如何通過數位化為企業開源節流?

編者按：本文來自微信公眾號筆記俠（ID： Notesman），創業邦經授權轉載。

分享嘉賓：白昱，微盟集團高級副總裁、微盟智慧餐飲總裁。

我今天分享的主題是「如何通過數位化幫助企業開源節流」。

一、疫情前後餐飲業的

幾個變化

2020年的新冠疫情對餐飲行業的影響是史無前例，我們選取了2020年的幾個重要事件：

①疫情後，無論是街邊小店還是購物中心，消費者的整體客流量都在減少；

②疫情後，特別是四、五月份很多餐飲企業優先恢復的是外賣業務，基於安全的考慮，很多消費者更願意通過「點外賣」的方式享用美食。所以今年外賣的增長率比堂食的增長率高。

③外賣提點漲價。儘管疫情後，全國各大餐飲協會聯合餐飲企業與外賣平臺協商，要求減少扣點，但是這件事情的成功機率並不大。

我們來看一組數據，數據顯示了中國餐飲業過去5年的成長情況。

2019年，外賣增長率是28.08%，外賣收入佔中國餐飲總收入的12.92%。而堂食增長率只有7.06%，佔中國餐飲整體收入的9.9%，因此我們估計外賣的增長率還會增加。

因為很多消費者選擇在家就餐，一方面是因為方便、便捷，另一方面是疫情原因。

所以，不是因為有了平臺才有了外賣需求，而是因為消費者有了外賣需求才催生了平臺。

今天很多企業的外賣佔比非常高，但是因為平臺扣點很高，導致企業盈利困難。比如，很多餐飲企業在線上外賣平臺的扣點約18%，加上營銷推廣費用差不多25%，是非常高的。

疫情前後，全國各地很多餐飲協會都主動去和平臺商談，希望平臺能夠讓利，但作用很小。

很重要的原因在於對一個平臺而言，面對每個餐飲企業，平臺都無法形成雙贏局面，平臺少扣商家2-3個點並不會催生商家的業務增長；如果商家貢獻給平臺的點少了，平臺的業務也不會增長，平臺和商家的關係就是典型的「零和博弈」。

