溫州網訊 在肯德基，一個香辣雞腿堡16.5元，一對烤翅11元；在華萊士，一個香辣雞腿堡8元，一對烤翅7元，促銷時一份套餐不到15元。在很多人的記憶中，比起肯德基、麥當勞，華萊士才是真正陪伴自己長大的「洋快餐」。
這一由蒼南兩兄弟華懷餘、華懷慶創辦的快餐品牌，國內門店數量已經超過肯德基，近日更在全國中小企業股份轉讓系統披露了公開轉讓說明書，表態正在衝刺新三板。記者獨家專訪到華萊士董事長華懷餘與公司董事凌淑冰，了解華萊士如何在洋快餐領域實現逆襲，成長為國內最大的西式快餐連鎖店之一。
從校門口門店到年入5億元
從福州師範大學門口的一家餐廳，到全國連鎖企業，如今的「華萊士」已成為福建省著名商標。據鳳凰財經報導，截至2014年1月，華萊士已擁有4800家連鎖店，比2013年底肯德基在中國的4600多家連鎖店還要多兩百家，並躋身亞洲最大的快餐連鎖企業之列。
根據市場研究機構Ibis World在2013年1月出具的一份報告顯示，華萊士以每天新開三家門店的速度迅速擴張，堪比麥當勞和中國國內連鎖餐飲同行德克士(Dicos)。股轉系統最新公示的《福建省華萊士食品股份有限公司公開轉讓說明書》顯示，經過華萊士的諮詢指導在國內開設快餐店，每開設一家店，公司收取一萬元的諮詢服務費。公告披露，2013年、2014年、2015年1—7月，華萊士的諮詢服務收入分別為456.60萬元、336.12萬元、60.98萬元。這就意味著，近幾年來，華萊士每年都增加三四百家連鎖店。
而這幾百萬元的諮詢服務費，在華萊士的年收入中僅佔不到1%。在華萊士，炸薯條、漢堡、烤雞翅、雞米花等餐品的價格，僅是肯德基、麥當勞同類餐點的40% —50%，靠「平價銷售」的策略，華萊士的年收入已超5億元。根據公開轉讓說明書，2013年、2014年和2015年1—7月，華萊士的營業收入分別約為6.7億、5.14億和2.82億元。
打造中國式「平價漢堡」
華萊士衝刺新三板的消息一出，引起業內關注。這家被鳳凰網、騰訊財經、界面新聞稱為「山寨肯德基」的企業，讓不少人頗感好奇。
「食品行業是良心產業，其實我們也是盡力做好而已。」華萊士聯合創始人、董事長華懷餘在接受本報記者專訪時表示，好壞的聲音都聽過不少，但「儘量都不去解釋，清者自清」。根據公開轉讓說明書，華懷餘目前持有華萊士32%的股份，和同樣持有32%公司股份的凌淑冰共同為公司的控股股東、實際控制人，凌淑冰正是其弟華懷慶的妻子，目前擔任華萊士董事。
華懷餘和華懷慶兩兄弟分別於1968年、1970年出生於溫州蒼南的一個務農之家。當上世紀90年代，肯德基、麥當勞進入中國，在一線城市遍地開花時，善於捕捉商機的華懷慶看到了二三線城市老百姓對「洋快餐」的渴望。於是他和哥哥華懷餘一起湊足8萬元，模仿肯德基、麥當勞，於2001年1月8日創建「華萊士」。
但很快，兩人發現照葫蘆畫瓢的模式行不通，儘管食品單價高，但銷量卻很少。華氏兄弟決定推出「特價123」促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。「賠本賺吆喝」的舉動令華萊士收穫了翻倍的營業額，也讓兩兄弟意識到，漢堡、炸雞產品本身具有強大生命力和廣闊市場，但80%的普通市民消費力有限。
此後，華萊士開始迅速調整企業戰略，在產品、服務、管理標準上，依舊向麥當勞、肯德基這樣的大牌學習，但他們用「中國製造」的生產設備和規模經濟來壓低成本。在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，擯棄兒童樂園，選擇社區和二級路段，逐漸摸索出一套成熟的「平價漢堡」經營模式。
