文/ 韓璐 編輯/ 李惠琳
每日優鮮的辦公室位於北京望京南的無界空間，與其地名一樣，每日優鮮的發展也是一個不設限、不設界的過程。
在白骨累累的生鮮領域裡，每日優鮮從一張白紙到今年銷售額近100億元，在一線城市實現了全面盈利。對這家2014年底成立，起步於微信商城的公司來說，生鮮是它叩開新零售大門的敲門磚。
在每日優鮮看來，用戶的需求永遠是「多快好省」。要「多」與「好」，平臺自建全球商品供應鏈，嚴格選品；要「快」，建立了「城市分選中心+社區前置倉」的二級倉儲體系，重新改造冷鏈物流，保證商品品質和會員1小時達的到貨速度；為了「省」，升級了會員制，提供特惠價格與服務。
這家公司一直在變革。攻勢狠、行動快，讓其成了投資圈的寵兒，目前已完成7輪、近9億美金的融資。從光信資本的種子輪開始，平均每半年拿下一輪融資，吸引了包括騰訊、老虎基金、高盛等全球頂級投資機構。
創業失敗的原因千千萬，成功的原因卻驚人相似：用最簡單的商業模式，找準目標客戶，滿足他們的需求。
《21CBR》記者專訪了每日優鮮聯合創始人、總裁曾斌，他分享了每日優鮮在新零售之路上，如何步步為營。
以下為曾斌口述，經整理。
「不要把成功太歸功於自己」
每日優鮮創立時，我們認為，企業或者商業模式機會來自兩頭需求的變化。一是消費者需求變化，二是滿足消費者需求的供給側發生變化。
每日優鮮的創立，是我們發現兩頭都有了變化。最開始，用戶只要能買得豐富，願意忍受假的、差的產品，願意到線下超市，花很長時間開車、停車、排隊買單。
後來，用戶變了。 2015年，「85後」都30歲了，成為家庭購買主力。我研究過什麼時候女性開始成為家庭購買主力，結婚不是分界點，生孩子才是。結了婚開始低頻在家吃飯，對品質、安全還沒有高要求。生孩子之後，購買頻次、食品安全的需求升級就特別明顯了。
越來越多的家庭都是雙職工，工作強度大，特別在「北上廣深」這樣的城市，女性對好品質、快捷性有硬性需求。
這一需求，原來的供給方式不能滿足。原來的供給方式既不快、也不好。你去超市買東西不快，去原來的電商平臺買也不夠快。2015年，生鮮電商的滲透率只有2%左右，主要是因為不能滿足用戶「好」和「快」的需求。在超市，沒有人告訴用戶好壞，誰的入場費高、堆頭費高，就推哪家產品。沒有人覺得幫用戶選擇是有價值的。
原有的供給方式無法滿足，只有創新。
每日優鮮的邏輯很簡單，就是我來幫你選，來承擔這個責任，我們用了全品類精選策略。
在求「快」方面，開始我們用最好的第三方冷鏈，發現還是滿足不了用戶需求，於是自建物流、建前置倉。
無知者無畏，我們不覺得有什麼事情不能做，或者有什麼事情一定要這樣做，我們是跨界者，要尊重自然規律，打破行業規則。
決策過程中，我們不會考慮原來的人怎麼做，只想用戶要什麼，用戶要快，那就提供更快的服務，把商品放到離客戶最近的地方，更快地交付給他。
2015年，我們在辦公室放了一張巨大的北京地圖，五環那一圈，大概是七百多平方公裡，我們就算這麼大的面積上大概要多少個前置倉才能覆蓋，然後開始做。
創新型機會要獲得突破式成長，還有一個關鍵點，供給側滿足時，恰好與新流量滿足方式結合在了一起——有很好的供給，還能用相對便宜的方式讓用戶知道。
每日優鮮很幸運，我們碰到一波新流量機會，就是微信。
在很長一段時間裡，每日優鮮沒有APP，作為一個移動電商公司，我覺得這是一個選擇性的問題。
2014年底，2015年初時，PC還沒有特別沒落，要不要做PC端網站？當時我們有一個觀點：應該和時間做朋友。創業公司資源有限、精力有限，應該先投入種下種子能慢慢成長的，而不是投下去之後，可能慢慢化掉了。
我們一開始沒有網站，堅決只做移動電商。後來想，有人喜歡去搜索了解一下，我們就做了一個網站，簡單介紹我們是幹嘛的，最重要的提示是，請掃二維碼，下載APP。
那時我們就做了一個微信公眾號。第一任運營負責人就是我，規模很小，只有十幾個人，很多東西都不知道。直到今天我還常跟團隊說，做一個新業務的時候，一定要團隊領導親自去做。
我會去後臺看每個頁面，了解每個情況，甚至包括廣告投放，最早廣告詞都是我寫的，因為要測什麼廣告效果好。
