公室，將他的「山西西貝爾通信科技有限公司」抬頭改成「北京西伯爾」，4年後這家公司在新加坡上市。
外界始終認為，樂視網是一家靠資源為生的企業，在2005年、2006年，樂視網靠運營商賺了不少錢。
樂視網曾是中國聯通(600050,股吧)第一個手機流媒體業務—視訊新幹線的最大內容提供商，也是廣東聯通手機電視的內容供應商，甚至參與運營商制定流媒體的標準、規範。「當時的模式是給運營商建平臺，建完平臺跑業務後，雙方合作分成。」據當時已加入樂視網的楊永強介紹，他們還曾與中國聯通、中國電信、中國移動等運營商合作，將播放機產品和服務打包銷售給用戶。
「樂視沒有"富爸爸"。」賈躍亭如此說，他認為早年樂視之所以獲得很多合作機會，包括成為唯一一個拿到手機電視牌照的民營企業，是因為：看得遠，走得早。「當時沒有其它公司在做，所以只能發給樂視。」
樂視網早期主要做視頻點播的付費業務，與優酷土豆等視頻網站UGC的模式不同。「30塊錢包月的付費業務，現在積累的付費用戶大概八九十萬。」楊永強說。那時樂視網競爭對手不是視頻網站，而是一些叫做寬屏的網站，比如21.cn、天翼視訊等。
當時投資人並不看好樂視網，公司融不到錢。賈躍亭只能動用自有資金，也沒有能力花太多錢投廣告，主要靠網絡聯盟做精準營銷，每推廣30元用戶給對方9元錢。這種營銷方式的優點是燒錢周期短，缺點是知名度不高。「我必須得確保花出去的每一分錢，有兩倍甚至三倍的收入。」賈躍亭感嘆。
2008年之前，樂視網更像是一家B2B公司，甚至連市場部都沒有。業內一位投資人說，早期正因為樂視網融不到錢，不可能像其它視頻網站一樣，燒錢擴大規模，因此必須走另外一條路線，靠電信SP業務盈利。
據說2009年前後，樂視資金鍊捉襟見肘，陳天橋曾伸出橄欖枝，不過當時雙方因價格原因沒有談攏，盛大轉而收購了酷6，而2010年樂視終於在創業板上市成功。
很多人是通過一部《甄嬛傳》知道樂視的，因為當時這是唯一能夠觀看該劇的視頻網站。《甄嬛傳》還在拍攝時，賈躍亭就以2000萬元買下獨家網絡版權，最終賺了3個億。內部人認為，這不是因為賈躍亭個人慧眼識珠，而是因樂視有重視正版版權購買的傳統，有幾十人的團隊專門研究劇本。從樂視成立開始，團隊一直千方百計購買版權，當時連版權擁有方都嘲笑賈。「瘋了，亂砸錢」，內部高管會議上也幾乎是集體反對。
而賈不以為然，硬是買下9萬多集電視劇、5000多部電影網絡版權，其中已採購還尚未上線的獨家版權影視劇高達130部，接近5000集，成為國內擁有影視劇版權最多的視頻網站。
備受爭議的版權分銷讓樂視網大賺了一筆，至2009年，版權控制加強，大網站盜版視頻被迫下架，為留住人氣，它們必須去買熱門電影電視劇版權，這時才發現收錢的竟然是自己的同行賈躍亭。百度、PPTV、優酷、搜狐和迅雷這五個主要客戶的版權購買費用曾佔樂視分銷業務的62%、總收入的37%。
賈躍亭因此早早就和同行結下梁子。有人懷疑為何樂視能夠低價買到那麼多版權?樂視網招股說明書中有這樣一段描述，早年樂視與中國聯通、中央電視臺、中影集團等電信運營商和內容提供方有深度合作，向合作方提供基於手機無線網的技術和內容服務。
