十問中國零售企業:和日本企業究竟差多遠?

五月底有幸再次參觀了成都伊藤洋華堂，發表一些心得：過去看日本的企業在天上、今天看華堂在心裡，很近、很親、很美。華堂之妙在生鮮、生鮮之妙在於精、精細之妙在精選、精製、精裝、精擺、精售、精美！它是零售精細化管理在中國最典型的成功代表、它不是依靠採購規模、不是依靠賣場規模、不是依靠資本規模、而是依靠員工團隊的認真作業、專業技術才得以實現經營超越、是典型東來哥的理念文化思想。

幹零售又不是造飛機大炮，沒啥高科技，中國的零售經營什麼都不缺，缺的只是踏實的技術和恆心，同時還缺敢於而且願意投資的心態，特別缺一顆匠人的心，藝術人的情懷。

隨著網際網路的快速發展及強勢的市場戰術攻勢倒逼國內本土零售企業加速轉型升級進程，網際網路幫助加速淘汰了不專業、不精的、不願投入的傳統坐商;網際網路促使國內零售業態進入蔬菜水果副食品專門店領域新時代，拉近了與日本零售業態發展的距離。網際網路迫使本土商超打造多元化，特色化，標準化。網際網路讓本土商超更有故事，我們感謝它。

我們與日本企業還有多遠的距離？

宏觀時間上日本商超發展領先我們20年，到底有多遠，筆者真沒辦法拿個數據來量化。國內目前的精品店、生鮮小業態店、體驗店都是從日本學習中延伸到國內的，我們的門店大部分處於形似上，軟實力還相差很遠。日本的門店已經在瘋狂而艱難的競爭環境下打磨的太系統、太專業了。

筆者不是在崇洋媚外，只是在實事求是的較勁專業和技術。日本的門店它是系統的，門店的布局規劃是考慮5年後的、門店設計理念是跟著周邊顧客需求來定的、燈光視覺要求，燈光的外形匹配度、道具的款式、樣式、顏色，貨架的高度、顏色、寬度、使用年限等等每一步，每一個點都細緻入微的做了規劃和計算，我們很多企業想把日本門店的所有東西都搬到自己的門店，形上面是像了，但是感覺卻糟糕的很，因為你用的東西與別人用的材質都不同，因此就達不到別人的那種效果，這就是缺乏系統精細化思維導致的差距。

拿個大家感觸最深的門店：7-11，國內多少便利店都是在學習和模仿7-11，別人的成功那都是試錯的成果。我們直接把別人的成功運用到自己的企業來，這就是精明，什麼叫創新？創新就是把別人優秀的地方加以改進變成自己的就叫創新。

無法用數據來量化差距，那麼我們就來看看日本的企業，各自丈量下差距所在。筆者去日本學習過幾次，每一次去參觀門店都會有很深很大的感悟，都能學習到新的東西。

日本超市以生鮮加強型經營模式為主，生鮮銷售佔比在50%-60%，典型的生鮮加強型。各品類早已完成了細分的挖掘期。生鮮以蔬菜、水果、鮮肉、水產、快餐性熟食為核心，每個門店都設立加工間。

根據日本某企業提供的數據，門店各品類銷售佔比為：蔬果15%、精肉12%、水產10%、熟食15%、麵包5%、日配17%、一般食品20%、雜貨5%；毛利非常的高：蔬果22%、精肉28%、水產26%、熟食38%、麵包35%、日配24%、一般食品20%、雜貨10%。

門店均為自動訂單，門店系統和收銀配送系統相關聯，商品訂貨全部由自動訂單完成。賣場的藝術化、情趣化、人性化設計、燈光氛圍、道具應用微妙微翹；自主開發商品無處不在，陳列形式不拘一格，靈活搭配，似無標準卻有標準；所有陳列方式的突出以老百姓飲食需求為主;門店施行技能考試制度評判優劣；無線射頻的運用、無線電子條碼機、全自動化收銀機、電子價籤等電子智能化工具應用普遍。

環形布局、三重布局策略是日本各企業均使用的設計規劃方法，體驗式購物特色突出，賣場試吃，叫賣氛圍營造極好，現場加工氛圍世界第一；配送中心工業化運作，門店人員標準化運作，門店工作人員極少，一切商品的處理都在後臺進行，門店只負責銷售和日常的排面維護，極大的減少人力資本，員工服務商品，商品服務顧客。

「通過一些照片來了解我們與日本零售業的距離！

上午的客流高峰期，賣場工作人員進行商品的補貨和排面調整

「第一問：為什麼它的門店使用商品周轉筐依據高大上？我們的賣場一旦使用了商品周轉筐就使得整個門店很low呢？我們的早市POP是什麼樣子的？為什麼它的感官這麼好？

在客流量大的地方進行自有品牌產品的陳列銷售，不拘一格的陳列，只為創造更多的利潤。

「第二問：我們超市為什麼非要把生鮮和食品分那麼清楚呢？

菠蘿的多元化銷售，這種精細讓您震撼，這可是一個單品5種售賣方式了

「第三問：為什麼我們做不到這樣的加工技術？不能多元化銷售？

有人會說這種售賣方式適合中高端消費群體的商圈，適合社區店業態，適合寫字樓商業區的門店等等，但是這家門店超市就在居民區商圈內，而且是大賣場。

「第四問：是不是我們的固有的經營思維趕走了門店的中高端消費群體？

商品價格也上去了，直接性的趕走了多元化的消費群體。因此我們的加工商品沒有銷量，然後就導致了大家都抱怨現狀。

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