創新創業需要勇氣，更要有敢於探索的勇氣。從2014年6月份，宋睿帶領團隊創立羅計物流伊始，一直到現在，羅計物流一直走在探索的路上。網際網路基因的公司，試錯不可避免，這是檢驗企業及其商業模式的「試金石」，創業試錯，本質上就是企業開疆拓土的一種檢驗。
有痛點就會有解決方案，可是誰能預測痛點不是偽痛點，正如宋睿所說：「一個人看到的痛點，不一定就是整個行業存在的痛點;解決了某一個痛點，不一定能解決行業的痛點。」
就物流行業來說，情況更是複雜。這也是羅計物流不斷在探索的原因。今年的4月份，羅計物流發出了一個大動作，切入整車物流經紀人模式，做最具規模的無車承運平臺。什麼是無車承運?經紀人模式能解決痛點嗎?
在建軍節之際，記者專訪了羅計物流創始人&CEO宋睿，看他是如何帶領羅計物流百尺竿頭更進一步的?
Q-1、今年4月份，羅計改變了原來的航向，向現在的整車經紀人進軍。眾所周知，企業的戰略轉型並非易事，這裡面有什麼故事，羅計為何非轉不可?
宋睿：轉折要從去年羅計接的一筆訂單說起，雙十一期間，羅計物流與天貓國際達成合作，羅計每天為天貓國際備160輛貨車送貨。當時羅計平臺內註冊貨車司機數量有170萬之多，160輛車在羅計看來應該是小菜一碟。
然而，現實情況卻讓我捏了一把汗，對司機的掌控力並沒有意想中的那樣強硬。針對司機對訂單處理的隨意性這一情況，為了保險起見，羅計聯繫了十幾個信息部，通過信息部預備好160輛貨車，最終圓滿完成這項業務。
而在羅計當時的商業模式中，這些信息部(黃牛)屬於應該被「幹掉」的中間環節。這也是O2O模式最常用的套路，去中間化，打通信息透明通道，提高效率，為貨主節省成本，為司機爭取最大利益。
我突然明白，創業公司上來不要就想著幹掉誰，而是應該幫大家共贏，提高效率。之前諸如地推的反饋結果也證實，當時的模式不能繼續走下去。
Q-2、這起事件可以說是羅計物流重新認識自我的一面鏡子，BD團隊反饋了什麼讓羅計開始定位到整車經紀人模式?
宋睿：之前羅計想做的事情是幫助貨主和司機搭建一個信息匹配平臺，讓貨主能輕鬆打到「貨車」，讓司機能快速攬到貨，減少空載率，提高運輸效率。
然而，在業務推進中，我覺得有點不對勁。
在一線戰鬥的地推人員反饋的結果有極其相同的一點：車輛不是問題，物流公司和司機最缺的、最想要的就是貨源。「雙十一事件」讓羅計團隊看清楚，信息部(黃牛)和車隊對於司機的管控能力遠超過線上平臺，如果不切入交易，幫助貨主找車這事，其實是個偽痛點。
解決一個痛點，不代表解決了行業最痛點。羅計團隊開始復盤貨運市場鏈條：貨主——網點——請車員——層層信息部——司機，特別是整車領域，貨物運輸層層轉包，承運商的尋源和管理能力極度缺乏，導致物流成本居高不下，每個環節都確實存在著痛點。
經過反覆測試，羅計物流把自己的產業鏈位置上移，從最底層的信息部和司機對接環節，上移到貨主與信息部的對接，針對整車領域，通過羅計經紀人做B2B的生意。
Q-3、 層層剝削似乎已經是物流行業一個存在已久的老毛病，除此之外，您認為整車領域還有何痛點?比如上遊貨主或三方企業，以及下遊信息部或司機，羅計能夠給他們什麼呢?