這讓賈又回到了那個「走得早，看得遠」的解釋：「鄭曉龍幾乎所有的片子我們都買了，像《幸福像花兒一樣》，他很早的劇都是幾千塊錢一集，現在已經是一兩百萬一集，漲了多少倍?」
表面看來財技不佳的賈躍亭卻在產業領域低買高賣，這更像是資本市場的遊戲。2008年，樂視網增加了與優酷土豆一樣的免費視頻業務，這時各大視頻網站已經用幾輪融資燒出了一個成熟的視頻廣告市場。
過去幾年，當主流視頻網站終於都開始重視版權積累，開打價格戰時，賈躍亭又奔向下一座金礦—內容製造，投資樂視影業以及樂視網的「自製劇」，樂視網高級副總裁高飛告訴本刊，自製劇成本不到版權購買費用的三分之一。
如今進入硬體領域，又是高管集體反對，但沒辦法，擁有46.81%股份的賈躍亭是毋庸置疑的大股東，「其實樂視在執行方面比較民主的，但是在大的戰略原則上我是非常堅持的。」賈躍亭說。
在2009年視頻行業瘋狂融資之際，樂視專門成立了一個樂視TV事業部，來研發機頂盒，楊永強等還特意買了幾個盛大的盒子來研究。樂視也曾經推出過其它的創新產品，因為市場反響平淡而無疾而終。「他比較喜歡嘗試新鮮的東西，不是說今天試一試，沒有成績，不賺錢，就把這個事停了，有些技術我做了三四年沒產生效益，但團隊還在那兒繼續做。」樂視網CTO楊永強告訴本刊。
賈躍亭認為，自己的優勢—長視頻版權的出口，最佳選擇不是手機、PC，而是電視，所以，樂視不甘於僅僅做一個視頻網站。
其實賈躍亭早就埋下伏筆，例如樂視網所有獨家版權都是全網絡的，包括PC、移動、TV版，前兩年為了盈利、現金流，樂視賣出不少版權，但是僅限於PC端。TV端的版權，賈一部都沒有銷售，樂視網還早早就註冊了名為「樂視TV」的商標。
現在沒人再說賈躍亭是個財技不佳的人。「他是一個對資本很熟悉的人，樂視影業再上市就是第三個上市公司。」張昭告訴本刊。
自述
現在，讓我們看看賈躍亭的自我邏輯，他是如何把這個故事講圓的。
在網際網路、社會化時代下，真正逆襲的或者提供更好的用戶體驗的，我覺得會是網際網路公司，只有跨界才能夠打破傳統思維禁錮。
我說「重新定義電視」，是用網際網路模式來重新定義電視，而不僅僅是把電視機裡面裝一個Android系統，一個CPU，那還是PC時代的做法，僅僅是技術的升級，而不是模式的顛覆。我們為什麼叫超級電視，而不是智能電視?絕對不是一個僅僅名字上的區別或者噱頭，其實除了硬體之外，更重要的是大量的視頻平臺內容，和第三方的應用，基於大屏幕網際網路的應用。
雖然現在很多人對樂視進入家電市場有四大擔憂或者叫四大質疑：第一，你的產品品質、供應能力;第二，你的品牌，並不是硬體品牌;第三，你的銷售能力，TCL、海信有幾萬名直銷人員，幾千家店面，上萬家代理商，你沒有;第四，就是我們資金鍊的壓力。
這種質疑按照傳統的理解是非常致命的，但是反過來看，如果用網際網路的思維，除了第一點是有道理的，其它三點不但不是劣勢，反而是優勢。
我們用超級組合(富士康生產代工+夏普十代線堺工廠的屏+高通IS4Prime晶片)來打造超級電視，回應了第一點質疑。當時全球六家企業共同在做這個晶片，最不被看好的是樂視，但恰恰是樂視第一家成功推出了商用，六家裡頭已經有三家退出了，因為做不出來，太複雜了。
第二，對品牌的質疑就更是我們的優勢，為什麼呢?無論對三星也好，還是其它品牌也好，其實消費者根深蒂固認為你就是個硬體品牌，如果你現在推出一個系統級服務或者生態系統級服務的話，客戶會擔心你不具備這個能力。
