一、識別大客戶價值
（一）在大客戶需求盲點與競爭者弱點之間找到突破口
在早期，直接與跨國公司正面交鋒，華為深感力不從心。於是，採取「農村包括城市」的戰略搶佔一席之地。1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由於C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰勝上海貝爾。華為採取了避實就虛的策略——攻佔農村市場、以及東北、西北、西南的落後省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控交換機市場的降價競爭。一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網免費給客戶使用，藉此在四川各本地網都布上了點。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為已佔四川新增市場70%的份額。
（二）從最終用戶的煩惱中尋找價值創新機會
為避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定，每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。追逐實用的企業文化，已滲透到華為公司的每個角落。一條法則自發形成了：一切以市場需求為導向，這使得華為成功並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑藉技術的先進性，而是對最終用戶面臨的煩惱與難題
的高度敏感。
但這並不代表華為不重視技術研發。每年研發投入高達年營業額1/5的華為，比競爭對手更注重新業務和產品的新功能。華為市場人員認為：「現在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。」
1997年，天津電信的人提出「學生在校園裡打電話很困難」。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」華為2個月後就做出了201校園卡，推出後市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。實際上1q5R\這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創新，使得華為在交換機市場變劣勢為優勢，最終虎口奪食，佔據了40%的市場份額。
（三）以市場預見力快速響應大客戶需求
華為產品成功的另一個理由是，響應大客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推广部部長郭海衛說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年時間，華為沒賺到一分錢。結果業務推出後，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高於其他產品。之後別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
二、選擇大客戶價值
（一）構築競爭差異優勢
「競爭金三角」理論告訴我們，市場競爭要綜合考慮企業自身、客戶和競爭者三方利益的平衡，華為在客戶價值的選擇問題上也運用金三角來構築競爭差異。我們運用「競爭差異矩陣」這個工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認知價值的重要性和相對主要競爭對手的差異這兩個維度中尋找平衡點？
1、以個性化情感營銷From EMKT.com.cn形成競爭特色。華為在業界素有「二流產品賣出一流市場」的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術優勢、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場中尋找出路？面對跨國公司的正規戰術（主要指沿用市場營銷教科書的理論），華為採用「人海戰術」（聘用大量的大學畢業生，並進行魔鬼式訓練後，投放市場的人員營銷）。由於當時客戶對「高科技」產品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐紮二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種「共患難」式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業機會。 相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對「交易」的警惕。相對於大客戶投資巨額資金建設通信工程來說，個人情感的滿足在大客戶看重的價值維度可能只佔有一席之地，大客戶更看重的是設備的性價比和運行的高效率，以及由此帶來的競爭優勢與市場效益；然而，當強大的競爭對手憑藉雄厚的技術實力和品牌影響力攻城略地時，華為通過客戶經理個性化的情感營銷在大客戶當事人心中形成鮮明的競爭特色。
2、以高性價比獲取競爭優勢。如果說，華為在90年代早期的市場營銷中主要運用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那麼到了現在這個階段，特別是華為進入國際市場時，國內的「土辦法」可能不太敢用，華為就必須與競爭對手比「真功夫」了，也就是說靠高性價比與人家搶市場，高性價比是在客戶最看重的價值，同時也最能體現競爭差異化。《通訊世界》報導「在保持低成本的同時，在技術和性能上逐漸趕上世界一流設備商的華為越來越令人生畏。」2005年1月24日，號稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的CDMA2000網絡建設項目競標開始。參與者除了愛立信、摩託羅拉和華為3家公司之外，監督席中竟然坐著泰國總理他信(Thaksin)、信息通信部部長Surapong Suebwonglee和來自美國、瑞典和中國的駐泰國使館代表，由於是殘酷的電子競標，幾乎是價低者得，華為最終摘標成功71.99億泰銖(約合1.87億美元)。由於AIS是泰國總理他信的家族企業，而華為與AIS在很多領域已經有了深入合作，他信說：「我們(AIS)使用華為設備，是因為華為的設備不僅便宜，而且性能出眾。」