>>>記者手記
不是做手機的都叫「山寨蘋果」
世界上很多創新都是從模仿開始。
麥當勞無法評論肯德基是山寨，可口可樂也不能說百事是山寨。同樣的，你也不能給華萊士扣上任何品牌的山寨帽子。
這家同樣販售漢堡和炸雞的快餐連鎖企業，財務報表顯示，其超過95%的利潤來源於對餐飲企業原材料的供應，它所構建的不只是全國布局近五千家的門店，更是在做一個標準化、透明化、完整的餐飲平臺供應鏈。
控制成本、建立成熟的商業模式、制定行業品質標準，這就是許多溫州企業取得成功的共通之處，正泰、森馬無不如此。成功本沒有標準，溫州人做的多了也就有了標準。
>>>對話
如今，華萊士已經成為國內最大的西式快餐連鎖店之一，品牌效應甚至讓市場上出現了「華萊土」這樣的模仿者。
「華萊士相較於肯德基、麥當勞，有什麼優點？」知乎網上的這條提問，得到272位網友的長評回答，1163條關注，16426次瀏覽和每條評論數百的贊同數。華萊士在發展15年後為什麼選擇衝刺資本市場？對未來又有怎樣的發展目標？記者通過獨家對話華萊士食品股份有限公司董事凌淑冰，得到了解答。
記：對於外界評價華萊士為「山寨肯德基」，您怎麼看？
凌：大家對華萊士的印象可能停留在跟肯德基、麥當勞一樣賣漢堡和炸雞，只是價格便宜很多。實際上，華萊士與肯德基一樣，也與百事、泰森公司等世界500強有合作。但華萊士不只有終端門店，更主要的是我們建立起一整套標準化的供應體系，把「平價漢堡」、「合作聯營」、「產業整合」三者相結合，形成獨特的商業模式，打造一個開放式的餐飲平臺。將來你在其他的餐飲店，也同樣可以吃到華萊士供應的原料。
記：從2001年華萊士在校門口開出第一家門店，到如今已成為國內最大的連鎖西式快餐店之一，有什麼成功秘訣？
凌：華萊士並不是第一家做本土快餐的，能夠生存下來並越做越好，靠的不只是便宜。如何做到價廉質優，是我們一直在追求和堅持的。便宜的背後，其實是產業整合的結果。我們用標準、統一的運營模式，在保證品質的前提下能夠擴大採購量、降低進貨成本，同時壓縮毛利潤，通過「平價漢堡」提升終端門店的市場競爭力，穩定供需關係，在市場上佔據一席之地。
記：相比其他洋快餐品牌，華萊士的加盟門檻比較低，這是什麼原因？
凌：就像溫州人不管企業大小，人人都想當老闆，我們也希望能幫更多人完成創業夢想。尤其是做小餐飲，沒有人力和財力，又不能藉助品牌效應，面對不斷高漲的房租和人工，如果毫無優勢，幾乎很難成功。既然有人想做終端，我們就做好上遊。諮詢費雖然低，但餐飲原料供應才是我們的主營方向。我們希望創業者不管是加盟華萊士，還是做自己的餐飲品牌，都能合作聯營，爭取資源共享，達成共贏。
記：此次華萊士為何想衝刺資本市場？
凌：頭十年，我們做的主要是搶佔市場；後十年，我們想的更多的是去創造企業的價值。傳統的餐飲行業都面臨盈利能力逐步下跌的問題，即使是麥當勞這樣的快餐巨頭也在做增設咖啡店，自助漢堡機等嘗試。我們也必須與時俱進，觸網、對接資本市場都是企業轉型的方式之一，目標都是推動健康餐飲、健康消費的企業文化。
記：成功登陸新三板後，華萊士是否會成為「漢堡第一股」？
凌：實際上華萊士旗下有很多模塊，都是分模塊運營的。這次準備上板的，其實是我們的食品貿易公司，和品牌快餐店還是不一樣的，主要是控制終端門店食品原料、設備等的採購渠道。未來我們希望把這塊業務做大，建成合理的供應商體系和更及時有效的物流配送體系，讓終端餐飲的價格可以更透明化，也把華萊士打造成為食品物資原料採購平臺中的標杆企業。 記者劉海丹
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