(圖片來源：攝圖網）
作者|穆勝 來源|穆勝事務所(ID：hrm-yun)
核心觀點
人力資源並不是資產，人力資源會計的方向是錯誤的。將人力資源資產化的方式有兩種：一是將員工身上的知識進行萃取，沉澱為「組織知識」；二是打造平臺型組織讓員工對企業「負債」或向企業「入股」。
人力資源管理沒有萬能的標準化模板，不應通過HR審計或成熟度模型來判定人力資源管理系統的優劣。HR應該致力於將管理模式升級為商業模式，這樣才能與CEO共舞。
HR們應該更激進地用各種手段去推動經營，讓人效的結果來說話，而不是施展自己的套路，然後自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰鬥力證明，就必須上擂臺。
現有大多企業的人才盤點是膚淺的，盤點結果並不能指導人力資源決策。真正的盤點應該是隊伍盤點，既盤點組織模式，又盤點人員隊伍。
不少企業崇拜阿里的六脈神劍，認為價值觀基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指標，這是錯誤的。
想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息。沒想到，人家總經辦的「寫手」卻一點不生氣。
「沒事，你們不用著急，我們直接用的你們去年的材料，反正也差不多！」這個事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起鬨，朋友更是無比尷尬……
是的，人力資源管理結果「定性」多於「定量」一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理結果數據化，這是他們主張自己專業性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代，獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。
事實上，這種看似「功利」的要求並不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什麼，各個企業有各個企業的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。
於是，HR們開始向財務人員學習，通過數據分析來發現前進的方向。但進入這個領域，他們卻發現，並沒有一個如會計準則一樣的標準，前輩們發展出的各個流派紛繁複雜，反而讓自己迷惘。
但現在，隨著各個流派的競技，隨著商業邏輯的展開，我們可以對一些流派說「不」了。
一
不應走向人力資源會計
人力資源會計將員工價值按照資產來處理，認為這是會計準則忽略的「表外資產」，即資產估值（如二級市場上的股價）與資產淨值之間的差異。
這種方法通過計量企業為獲得人力資產的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。
但這存在兩個問題：一是將招聘、培訓、薪酬等費用投入做資產化處理，導致了會計造假中典型的「費用資產化」，說白了就是將「消耗」算作「沉澱」，有虛增資產、自說自話之嫌；
二是投入便於計量，但產出卻難以計量，企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源（資產）的貢獻顯然難以分離。
另外，人力資源真的具有資產特性嗎？現實情況是企業對於人力資源的「擁有」只是暫時的，員工仍然掌握了資產流動的主動權。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯轉會到皇馬，轉會費為9400萬歐元。
的確，曼聯對於C羅的人力資產投資獲得了豐厚的回報（這還不包括平時資產形成的收入）。此時，對於這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然是必要的。
但是，在現行勞動法律法規的規制下，對於普通的人力資產，企業難以規定相應的「轉會費」或「違約金」來進行保護。員工說走就可以走，企業千萬別把人才當做沉澱。
可口可樂老闆的那句話似乎是所有HR們的格言，「拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂」。這可能是人力資源資產化的第一條路。
事實上，在網際網路商業的時代，人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業日益變成平臺，與員工之間是一種標準化的外包關係（outsourcing）。問題來了，你見過哪個企業把外包商的資產算作自己的「擁有」嗎？
要讓員工變成資產，除非他自己有實實在在的資產投入。說白了，就是向企業舉債經營形成債權關係，或者投資入股形成股權關係，這就是平臺型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資產化的第二條路。但現實中，有幾個企業是平臺型組織？
說白了，對大量企業來說，人力資源會計可能只是「想像中的可能」罷了。
二
不應走向HR審計或成熟度模型
人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的，即信奉通過執行標準化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。
反過來說，審計一個企業對於標準化人力資源管理流程的執行程度，就能衡量其人力資源管理。
這仍然不是一種可靠的方法。執行某種流程與組織績效之間並無直接關係，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件，大多數時候，「規定動作」並不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效，Netflix、Redhat等企業都是典型。
原因呢？商業邏輯已經變了，不再是按部就班的工業經濟邏輯了，所以，人力資源管理不能再執著於管理模式，執著於讓員工變得規範的秩序；而應介入商業模式的設計，即設計讓員工釋放潛能的平臺（平臺型組織）。
張瑞敏有個精彩描述，管理模式和商業模式之間有區別，管理模式不具有「因果的調節效能（可能）」，也就是說，不能把對用戶創造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。
TQM、六西格瑪都能保證產品出色，但不能保證企業獲利。在新的時代，HR們更像是被需要構建一個從管理到產出的連續邏輯，要參與到商業模式的設計中，而不是做好自己那份職能工作。
事實上，現在的商業模式設計越來越要求內部人力資源管理上的創新，例如，海爾正在推動的人單合一雙贏模式，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設計。
再如，華為早就進行了以IPD（集成產品研發）、ISC（集成供應鏈管理）、IFS（集成財務管理）等系統為核心的流程體系，但他們不止於將這些流程作為管理模式，而是將這些系統打通，變成了一種形成「端到端交付」，創造客戶價值的商業模式。
而在這一過程中，人力資源管理的參與功不可沒。沒有人的潤滑，流程就只是一些文檔。
幸運的是，HR們已經成為企業制勝的關鍵，不幸的是，他們自己還未發現自己的重要性。當然，HR們如果意識不到自己要做什麼，CEO會自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創新中沒有HR們身影的原因，而創新的結果也被冠以更顛覆的「組織變革」之名，實際上，那就是老闆們領銜主演的人力資源管理創新。