我們一個新客的獲取成本是兩塊錢，特別便宜，在今天可能是難以想像的數字，當用戶有需求變化的時候，我們敏銳地看到了，用一個很好的方式去滿足，剛好又碰到很好的流量期。
當時，很多社交玩法慢慢興起了，我們也用了相互邀請和分享這種社交方式，到今天，依然有超過50%的新客是來自於這個模式。
每日優鮮用了合適的流量模式、合適的商品模式、合適的交付模式，獲得了合適的發展。
很多人說每日優鮮做得很不錯，其實我覺得是用戶給了我們這個機會。在談很多事情的時候，我們習慣從用戶談起，也有人會從技術驅動談起，從想法談起，我覺得那些應該排在用戶後面，要先有用戶和用戶需求的變化。
今年1月，我們去日本考察，發現他們的零售、電商的底層技術，支付技術等已經非常成熟了，只是消費者對新商業模式沒有需求。所以我覺得，這個時代，不要把成功太歸功於自己，是消費者給我們的機會，也是好的創業環境給了企業機會。
「我們曾把中國市場想簡單了」
每日優鮮走過彎路，把中國看得過於簡單了，也把整個市場看得單一了。
去年年底，拼多多被人們發現，原來還有一個人用你意想不到的方式滿足了一些你意想不到的需求，然後取得意想不到的成績。
這件事對我影響非常大，發現中國確實是多樣性的。過去，很多人認為消費升級就是單點升級，談到升級就是跨境，買更好、更貴的東西。後來，我覺得是多點升級，每個層級的人都在升級。
消費不是逐層升級，或者說突破性升級，不是6層的人買5層的東西，5層的買4層。其實都在原層升級，從6變成6+，基本保持著原來的消費水平，希望以同樣的消費力買到更好的東西，獲得更好的體驗。
一開始每日優鮮就是一個模式——極速達。我們從去年下半年就開始探討，單一模式能否做好全部的市場。
最終總結是，小生意要大做，大生意要小做。
我們哪怕切入一塊市場，做一個類別，滿足一、二線人群對生鮮消費又快又好的需求，就足以讓每日優鮮成長為一個大企業了。但我們又想做更多人的生意，可能得有不同的生意模式。中國分了這麼多層，線上線下消費特點可以用兩句話總結：多層次、多場景。
每日優鮮的使命是「讓每個人隨時隨地享受食物的美好」，要實現這樣的想法，應該基於核心能力不斷去做多元化布局，這是去年做便利購的原因。
是不是確實存在這個場景？有人在一個建築物裡面，一個小時等不及，恨不得馬上拿到。我們判斷無人貨架有它存在的價值，只不過這門生意在去年被過度催化了。
物極必反，無人貨架也一樣。有很多人問我怎麼去做無人貨架？我始終覺得無人貨架是個好生意，什麼叫好生意？就是看用戶有沒有需求，生意能不能做起來。客戶有需求，但是不要濫用，無人貨架是一個零售生意，第一就是地點，不是所有地方都能放貨架的，在不能放貨架的地方全放了，當然不是好生意。有人開放貨架都放到火車站了，是準備做公益嗎？
首先，我們成立了一個無人貨架的評測部門，設定了準入指標，50人以上的企業辦公區，智能貨櫃放在開放空間，開放貨櫃放在封閉空間。只有這樣，這個貨架才能夠控制在正常的損耗內，達到合理產出。
曾經我們把某個城市的整個團隊都開掉過，原因就是「做假」，我們提供了標準和要求，他們沒有按這個做。
另外，當貨架陳設的位置越有限時，對商品的選品能力要求更高，去年有很多無人貨架公司，沒有做過相關生意，不懂選品，也沒有供應鏈。
每日優鮮有經驗和數據，很清楚比如徐匯中心裡哪些東西好賣，放無人貨架的時候，就去鋪這些商品，所以每日優鮮的單貨架產出會比其他的高好幾倍。
第三，供應鏈成本。對單獨的無人貨架提供商來說，可能要新建一套從大倉到終端貨架的物流，我們是現成的，配送員從前置倉出去送給不同的用戶，與送一個箱子給貨架補貨，沒有太大區別，成本極低。
我們不但做開放式的無人貨架，下一步可能還做智能無人貨櫃，會選擇用更好的方式、更好的結構和組織去做。
在未來，每日優鮮是一個基於核心能力去做多元化擴張的公司。有可能是某一種品類的全模式，所有跟生鮮相關的東西，我們都可能去做。
「最好的防守，是進攻」