第三，銷售渠道和銷售模式的質疑不僅不是劣勢，也是優勢。很多家電行業的專家問，一個線下的銷售人員也沒有，一個代理商也沒有，一個店面也沒有，你怎麼和它們比?但其實這恰恰是傳統企業的包袱。網際網路電商時代，傳統企業很難扭轉，因為包袱太重。我們會用自有品牌電商加自有品牌產品。
6月份發售估計也就一兩萬臺，一個新的產品，產能的爬坡需要一個漫長的過程，要想確保品質，其實初期的生產非常非常重要。所以，我們銷售的數量與兩點相關，第一個需求到底有多少，第二個就是我們的供應鏈到底有多強。現在還很難非常準確地判斷出來到底我們今年的銷售量是多少，但是我相信我們的TV端，包括盒子、包括電視，一年之內突破百萬臺，這應該是我們的一個KPI，而且達到的可能性還是非常大的。
售後，我們是和富士康來聯合做的，硬體維修會由富士康來解決，當然我們也會逐步建立起自己的售後體系，但是我們的售後體系更多的起到的是培訓作用，和與用戶直接交流溝通的作用。
第四點，資金鍊的質疑。我覺得那還是用傳統的工業時代，對電視領域進行現金流的分析，其實一切都變了，通過我們接下來幾個季度的財報，你們應該能看出來我們這種模式和現金流之間到底是個什麼樣的關係。
現在的傳統電視定價模式非常簡單，產品成本加上運營成本、營銷成本、品牌溢價，再加上最關鍵的渠道成本。幾項成本相加之後，一般產品的成本和最終消費者拿到的零售價，進口品牌基本上在100%-200%的加價率，國產品牌的加價率在60%-120%之間，或者50%-120%之間。但對樂視這種新模式來講，我們叫完全的去渠道化，全流程的直達用戶，沒有任何的渠道，營銷也不需要付出高昂的營銷成本，因為我們從來不用投太多的硬廣，完全用社會化的手段，通過口碑傳播，人與人之間的傳播就足夠了。
為什麼樂視叫顛覆?顛覆來自多個方面，其中就是銷售模式的顛覆，傳統家電產業的成本給了整個鏈條中許多利益相關方，我們是直達用戶的，我們既是品牌商，同時又是銷售商，沒有加價過程，用戶不需要再為本不該他們承擔的成本再買單了。
另外，樂視一直比較習慣於在現金緊張的情況下開拓新的業務，因為我們不希望通過股權融資的方式把更多的股權稀釋給財務投資者，有公司由於過度的融資導致管理層喪失掌控能力，更不要談重大的戰略構想，永遠只能是著眼現在。我們會把現金流把握在一個較為合理的程度。
我對未來的判斷是，網際網路企業會成為智能電視的領導者，而不是傳統企業。除非傳統企業它真正能夠徹底地把自己革命了，真正變成網際網路企業。當然，最終還是看消費者到底喜歡誰的產品，這個才是最關鍵的，到底未來誰能夠成為主流。如果樂視這種模式能夠成為市場的引領者甚至領導者的話，那就證明這個模式的顛覆性了。
從2004年開始，其實我們就有一個要把電影電視劇的正版視頻通過網際網路搬到電視機上的想法，只不過當時各種客觀條件不具備而已。2009年，5年之後，我們就開始做大屏，開始是研發盒子，去年開始做電視機了。
為什麼一定要做硬體?硬體是為內容、應用服務的，只有好的硬體才能夠讓服務、內容、應用體現出更好的價值來。在工業時代傳統的思維是，做硬體的做硬體，做傳輸的做傳輸，做網站的做網站，做應用的做應用，做作業系統的就只有微軟。
