中國便利店20多年的歷史，就是一部本土和日系便利店長期競爭的歷史。
1992年，便利店之王7-ELEVEn首次進入中國，拉開了外資便利店進駐中國的序幕；4年後，「羅森LAWSON」在上海的長寧區古北路開出了中國的第一家店；2003年，第一家全家便利店也落戶上海……
幾乎與此同時，中國的便利店品牌也開始生根發芽。1993年，擁有200多家門店的「百裡臣」，已是深圳本土創業悠久的專業便利店品牌。此後的5年，上海的聯華快客、南京的蘇果以及北京的物美便利店先後誕生。
日系便利店一直是強大的存在。中國連鎖經營協會的數據顯示，在門店數量上，2018年三家日系便利店品牌紛紛進入前10。即使在幅員遼闊的中國，長久以來人們對於便利店品牌的認知，依然停留在「7-ELEVEn」、「全家」和「羅森」上，但實際的情況卻正在發生變化。
各品牌便利店數量(數據來源：CCFA)
9月25日，誕生僅僅31個月的便利蜂，門店數量就突破了1000家，提前完成3年目標，在零售界颳起了一股「網際網路旋風」，要知道7-ELEVEn在中國完成這一目標可是花了10幾年的時間。
便利蜂的崛起只是近些年本土便利店圍剿日系品牌的一個縮影。2017年便利店的春風吹起，地方諸侯們紛紛開始跨區域的擴張，跑馬圈地；以「便利蜂」、「西安每一天」、「鄰幾」為代表的網際網路新貴相繼獲得大額融資，走出了一條與傳統便利店品牌完全不同的技術路線。
與此同時，阿里、京東、蘇寧等網際網路巨頭也紛紛加碼便利店。尤其是蘇寧小店，從2017年誕生起，短短2年時間已經開出4500家門店，開店速度讓人汗顏。
過去的2年，便利店是資本眼中實實在在的風口。錢拿了不少，但風吹得太大，也難免會摔著。
2018年8月，鄰家便利店一夜之間關閉了168家店鋪；北京131便利店5個月燒光4000萬元，創始人被刑拘；11月中，北京規模最大的全時便利店被傳資產盤點，尋求出售。短短一年多時間，在全國落地200家的無人便利店便遭遇滑鐵盧，快速燒光40億後淪為犧牲品。
「一半海水，一半火焰」形容過去幾年的便利店行業再合適不過了。好在今年，資本總算冷靜了下來，沒了資本的風胡亂吹著，各家本土便利店品牌的路也走得更踏實了點。區域霸主的轉型擴張
在網際網路新貴們崛起之前，中國的區域性便利店「龍頭」們一直肩負著對抗日系三大便利店的使命。不過從一開始，這種競爭就是錯位的。
地理位置上，北京的好鄰居、山西的唐久、成都的紅旗、廈門的見福、廣東的美宜佳，無疑都是實力頗為雄厚的地方「諸侯」，但受困於供應鏈體系，他們幾乎都沒做成全國性的連鎖品牌；定位上，這些老牌的本土便利店走的大多都是中低端路線，且以加盟為主，雖然十分接地氣，但用現在的審美來看就是「土LOW」。
相比之下，日資便利店品牌形象處處洋溢著「高大上」，從一開始就紮根一線。這種交相呼應，錯位競爭的場景伴隨了中國便利店20多年的發展歷史。
店鋪數量上，最能給7-ELEVEn們帶來威脅的是美宜佳。這家1997年發家於東莞的便利店品牌，截至2018年10月，門店數已經突破15000家，僅次於石油系的「易捷」和「崑崙好客」，可怕的是其現在還以每個月新增300-400家門店的數目持續增長中。
不過與7-ELEVEn不一樣，美宜佳主要選擇在居民區、工業區和鄉鎮等租金低廉的地方開店，且採用的是特許加盟的模式，無論是坪效、品牌形象還是管理水平都與前者有著不小的差距。作者曾經走訪過幾家美宜佳便利店，有的連價格標籤都殘缺不齊，商品擺放雜亂，和普通的便利店沒有多大差別。
隨著便利店行業的火熱，區域諸侯們也在反思：過於陳舊的店鋪，混亂的貨品管理以及落後的數位化是否能真正適應新浪潮的發展。如果說百貨時代很好的解決了上遊製造商的出貨問題，當下如何更有效率的滿足C端需求，顯然是他們更應該思考的。
2017年10月，深耕北京市場18年的好鄰居被鮮生活、易果和綠城全資收購，被看做是傳統便利店轉型的標誌事件。收購後，好鄰居一改之前陳舊的店鋪形象，上馬綠標店，加大生鮮比例，並在鮮生活和新股東曠視科技的幫助下大力推動數位化升級，全速的向新式便利店看齊。
在好鄰居最新迭代的3.0版本中，熟食比例也在上升，通過配備自有廚房以及與上遊工廠合作，好鄰居總經理陶冶希望未來熟食的營收佔比能達到30%甚至更高。