宋睿：以三方物流和電商企業舉例，它們在全國有無數的倉庫和網點，雖然擁有自己的自營車，但時常會出現外來調車需求，這個需求大概是1:9的比例。舉個例子，物流公司或車隊每有1輛自營車大約需要9輛外請車，因此每個網點都會配置外請車專員，全國就有大約幾十萬這樣的人，地方運力分散採購的人力成本極高。
同時，採購過程中的信息和價格呈非透明狀態，採購專員選擇對接的大多是具備熟人關係的貨車信息部，信息部之間將需求層層轉包，內部腐敗難以監管。比如一萬能籤下的單子，一般要上漲20%才能完成。況且大多數承包商不負責投保，貨物自身安全沒有保障。
另外，地方信息部和車隊對於一手貨源和縮短回款周期的需求也足夠痛。信息不透明導致他們無法拿到一手貨源，不能直接提供報價，只能給上級承運方提供回扣來獲得信息;更痛的在於大客戶回款周期慢，信息部需要提前墊付大量資金。如果大客戶要欠信息部錢的話，一欠就可能是三個月。一萬塊錢一單的生意，一天出10輛車就是十萬塊，一般信息部的資金運轉能力只能維持一個月出這樣一次車。
總結這些痛點，羅計決定從面向司機發布底端用車信息的「黑板」，轉型成為對接整車經紀人的第三方物流(3PL)公司，通過無車承運人模式將產品進行更新。
2016年4月，「羅計經紀人」產品正式上線。
Q-4、產品上線後，有沒有遇到什麼困難?或者說讓您感觸最深的是哪一點?戰略轉型就意味著否定之前的路子，心理上有沒有什麼難過的坎?還是說轉型之後，鬥志更加昂揚?
宋睿：羅計的探索不是走彎路，是創新必須付出的代價，是用網際網路提升傳統產業的探索。智慧物流的智慧在於實事求是，在於不斷試錯，要有包容、開放、共享的網際網路理念和社會環境，這樣才能提升傳統產業、真正實現供給側結構調整。
想明白未來的方向，我們馬上付諸行動。但隨之而來的是一片質疑和看衰。受到質疑是應該的，這沒有錯，我們不光是質疑了自己，甚至自己否定了自己。但裁員原因並不是外界懷疑的融資沒到位導致資金鍊斷裂，這點我們的資本方很清楚。對待被裁員工我們給予了最大限度補償。
我們當時大可以和同行他們一樣繼續燒錢去走這條走不通的路。他們做的比我們早，為招攬貨車司機所做的付出更多。他們只是不敢去改變而已。在我看來，摸索過程中得到的答案和預想不一樣的時候，就要儘快轉型，不管代價有多重，這是自己否定自己必然帶來的鎮痛。
發達國家的社會物流成本佔GDP的比重為8%左右，而在中國這個數字是18%，相當於10萬億都用在了物流成本上。這個行業是需要被改進的，市場就在那裡，與發達國家物流成本相差的10%一定存在著解決辦法。
在最不安的日子裡，我從整車經紀人模式上看到了希望。還是貨運行業，還是對接平臺，從不同的角度切進去，看到的場景完全不同。
過去一年的方向雖然被否定，但這個過程中確實沉澱下來許多有實力的整車經紀人資源，他們有熟車並更擅長管理司機，比線上平臺擁有更大的粘性，更大的需求是貨。羅計的核心優勢則是通過線上和線下的業務能力獲取貨源，可以把貨源信息快速地提供給貨運「經紀人」。並且實現7日結清運費，加速了經紀人方的資金運轉周期。
對於貨主，羅計將原來企業貨主下方的豎狀鏈條扁平化，貨主通過羅計經紀人平臺統一管理，集合競價。不再需要對接成百上千個供應商、車隊和信息部，可以找到時效快、運費低、質量更好的承運方，並可實現在途監控、線上結算，出現異常狀況由羅計物流先行賠付。
從4月無車承運人模式鋪開以來，羅計平臺內入駐了1000多名成熟經紀人，管理近10萬貨車，與德邦、華宇、順豐、天貓、樂視等幾十家企業客戶達成合作協議。
Q-5、最後，想問下宋總一個個人問題，作為85後的創業者，您這一路走來，在物流行業這樣一個深水領域打拼，有沒有什麼心得或者是經驗可以分享?
宋睿：這兩年多確實有一些體會，特別是在一次次的探索之後，我也會跟我們的團隊反覆說這些感受，梳理一下的話主要有以下幾點，希望能和眾多的老闆或者是創業者交流：
1、創業不要上來就想幹掉誰，要整合資源，尋求共贏。
2、創業最難的是知道自己過去錯了，但並不知道怎麼樣才對。
3、發現錯誤，立刻掉頭。別人質疑你不要緊，你相信自己對就好。
4、創業要找到真痛點，一個人的痛點不一定是整個行業的痛點。對標學習，找準定位。
5、不要迷信一個APP，就能改變某個行業問題。要提供好的服務，就一定要做重。
6、投資人給創業者壓力，要更好看的數字，其實有時候數字本身並沒有意義。能給社會創造價值，才有意義。
7、去年O2O有泡沫，靠燒錢融資並不能長久。
8、創業就是要創造價值，別想著輕鬆賺錢，好公司不會特別輕。
(原標題：宋睿復盤羅計物流：創業要找到真痛點_)
本文來源：海峽法治在線 責任編輯： 王曉易_NE0011