就像蘋果一樣，只有在各個重要鏈條上產品的研發和設計，最深度的東西由自己來掌握，才有可能把從平臺到內容到硬體、到軟體、到應用市場所有的性能能夠完美地結合起來。為什麼蘋果體驗那麼好?就是因為從CPU開始，到硬體設計、iOS軟體設計，再到App Store，幾乎核心應用都是由自己的團隊完成。
反之，硬體如果沒有內容的強勢拉動，他也不可能做出最頂級的硬體。三星是一家硬體公司，它經常會推出來領先於行業競爭對手最起碼三個月左右的晶片，但是他沒有用，為什麼呢?因為它沒有自己的網際網路應用，所以它不知道這類硬體該怎麼使用，只有當它推出來之後，其它的軟體公司、其它的網際網路公司才會適應它的硬體，所以這種體驗協同作用還是會大打折扣的，這也是我們一個重要的核心競爭力，就是跨平臺、跨鏈條、跨各個環節的整個研發團隊的整合，才能夠打造出像今天大家看到的真正全視頻化的UI系統。
其實我們這個產品(超級電視)成功與否我覺得最重要的還是用戶體驗，這也是網際網路模式下最最核心的一點。硬體其實是個載體，並不是最重要的，更重要的是樂視TVUI系統，作業系統完全是樂視自主研發，專為大屏而生的一個作業系統，然後在作業系統之上，各種的應用和服務，以及各種內容。還有更加重要的，反過來就是最底層的語音、視頻開放平臺，整個鏈條上的各個環節的用戶體驗能不能做到極致，能不能不斷地快速迭代，這是我們接下來最最重要的工作。
現實
理論雖完美，但變為產品需要穿越黑暗的隧道。
賈躍亭是個現實主義者，他已經從自己開始改變，過去除了周六打籃球，大部分時間在辦公室，現在他不得不改變自己，走出辦公室吆喝「賣盒子」、「賣電視」。在微博上他經常把樂視稱為「樂樂」，並且接受「樂迷」的直接追問。
開完超級電視發布會後，他的一條推廣樂視超級TV的微博被趙薇、黃曉明、那英、汪峰等100多個明星轉發，累計轉發量超過50萬次。「有個別的是打了招呼的，但大部分不是」。他對這個效果很滿意。
過去一年多時間裡，梁軍在不斷擴充隊伍，要為一家網際網路公司建立一個能夠駕馭硬體的研發團隊。做過硬體的梁軍認為，根據自己的經驗，「要想做出整合的產品，必須核心是自己做，才能真正的融合。」
在樂視TV研發部門房間裡，擺著各類品牌的電視機，作為調試和研究所用。梁軍過去幾個月的工作就是研究如何打敗它們。可真正理解賈躍亭想做的是什麼，他花了8個月的時間。「智能電視不是一個裡面裝著安卓系統的電視機，這還是PC時代的思維。」賈躍亭需要的顯然不只是造一臺電視機，而是以用戶為核心，重新思考設計、研發、製造、價格、營銷、渠道、售後每個環節。
作為研發設計環節的操盤手，梁軍頭疼的是：工業時代的產品中硬體生產周期為8到9個月，而網際網路產品特點是天天更新，如何將兩種不同生產周期的東西擰在一起?「當兩個周期發生矛盾的時候只能遷就一邊」，梁軍的選擇是：用戶，快速響應用戶反饋成為重心。
如今，梁軍每天隨身攜帶一個本子，記錄各種用戶需求與意見。起初，梁軍的做法是收集社交網絡反饋的需求，建立樂迷論壇(小米有米粉論壇)。在工作之初，他們試圖自己篩選反饋信息，一般只記錄普遍問題，而過濾掉偶發性問題。但是賈躍亭不同意，在一個深夜他抓起電話衝梁軍怒吼：必須要把所有的需求都記錄下來，現在不能改的也要記錄下來。