眾所周知，鮮食開發，一度是7-ELEVEn們的核心競爭力，但伴隨著本土便利店企業在鮮食供應鏈建設上爭相投入，大躍進式的擴張使得這頭利潤奶牛和差異化利器正在喪失原有的優勢。
據了解，南京蘇果好的、福建見福便利、西安每一天、武漢Today便利等區域企業，均通過建設鮮食工廠、開設鮮食體驗店等方式尋求利潤增長。
紅旗和見福則是另外兩家在資本加持下謀求擴張轉型的區域龍頭。作為全國第一家上市的便利店品牌，四川紅旗連續獲得了永輝超市兩輪的融資進入，後者已經成為其第二大股東。目前，紅旗連鎖與永輝團隊打造的生鮮型便利店已經突破100家，而後續改造升級計劃也在有序推進中。
紅旗的財報顯示，2018年其實現淨利潤3.23億元，同比增長95.66%，2018年的門店已經突破2800家。研發上線自助收銀系統、啟動紅旗雲大數據平臺，過去2年為轉型紅旗連鎖已做了不少工作。
見福便利店則在2018年獲得了紅杉資本2億元的融資，估值達到12億元。福建大本營之外，見福在過去兩年已先後進入江西和四川，門店數量已接近1500家。有趣的是，4月中旬，柒一拾壹(中國)投資有限公司決定聯手福建三福百貨，通過籤訂特許經營合同，進入中國福建省的省會福州開店，直接開進了見福的老巢，這對其是個不小的衝擊。
對於這個對手，見福便利店董事長張利曾半開玩笑的回應：「狼來了不要怕，關鍵我們自己是兔子還是獵人？」網際網路新貴崛起
「創始團隊來自7-Eleven和鄰家，拿到3億美元融資，並在中關村5店齊開，去哪兒網創始人莊辰超是背後投資人，30億元儲備資金，要開出一萬家店」，2017年，一經誕生的便利蜂便刷屏無數，並直接帶火了便利店業態。
「你見過那個便利店一誕生就喊出開1萬家的口號」，老零售人吐槽便利蜂做的根本不是零售，但「技術宅」的莊辰超卻一言不發，短短幾個月就完成100家店面的籤約，而且幾乎全是核心地段。在很多人還在質疑的時候，9月25日，誕生僅僅31個月的便利蜂，門店數量又突破了1000家，提前完成3年目標，在華北和華東已初步形成規模優勢。
如果你認為便利蜂單純為了門店速度犧牲了質量，那你可錯了，很多擁有10多年便利店管理經驗的店長為了找茬專門去便利蜂店裡看，結果是都幾乎挑不出什麼毛病。
遙記得，當年接受媒體採訪時，莊辰超還闢謠說，「我們從沒說過要開1000家店，這完全不符合常識。7-ELEVEn在北京十幾年也就只開出兩百多家店，這話不知道誰這麼吹牛的。」如今看來，闢謠是假，障眼術是真。
行業的人都了解，便利店在門店網絡達到一定規模之前，很多成本優勢是顯現不出來的。以7-ELEVEn為例，當7-ELEVEn在日本開出幾萬家門店的時候，其主要利潤來源於自有品牌，當達到一定規模的時候，就可以向上遊定製自己的自有商品，甚至扶持起來一家品牌公司。
作為本土新貴便利店品牌的代表，便利蜂在選品上就嚴格學習日系品牌，大力發展自有品牌和鮮食，並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。現在其鮮食和自有品牌的佔比基本與三大日系便利店持平。運營模式上也堅持自營，不搞加盟，所謂「師夷長技以制夷」。
「算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同，為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和算法的迭代上。在發展的初期，便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務，據悉這也是為了獲取用戶動線數據，以指導便利蜂開店。
長期以來，人們一直質疑數位化到底能多大程度上改善便利店的經營效率，但莊辰超對此堅信不疑。便利蜂曾做過一個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長，拿著所有數據工作一周，把一個店鋪的商品減少10%的SKU；結果顯示，銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇，同樣減少10%SKU，銷量隔日只下降了0.7%。