三
不應走向ROI
ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR項目的投資回報，並將資源配置到投資回報更高的項目上，確保人力資源管理活動的產出最大化，與此同時，產出顯然也是可計量的。
但與人力資源會計的一個弊端相似，大多情況下，相對於人力資源管理的成本便於計量，但其產出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效產出本來就是一個非線性的過程。
另外，計量這些成本收益本來就會耗費巨大的成本，儘管這會讓人力資源管理看似更加專業，但也讓其更加繁瑣。正因為這樣，我們也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀態，以至於幹預管理過程。
看起來，ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構，把人力資源部變成了一個創業公司。前者沒有什麼不妥，正是平臺型組織的轉型方向，但就後者來說，這顯然不是公司對於人力資源部的訴求。
在我的印象裡，至少有5個以上做「劃小經營單元，進行內部核算」的公司，都曾經向要把人力資源部變成一個內部諮詢公司，但他們全部以失敗告終。
更現實的情況是，這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒，HR們作為內部諮詢公司做的那些賦能工作也更像是自說自話。我的另一個HRD朋友找來諮詢公司計算ROI，並興致勃勃地向老闆介紹自己的成果，換來的，卻是老闆的「呵呵」。原因在於，很多HR們主張的收益「太虛了」，複雜無比的算法更像是海市蜃樓。
現實情況是，老闆們關心的是三張表（資產負債表、現金流量表和損益表），HR們既不能從資產的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表，也不能從項目損益的角度用ROI讓自己的活動進入三張表。於是，所謂的數據化就像是自說自話，並沒有統一到老闆和直線經理們的頻道裡。
人力資源部的價值體現在推動人力資源效能（簡稱「人效」）提升上，這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI，但區別在於：其一，人效中的產出就是公司的財務績效（如營收、毛利等）或市場績效（如用戶數、日活用戶數等、門店數等），而不是那種剝離掉其他貢獻的產出。
其二，人效中的投入就是人數或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個異常透明的指標，讓老闆、高管、直線經理們都可以指指點點，也會讓HR們承擔更大的責任。
這樣的思路下，HR們應該更激進地用各種手段去推動經營，讓人效的結果來說話，而不是施展自己的套路，然後自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰鬥力證明，就必須上擂臺。至於如何做，我們有一整套的方法論，這裡就不展開了。
四
不應走向狹義人才盤點
這是近年來比較火的一個方向，很多企業反覆在強調「人才盤點，摸清家底」。但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統）中才能產生組織能力和組織績效。
正如有的NBA球隊明星雲集但戰績糟糕，而另一些球隊明星不多，藍領球員不少，但卻戰績優秀。NBA術語把兩者的區別稱為「球隊有沒有發生化學反應」，其實就是指組織模式有沒有使人才形成「合力」。
狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點粗放的人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵適配、組織決策速度、人才流動渠道等有關「模式」的因素。
舉例來說，你盤點出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤點出公司有多少各級職稱、各級職業技能，又有多大意義？又有什麼人力資源政策能夠針對性地進行人才隊伍升級？
所以，我常常開玩笑，把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上，好多諮詢公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無非在A公司叫做「五大人才工程」，在B公司叫做「七大人才舉措」。
為何會有這種荒謬的結果？因為人才盤點沒有功力，根本沒有呈現出兩支隊伍的不同狀態！措施自然也只能是萬能鑰匙！舉個例子，在遊醫的眼中，所有中國男人都要補腎，所有中國女人都要補血。再舉個例子，在足療技師的眼中，所有人都「溼氣重」。
真正的盤點應該是隊伍盤點，包括組織盤點和人才盤點兩個方面，既盤點組織模式，又盤點人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍，但實際上卻內含了對組織模式的盤點：
第一，把人才放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態。例如，我設計過一個「人才活力曲線值」的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創新和競爭氛圍。
又如，我設計過一個「人才成長率」的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。
第二，將人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是「紙面上的優勢」。
休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中，開發了包括員工成功（workforce success）、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法。
他們承認員工行為是重要的測量維度，實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這內隱地說明了組織模式的狀態，是一個非常明智的做法。
當然，我要提示的風險是，員工行為依然是一個不夠精準的人才盤點標尺。不少企業崇拜阿里的六脈神劍，認為價值觀基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指標，也能盤點出隊伍狀態。
但稍微有操作經驗的人就會明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無法清晰地分離人員的狀態。再說直白一點，如果「客戶第一」有五級行為，大多數人在一兩次考核之後，一定會穩穩地留在三級（剛好及格）。
於是，考核神器就變成了擺設，基於考核結果的人才盤點更是失去了意義。有些企業強行把這部分作為常規考核指標，更會讓企業的績效管理系統崩塌。當然，大多企業的績效管理系統本來就是個擺設，也不需要崩塌。
其實，阿里運用六脈神劍更像是一種導向，而非標尺。但盲從的人似乎只看到了高手的「招式」，而忽略了人家的「心法」。
編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝事務所(ID：hrm-yun)，作者：穆勝，穆勝企業管理諮詢事務所創始人
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