後來梁軍承認，賈躍亭深夜發飆是有道理的。「有些問題我們認為是偶發事件，但找人到網上一看，偶發了幾十次了，那就是嚴重問題了」。一個例子是，有用戶反映開機音量太大，晚上嚇人。但測試者卻感覺是個別用戶「無理取鬧」。他們後來發現，這並非偶發，原因在於，測試者是白天在辦公環境測，而提意見的人都是晚上11點開機。他們改了一個版本放出去後，用戶反映聲音還大，又改了一個版本，最後把音量調節到原有的四分之一，用戶才勉強接受。
經過反覆折騰，研發人員抱怨聲不斷。「大家都是做硬體出身的，你想一天到晚東改改，西改改，他們也累呀，有惰性。要把他掰過來，這個掰的過程是比較痛苦。我告訴他們，用戶直接反饋了，你還不改，你做的事情還有什麼意義?」梁軍說。
梁軍理解網際網路的感覺是快和近：過去家電產品周期較長，一代產品遇到問題，只能在下一代產品中解決，周期約為6個月，而網際網路時代，用戶需求是今天遇到問題，最晚兩周後出一個更好的版本，才會願意等待;很多用戶反饋並非通過電話，而是直接在樂視官方微博上吐槽，從問題發現到提出不過幾秒鐘。
他越來越意識到，網際網路改變了社會結構，最大的意義在於人人平等，民主化。在這種背景下，要想獲得競爭力，就必須讓研發人員離用戶比競爭對手更近。而在傳統家電產業中，離用戶最近的是客服人員。這恰恰是賈躍亭所言的網際網路企業逆襲的關鍵所在，「未來真正要逆襲就要提供更好的用戶體驗，只有跨界才能夠打破這種傳統思維。」
改變工作節奏首先需要改變思維模式。招聘和培訓工程師時，對面坐著出自索尼還有國內家電廠裡的資深工程師，樂視的面試官總是反覆提醒對方：我們造的是一個完全不一樣的東西，不是一個電視機，我們要換一種玩法，過去的經驗只能夠做你的直覺，但是執行的時候不能夠這麼做。如果你還是要做原來的東西，你沒有必要到這兒來，這麼辛苦。
不僅僅管理者和研發人員觀念需要轉變，更需要後臺一整套管理流程轉型。產品部門有一支用戶體驗團隊，該團隊負責把問題匯總、規範化、錄入到需求庫中，與產品經理一起討論確定優先級。梁與研發的項目管理、質量管理、軟體管理的團隊反覆強調：我們的版本計劃，不能再按照你的流程來進行，應該按照我的急緩程度來安排你的工程師的資源。也就是說，研發部門必須照著用戶體驗團隊的計劃來實施，而不再是研發部門自己的計劃。
網際網路思維需要透明與開放。樂視C1S盒子發布之後，官方微博上發布了所有高管的微博帳號，在這份名單中他們的身份不再是樂視的高管，而被冠以一個「高管客服人員」的新title。
賈躍亭通過樂視高管的微信群隨時監控著事情進展。「老賈很愛泡在微信上，那裡成了我們討論用戶體驗的平臺。」梁說。
他們曾經分析過，傳統電視廠商的問題在於銷售結束後，廠家與用戶間關係就開始貌合神離。售後服務更多是一份不得不盡的義務。但對於「用戶為王」的網際網路公司來說，做電視應該保證全流程透明與民主。這被賈躍亭稱為「全流程直達用戶」。要在各個環節與消費者時時溝通。當產品到達消費者手中，新一輪循環才剛剛開始。
用戶，才是手握超級電視一戰成敗最後按鈕的人。雷軍是嘗試由手機的小屏幕先圈起一大批「米粉」，再進入大屏，而一下子殺入大屏的賈躍亭能收穫一個龐大的「樂迷」群體嗎?