在行業看來，便利店數量達到500家是個坎，500家以上才算是有噸位、有體量去放眼供應鏈的打造，而到了1000家店才好涉足上遊鮮食工廠。在算法模型跑通後，便利蜂的開店速度可能會更快，而能否真正衝擊到7-ELEVEn們，供應鏈依然是最為關鍵的因素。巨頭加持下的蒙眼狂奔
便利店春風的吹起有資本加持的作用，但也跟電商巨頭們尋找線下流量有關。天然接近社區，滲透進商業毛細血管的便利店，是最早被巨頭們盯上的線下業態。
2017年，就在便利蜂開始野蠻布局時，京東、阿里、蘇寧三大電商巨頭也先後啟動了自己的便利店計劃。4月10日，劉強東一聲令下，宣布京東5年之內將在全國開超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。按照京東的說法，這個百萬便利店計劃除了提供貨源外，京東還要輸出品牌、模式和管理，不過事後證明就是個「貼牌模式」。
發展一年年多，京東便利店便迎來倒閉潮。商品沒有競爭力，不符合農村消費實情，管理不善等問題紛紛爆出，在新通路總經理杜爽離職後，關於這一計劃的最新進展，京東再也沒有詳細披露過。
當年8月，阿里巴巴旗下零售通平臺的天貓小店一推出也引發行業熱議，按照阿里「將潛力大的便利店用加盟的形式，統一使用天貓形象，同時接入整個阿里系的生態力量，幫助零售小店擁抱新零售」，如今看來也是一張畫餅。
對於百萬夫妻老婆店來說，數位化升級遠非他們最迫切的要求，讓他們掏錢改裝修、上設備、進貨品，折騰一番發現還不如原來，四五線城市的複雜情形讓阿里在推動起天貓小店來無比費力。
貼牌模式行不通，阿里乾脆搞起了投資。去年11月，阿里被傳完成了對便利店品牌「喜士多」的5億多人民幣的戰略入股，佔股比例在20%~25%之間。不過對此阿里始終不予回應。公開數據顯示，截至目前，喜士多在全國範圍內門店數量已達900多家，多見於華東和華南地區。
投資喜士多可以理解，因為它與大潤發有著同一個大股東——潤泰集團。如果成功，阿里將彌補了自己在零售布局中的空白——連鎖便利店。
在這些電商巨頭中，蘇寧小店的模式目前來看是最為靠譜的。採用直營模式，紮根一二線城市，與蘇寧共享供應鏈，2年多時間就布局4500家店鋪，速度簡直瘋狂。不過按照蘇寧董事長張近東的想法，到2020年達蘇寧小店的數量要達到2萬家。
為了完成這一目標，蘇寧小店採用了簡單而粗暴的手段——直接將被收購的門店改造成蘇寧小店。此前，蘇寧曾分別收購迪亞天天在華的300家門店以及OK便利店在華南的60多家門店，擴張手段可以說無所不用其極。
為了讓蘇寧的財務報表不至於太難看，蘇寧小店完成了股權轉讓，業績也不再計入上市公司財報，並交給了「張家大公子」張康陽管理。
擴張至今，蘇寧小店的版本已迭代至第三代。但縱觀整個便利店行業，仍然很難找出一片與蘇寧小店完全相同的業態。在直營便利店隊列裡，便利蜂選址多在商圈和寫字樓區域，蘇寧小店卻喜歡把店開進社區裡。「線下實體+App」模式、三公裡範圍內1小時達，又似在對標生鮮電商盒馬鮮生。
此外，蘇寧小店還為社區團購業務蘇小團充當前置倉，成為家電維修、二手房、金融等業務的線下入口，同時又是蘇寧菜場自提點、快遞代收發點，宛如一個「社區服務大雜燴平臺」。
很顯然，蘇寧小店的誕生瞄準的並不僅僅是7-ELEVEn們，甚至連賺錢都沒太放在心上，畢竟中國的便利店品牌現在能徹底盈利的並不多，更多還是為了自己商業生態的需要。最新的消息是，蘇寧把咖啡也搬進了蘇寧小店，在模型沒徹底跑通之前，蘇寧的折騰應該還不會停歇。
面對著來勢洶洶的本土便利店品牌的衝擊，7-ELEVEn們也確實緊張了。去年開始，7-ELEVEn，羅森和全家都紛紛制定了新一輪的中國大陸擴張計劃。前不久，7-ELEVEn更是首次進入了西安，並採用了特許經營授權的方式，以便加速擴張。
從發達國家的經驗來看，人均GDP超過10000美金時，便利店就會進入爆發增長期，可以達到平均3000人擁有一家便利店的密度。中國的人均GDP預計2020年就能達到10000美金，而便利店密度遠沒有達到這一數字，因此發展空間還很大。對於各家便利店品牌來說，要規模，要密度，要品質仍是未來幾年的重點。
中國便利店的終局似乎還遠未到來。
來源: 36Kr