因此，餐飲業現在面臨的局面就是門店生意恢復很慢，外賣生意恢復很快，流量很大，但是不賺錢。

二、餐飲經營進入

「門店+線上並重」的模式

那麼，餐飲業未來的出路和門店的經營發展趨勢是什麼？

目前，門店顧客在減少，消費者選擇外賣，甚至是買半成品自己在家製作，而這兩種需求增速很快，疫情之後顯得更突出了。

以前，消費者要消費我們的商品、品牌，主要是通過門店。

但是，現在消費者選擇在家消費或是在家購買半成品自己製作。未來，這兩種需求將會發展的更快。

如果我們在線上都無法經營上述兩種業務，要依靠平臺的話，高扣點將成為無法逾越的障礙。

我估計明年的營銷費用會更高，因為線上比線下的競爭更激烈。

三、「三店一體」模式

當下，餐飲業的數位化發展分三個階段：

第一個階段是數位化營銷1.0。我們以簡訊為媒介，實體卡作為載體，將消費者發展成為我們的會員，與我們產生關係；

第二個階段是數字營銷2.0。建立我們自己的私域，以微信為媒介，建立我們自己的私域；

第三個階段，將會是「三店一體」的模式。即堂食、外賣和商城三個業務和消費者建立互動關係。

「三店一體」的模式建立後可以形成一套完整的私域流量關係體系，目的是為了實現商品能夠在堂食、外賣、商城三個場景都能呈現給消費者，並建立粉絲群、會員群。

「三店一體」模式幾年前興起於零售業。比如，私域微商就屬於這個模式，消費者可以在門店購買商品，同樣也可以在微信端購買。

未來的「三店一體」指的是目前我們要經營好堂食業務，在此過程中提升消費者的到店頻率，促進堂食業務的發展。

當堂食業務積累了大量的會員之後，可以在微信小程序上開展會員外賣業務，會員不到店也可以在小程序店鋪裡點外賣。

假如會員想購買半成品在家製作，也可以通過在微信小程序的商城購買，我們可以通過第三方物流進行配送。

這樣的架構就變成了「一個餐廳在線下開一家門店，但是在線上增加了兩家門店，一個是會員外賣，另一個是會員商城」，我們把這樣的模式稱作「三店一體」。

「一體」指的是一個品牌面對同一批消費者提供三種不同的場景服務和運營。

「三店一體」對企業的商業價值和變化是什麼？

它實現了對會員的全場景服務。

原來餐飲店的「外賣和商城」沒有自己的會員外賣之前，只能通過外賣平臺提供服務，平臺是公域流量，公域流量需要付費。

但是，通過「三店一體」的模式不但實現了面對客戶群的服務，還實現了會員價值的最大化。

原來你只能在門店實現對會員的服務，現在用戶不到店一樣可以享受服務。

此外，還有流量增值和流量變現。

我們依靠門店積累了很多會員，但是當我們希望利用會員的時候卻作用甚微，原因在於在運營方面做得不夠好。

因此，我們可以把「三店一體」打造成企業與消費者之間溝通的橋梁和紐帶，讓私域流量為企業創造更多的價值。

未來的三店一體是什麼樣的系統？

是全場景的——品牌與消費者在同一個系統裡統一管理、統一運營。

所有的場景包括商城、堂食、外賣、預訂等等，這些場景是和消費者互動的場景。

由後臺的同一個資料庫作為支撐，所有流量在一個資料庫裡進行保存，可以跨越不同的場景去運營。

「三店一體（會員）」運營的關鍵是什麼？

第一，企業需要有三店一體化的工具；

第二，企業需要一套新的方法論；

第三，需要專業的團隊做運營。

今天任何體系的運營的複雜度已經遠遠超過了之前，遠非找一個大學生或非專業人士就能做到，工具、方法和專業顧問成為它存在很重要的基礎。

疫情之後，我們和很多餐飲企業進行了交流、溝通，幫助一些企業實現了「三店一體」的升級，其中有一部分企業在探索過程中也取得了小小的成績。

以玉林烤鴨為例。

玉林烤鴨創立於1993年，擁有「中國十佳魯菜名店」的美譽，主營魯菜、烤鴨，兼容川湘粵美味，市場認可度極高。

早期，我們幫玉林烤鴨做的是會員運營，那時還沒有「三店一體」的概念。

疫情之前，玉林烤鴨的堂食生意非常好，外賣量並不大。

疫情期間，玉林烤鴨面臨的最大問題是到店顧客的數量大幅度減少。

此時，很多社區消費者就有「點外賣」的需求，但是玉林烤鴨外賣做得很少，在外賣平臺上並沒有得到很多訂單。

這時，我們做了會員推廣，我們主動在社區裡通知玉林烤鴨的會員可以在小程序「點外賣」，同時展開了折扣活動。

第一個月，整體運營數量不高；

第二個月，很多消費者都知道了玉林烤鴨的活動，開始在彼此之間傳播，同時我們讓每一個營業員進行傳播，之後訂單量實現穩步增長；

上線「會員外賣」不到三個月，玉林烤鴨的訂單量共計3332單，訂單總金額436,925元，玉林烤鴨實現了疫情下餐飲企業最大化的開源節流，企業私域流量價值逐漸顯現，同時品牌價值獲得了極大提升。

2020年6月24日我們打通了玉林烤鴨的會員，實現儲值資產同步，會員可以使用儲值餘額支付會員外賣訂單，極大地提升會員體驗，加快了儲值沉澱消耗，拉動了會員消費頻次。