對手
賈躍亭的對手們更喜歡給出否定的答案。
「他怎麼能把60寸屏的價格降到那麼低?」樂視超級電視產品發布後次日一次飯局上，一位國內家電廠商高管與同伴議論著。他的下屬接茬說，「沒關係，我們可以再降500塊錢。」這並非笑話，價格戰向來是傳統家電廠商最擅長的手法。
兩年前，樂視與海信、長虹等合作，在傳統電視機中植入樂視TV版，這些合作者們從未想到樂視會成為對手。如今TCL很快推出了「全球首臺超高清智能一體機」，長虹則推出60英寸七星級智能U-MAS客廳電視，更喊出與樂視TV廣告語極為相似的「兩倍性能一半價格，6999元」的口號，三星、海爾則相繼以類似低價產品劍指超級電視。
在傳統家電廠商看來，所謂樂視超級電視並沒有什麼特別。可賈躍亭認為，他所締造的樂視超級電視不僅僅是個硬體，而是基於TV端的完整生態系統和服務，硬體僅僅是承載完整服務和網際網路合作的載體。
面對質疑，賈躍亭曾報以長時間的的沉默。2012年9月19日後，外界認為自稱「顛覆者」的他「莽撞自大」，為提振市場信心，去年年底包括賈躍亭在內的樂視網高管五人表示自掏腰包集體增持，他現在對質疑做寬容狀：「我們更希望用事實來回應，前期質疑的聲音越多，反而對樂視TV越好，對樂視TV超級電視越好，說明大家關注你，如果大家不去評價你，議論你的時候，那不見得是一個好事。」
「規模至上」過去一直是能否在家電行業取得成功的首要規則。家電製造商們喜歡把它們的固定成本分散在最大數量的產品上，用規模換取低價。賈躍亭走的道路恰恰相反，用低價換取規模。他削減中間渠道，靠低價達到一定量的用戶，企圖把用戶留在自己的網內。「我們初期幾乎按成本定價的，只有當規模做起來，才能夠逐步壓低成本，然後產生利潤。」賈躍亭對《中國企業家》說。
在2013年樂視年會上，賈躍亭給員工打氣，「只要我們的用戶數量達到1000萬，TV開屏廣告就可以達到省級衛視的水平。」廣電學者吳純勇和涉足過智能電視的聯想數字家庭事業部總經理熊文都認為，這將是衡量樂視成敗的數據標尺。
吳純勇認為，樂視不太可能、也沒有必要變成一個巨無霸。在中國2.3億的有線電視市場中只要搶奪1000萬的用戶，就很可怕了。只要有1000萬，乘以490元年費，就是不小的數字，還可以進行數據挖掘，分析用戶消費心理，習慣，再去做增值。
但熊文的觀點相反，如果不能有壓倒性市場份額，1000萬臺也難以存活。蘋果生態之所以良性循環，因為它的平板電腦一度佔到全球70%的市場，假如蘋果份額只有10%或者10%以下，服務成本其實很高，會難以生存。如果樂視有一億用戶，那麼它的帶寬成本、服務成本、版權成本，就可以得到攤銷。
樂視懷疑者、家電行業專家劉步塵認為，樂視超級電視更像是「彩電版」的小米手機，「小米不可能像蘋果和三星一樣，它只是追隨性產品，只能在細分市場成功。」
如何把樂視網的用戶轉成電視的用戶，這是樂視接下來一個重要的課題。賈躍亭的想法是先從樂視網用戶中挖掘和轉化，「樂視網每日覆蓋在2500萬-3000萬中間，每個月的獨立訪問用戶在2.5億-3億之間，這與其它的硬體公司不是一個量級的。」
天使投資人蔡文勝認為：「樂視思路是對的，能不能做成靠執行，雲端要強。樂視用戶數可能還不夠，如果能聯合其它視頻網站一起機會更大。」
賈躍亭心中的終極競爭對手其實是視頻網站，因為其它對手不具備最核心的資源：內容。不過，視頻網站們並不認為他會成功，「從現在來看，所有的視頻網站你可以去採訪他們，從董事長開始再到他們的副總裁，沒人認為樂視是正確的模式。」賈說。
回顧歷史，微軟的維納斯計劃落敗，GoogleTV都未能打開國際市場，賈伯斯至離開人世也未能將音樂領域的成功複製到電視領域。甚至有人懷疑，智能電視或者說網際網路電視市場是否真的存在?
PPTV最近剛剛發布機頂盒產品，其副總裁單曉蕾形容，現在網際網路電視發展階段很像視頻網站開始啟動階段，還沒有到爆發期，不過布局應趁早。「很多人會講智能電視市場成熟不成熟?沒有不成熟的市場，只有不成熟的產品。就是當產品好的話，這個市場它一定會變成一個成熟的市場。」熊文認為現在布局是對的，因為聯想也在布局。
沒有人預測這會一番風順，包括參與其中的梁軍：「你一定會遇到挫折，如果那麼簡單成功的話，那東西早就有人做了，什麼樣的挫折現在不清楚，但肯定會有的。」他向後仰了一下，「只要你走在正確的道路上，總會有機會，這是一定的，剩下的都要靠自己的努力了。」
（責任編輯： HN666）