前兩天我看到一句話：今天的生意是八爪魚模式，一個企業聚焦和堅持單一模式不一定是最好的。對企業來說，不能只看到那八個爪，要看到八個爪後面的那個頭，沒有頭就是八個蚯蚓，有了頭就是強有力的抓手。這裡的「頭」就是企業的核心能力。
每日優鮮的核心能力有三種。
第一，非標品的開發和運營，不局限在生鮮。生鮮也是慢慢做成的，開始時我們只做水果，在這個過程中，我們又不斷學習怎麼做蔬菜、水產等，將來會涉足更多非標準化產品。
第二，物流重構能力。我們首創了前置倉的模式，重構了即時冷鏈交付體系。今天我能重構前置倉，也許明天還能重構點別的東西，可能會超乎你的想像，一切皆有可能。
第三，用戶運營能力。
基於這三種能力，相關生意，或者生鮮的各種模式，每日優鮮都會不斷進入，把核心能力最大化。
現在沒有「一招鮮吃遍天」的事了。我以前學商業的時候，老師會說護城河，講聚焦。今天，可能連聚焦的地方都沒有了。敵人都不從地面過來，可能從天上來、地下來，無從判斷。
今天的競爭，應該是「進攻式打法」，我有一支騎兵，有強大的進攻能力，去敵人那裡攻佔更多的地方。
商業也一樣，把所有可能威脅到我核心區域的業務，都佔領，這是最安全的，所謂的固守或者聚焦核心模式，都出局了。現代企業家最需要的一種能力，就是進化能力，不要去固守任何事情。
我們請了著名管理大師拉姆·查蘭做管理顧問，他的《執行》影響了我和徐正（每日優鮮創始人兼CEO）很多年。幾個月前，我們第一次跟老先生吃飯，他說書中那些東西都OUT了，不要再看了。他認為，今天最好的能力是適應變化的能力，最好的公司是能夠進化的公司，最好的管理者是能夠不斷自我調整、不斷進化的管理者。
我們內部開玩笑，創造了一個詞叫「傻x時間」，意思是，你回頭看「過去多長時間的自己」是「傻x」，意味著你相對那個時間已經進化了。如果你看十年前的自己是「傻x」，說明你十年才進化到現在，如果你看三個月之前的自己「傻x」，說明你進化的速度很快。我們希望自己能進化得更快一些。
每日優鮮會不斷優化、調整，從原來單一零售商的模式，到去年開始做會員制，今年初做了無人貨架，與智能的無人零售，我們還會成立基金，對外投資，學習。
每一天、每一步，每日優鮮都在不斷進化。
「存量講究專業，增量講究創新」
各大平臺上，有人選貴的賣，有人挑便宜的賣，我覺得選品模式沒有好壞。
前不久，我和一個上市公司董事長聊天，他做蘋果生意，現在是蘋果採摘的季節，蘋果分一二三四級，在山東有人專門收四級以下的蘋果，在拼多多賣得巨便宜，可銷路特好，一天可以發兩大車。這不是壞事。
第一，四級以下的蘋果原來可能得扔掉，現在有銷路了。
第二，有些消費者不能天天吃蘋果，蘋果價格超出他的需求，但四級蘋果他能每天吃一個。這對消費者、供應商都是好事。
原來有些人是賣高端、高利潤的產品，沒問題，那是選擇的用戶定位。每日優鮮也有自己的用戶，我想做的是最大眾、最主流的用戶，在中國最中間的消費者，希望給他們提供好的東西，這是我的選擇。那我要做的就是研究怎麼在這個選擇上，去獲得更好的成長和利潤。
零售不是高利潤的生意，合理的利潤來自於：我們知不知道這些創造合理利潤的商品在哪裡，什麼樣的供應商才能提供這種商品，供應商成本如何。
我們對採購的要求是專業級的，一個採購人員負責的商品種類很少，每個商品他可以研究很透，貿易型的採購只能談價格，比如「過去買一百噸的豬肋排，今天變成三百噸的豬肋排，你應該便宜一些」,這是貿易型的談法。
專業型買手的談法是豬種多少錢？把豬養大的話，每天飼料多少錢？屠宰加工、包材、運輸成本多少，整體算下來供應商養豬的成本是多少，留出多少合理利潤，剩下多少應該是我的利潤。
這是我們買手的談法，在存量商品上，我們做專業化的溝通，大家都掙合理利潤，你不用擔心沒錢可掙，我也知道我應該賺多少錢。
另外，我傾向去創造增量，給客戶更好的東西，或者把現有東西做更好，讓用戶喜歡。比如說有一種雞叫清遠雞，在南方比較流行，雞種很好也很貴，一隻雞零售價賣到一百塊錢左右。
客戶買這種雞做什麼？我發現很多客戶是煲湯。用戶多是小家庭，煲一隻雞的湯喝不完。後來我們就去測，一個三口之家，如果一人喝一碗到一碗半的湯，需要多少量的雞，最後發現四分之一雞就可以了。