會員券可以在小程序上使用，活動上線後訂單量呈現出爆炸式增長。

為什麼會有這樣的效果？

原因非常簡單，消費者因為疫情不敢出門去門店消費，但是又喜歡吃這家餐廳的菜品。

而我們只是通過數位化的手段，讓這件事情變得更容易、更方便而已。

截至到7月，玉林烤鴨的會員外賣訂單總金額超過40萬，但這僅僅是剛剛開始，未來還有很大的增長空間。

玉林烤鴨全年採用「會員外賣」的形式，而不是利用平臺。按照當前的形勢，預計一年可以多盈利100萬。

當下，外賣平均利潤率只有5%左右，對於玉林烤鴨來說，要多賺取100萬利潤就需要獲得2000萬的收入，這個比例對企業來講，收入支出完全不成正比。

目前，很多企業在平臺上的年收入有1000萬，甚至是5000萬。但是，利潤很低。

我們認為，中餐企業的經營管理需要更加精細化，用合理的營銷成本實現收入提升，企業才有利可圖。

四.私域運營開源，

從採購中節省成本

企業的發展除了開源，還有節流。特別是在生意不好的情況下，如何通過節流讓企業實現利潤的提升至關重要。

接下來，我講一下如何通過數位化的工具和方法讓企業實現節流。

上圖是2019年中外餐飲成本管理現狀一覽表。

我們可以看到美國和日本的平均利潤率只有2%-5%。

很多人會有疑問，日美企業的成熟度和管理能力比中國企業要好，為什麼利潤率反而更低？

我認為當一個行業走向成熟的時候，行業標準就是平均利潤率達到較低的水平，但是行業是可以持續長期發展的。

今天，大部分中國餐飲企業的利潤率可以維持在8%-10%，可想而知，未來的利潤率還會不斷地被擠壓。

我們選取了兩個最重要的因素：食材成本，人力工資。

中國餐飲的人力工資成本佔比為15%-22%，美國和日本則是25%-30%，中國的食材成本佔比40%-45%，美國和日本則是25%-30%。

所以，最大的「改進空間」是食材成本，因為未來十年人力成本上漲是必然的。

那我們在運營上有哪些缺陷？

第一，數據的滯後。

當前，由於數據的滯後造成很多餐飲企業的管理存在問題。

去年4-5月份，大量食材漲價，如果管理者不在月初做出判斷，等到8號或10號財務數據出來時候，可能一個月中已經有半個月是處在溢價購買食材的經營局面了。

第二，是管理過程中數據不準確，造成我們企業做判斷的時候，很難做出準確的判斷。

不準確包含數據的維度、數據的準確性和及時性不夠上的欠缺。當下的企業管理者如果沒有準確、及時、多維度的數據，單單憑經驗判斷，這是十分困難的。

特別是企業發展到一定規模，憑經驗管理會出現管理滯後。

如何通過提升效率，節省成本？

首先，看一下食材管理過程。

我們將食材管理分成三個階段：

第一，是採購的管理。採購管理，管的是買——是錢的效率；

第二，是用料管理。用料管理，管的是用——是物的效率；

第三，是加工管理。加工中心，管的是控——是人的管理。

做好採購管理，就是用100元錢買到更好、更多、更便宜的東西，這是採購管理的問題。

「用料」是我們買了100斤豬肉，我們能夠做出更多優質的食品、商品。

「控」就是我們用更少的人力，來實現加工中心和門店之間的效率。

今天，我們談的關於效率提升、成本優化的這些話題，對企業影響最大的是採購管理。

採購管理的提升空間比「用和控」的空間大很多，如果能把採購和供應商通過科學的方法有機結合起來，餐飲企業將會有更大的空間節省成本。

舉個例子。

我們在無錫有一個客戶叫「夏聯福記」，是典型的社區店。

去年5月，他們接入了成本管家的體系。同時，當地的豬肉漲價70%、藕漲價101%、雞蛋漲價35%，其中82種食材漲價超過10%。

「夏聯福記」通過監控數據，通知門店和後廚，及時調整配方和銷售，採購協同增效360萬。

這是根據數據部門掌握了實時數據之後做出的一整套管理動作，在當月1號做出應對，當月的虧損就不會太多，通過管理彌補虧損，這就是協同管理。

協同管理的前提就是能夠獲得及時、準確、多維度的數據，為管理團隊和業務團隊提供決策支持。

通過這個系統，餐飲企業可以做到：

①通過實時數據，保證採購端的一切物資都能實時反映在企業的經營成本中；

②企業管理層及時掌控，大幅度減少人工管理時間；

③流程透明，避免採購——供應環節出現質量、規格等問題；

④管理前置，管理者當月1號做出所有管理決策，避免更多的浪費和損失，及時調整配方和經營，讓企業永遠處於盈利的狀態。

結語

餐飲企業未來的發展方向是精細化管理，而精細化管理不可缺少的就是數據、工具、方法和流程。

沒有精細化管理的方法、手段和工具，憑經驗辦事，餐飲企業的路會越來越難走，利潤空間會被不可控的因素吃掉。

任何一個行業的發展都要經歷「從粗放到精細」的過程。

當前，中國餐飲業的競爭並沒有激烈到讓大家難以生存的境地，很多餐飲企業的利潤率還是很高，說明還有大量的紅利亟待挖掘。

但是餐飲行業未來的發展方向一定是朝著精細化管理發展。

未來，餐飲企業要想有更好的成長和發展，一定要用數位化的工具武裝自己，讓精細化管理成為企業管理的基石。

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