市場上，四分體的雞沒人賣過。我就找到供應商，提出單獨包裝，銷售專供每日優鮮四分之一體的雞。在去年「雙十一」，我們上了這款產品，19.9元，最多一天賣了一萬多份，復購率極高。
我常說，要創造滿足客戶需求的，既不浪費，又能滿足你需要的商品。這樣，供應商賣了更多的雞，我也獲得了更多的銷售額，用戶也用更便宜的價格滿足了一家人煲湯的需求。
我希望每日優鮮不是做貿易型的零售商，而是創造型的零售商，只有創造獨有的商品，獨有的服務，獨有的黏性，才有長期的發展。
做會員制，也是同樣道理。我們要做最好、最簡單的模式——提供最好的商品，最好的交付，最快的交付速度，最好的服務。當然，今天，會員剛起步，差別沒那麼大，只是配送更快，價格更優惠。未來可以做更多，比如有些商品只提供給會員。當一個人成為會員之後，他的信任度就會提高，會員的產出、購買頻次、單價都有了巨大的提升。
每日優鮮一直都在堅持做一件事情，因為這樣，團隊也變得簡單。
以前的零售商都說要做商品組合，打造流量商品，通過商品拉流量、掙錢，這太複雜了。公司的操盤手真能知道哪個商品能拉流量，能掙錢的嗎？
在我心中，最簡單的商業模式是最好的。用最便宜的價格，最快的時效，提供最好的商品給客戶，也許未來我們掙會員費就好了。
「流量獲取的最大問題是信任」
大家都覺得杜蕾斯營銷做得好，可營銷最火的那幾年，銷量卻沒有上升。用戶喜歡你的廣告，和買你的東西是兩碼事。用戶的信任點建立在營銷信任點上，沒有建立在不錯的商品上，那就不行。
做廣告需要思考的是，客戶信任什麼？這個被信任的點才是獲取流量的來源。
對每日優鮮也一樣，今天的流量大勢，不是線上和線下的問題，而是中心化和去中心化的問題，真正有價值的流量已經不在中心化的流量人手裡，各種線上線下的廣告投放渠道，從看到轉化成信任，再轉化成購買，有很長的路徑要走。流量在哪？今天有一個詞「流量去中心化」，或者換一個說法，流量在用戶信任的渠道上。
至於競爭與模仿，所有抄襲的人基本沒有成功過。每日優鮮的前置倉也被模仿過，到今天為止，其他人都撤了，這條路並沒有想像中好走。我們不怕別人抄襲，每日優鮮在那麼小的時候，都沒有被人打死，我們當時面臨的競爭對手跟今天是一樣的，可今天已經是一年過百億的公司了，所有打不死我的人都使我更強大了。
我們下半年提出了「百城萬倉億戶」的計劃，過去整整一年，生意漲了3-4倍，沒有增加城市，一直是20個城市。我們在測試供應鏈和組織是不是足以支撐更多城市，養了一年。
進入新城市，我們會用小步快跑的方式，逐個擴張，會不斷加強模式優化與人員自主化。「模式優化」主要是指後臺能力加強，包括完善倉儲補貨系統，選址模型和客戶運營模型等。
在組織上，人不是生產流水線上的一個個環節，人的創造力有很大價值，我們會把工具和模式交給區域負責人，在中間做微創新。這樣既管住了大框架，從文化到工作的模型不出問題，又給予了自我創新、自我進化的空間。
未來一年，每日優鮮主要要做兩件事情：第一，我們已經充分驗證了商業模式，獲得了用戶的認同和回報。下一步，橫向快速鋪設城市。
第二，從縱向來看，要突破產品能力，繼續深耕全球優質供應鏈，精選3000款生鮮商品，把自有品牌商品佔比提升至50%。
這兩件事情對組織都是考驗，進入不同城市，組織能不能支撐、是否有源源不斷的人才去跟上公司的進化。
為此，我們需要調整內部人員培養體系。今年我們成立了組織部，希望用組織部的方式保持人才的制度化、體系化、批量化發展。
我很喜歡一句話：千軍易得，一將難求。「求將」難，「養將」相對容易，我們希望招一些有潛質聰明的年輕人，給他舞臺和空間，幫他成長，帶來更好的產出。
我一直跟團隊說，第一，不要停止創新，第二，不要創新太多。停止創新就停止了發展動力，創新太多，就有可能想太多，想到六個月，一年之後的事情，可能都是白想。
我們把創新變成了內部考核。這是我過去三年在調整的事，以前總希望把所有東西量化，以為量化的東西才可以考核評價。現在回想，其實不絕對，有些東西根本沒法量化。永遠追求量化，那是電腦。人和電腦最大的區別在於，人需要做很多沒有辦法量化的決策和判斷。