昔日空調行業霸主銷量不如三線品牌 空調停產壓縮機待處置

昔日空調行業霸主銷量不如三線品牌 空調停產壓縮機待處置

電子發燒友 發表於 2019-01-28 11:06:48

昔日的空調行業霸主春蘭似乎正逐漸被人們遺忘，不過2018年末和2019年初的系列企業公告，多多少少再次吸引了人們的注意力。

2018年11月30日，春蘭股份發布公告稱，控股子公司江蘇春蘭動力製造有限公司（以下簡稱「春蘭動力」）連續多年虧損，2016年8月至今壓縮機業務處於暫停生產狀態，現根據經營情況決定對春蘭動力的壓縮機業務實施停產，並對相關資產進行評估、處置。

2019年1月22日，春蘭股份發布公告，經對存在減值跡象的相關資產進行實地盤點、鑑定，包括壞帳準備、存貨跌價準備、固定資產減值在內，計提資產減值準備金額為7787．58萬元。

據估算，本次計提資產減值準備7787．58萬元，將減少春蘭股份2018年度歸屬於上市公司股東的淨利潤約5485萬元，佔2017年度歸屬於上市公司股東淨利潤的311％。

此外，公告還披露，目前春蘭本部空調業務處於暫停生產狀態。

銷量不如三線品牌 研發僅剩5人

在發布計提資產減值準備公告的同時，春蘭股份還發布了2018年度業績預增公告。春蘭股份預計，2018年度業績將增加1936萬元到2436萬元，同比增加109．77％到138．12％；預計2018年度實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為3700萬元到4200萬元，同比將增加1936萬元到2436萬元，增幅為109．77％到138．12％。

雖然2018年度業績提前報喜，但從上市25年來的業績情況來看，春蘭股份正在一步步沉淪。

「春蘭當初是實實在在的空調行業霸主，但從96、97年之後其地位開始動搖，現在甚至連三線品牌都不如。」一位國內空調企業創始人回憶道。

中國家電網梳理發現，2017年度春蘭空調銷售量僅為32萬臺。有空調行業上遊供應商告訴中國家電網，最近幾年持續發展的美博、新科、月兔等空調新秀品牌年銷售規模都已達到百萬臺級別。與年銷千萬臺的海爾、美的等品牌相比，如今的春蘭更是不值一提。

除了銷量不如三線品牌之外，春蘭股份的營收及空調業務佔比也呈現不斷下探的趨勢。

1994年，春蘭集團旗下江蘇春蘭製冷設備股份有限公司（春蘭股份）在上海證券交易所上市，當年春蘭股份實現營業收入15．55億元。2004年，春蘭股份營業收入衝至歷年最高的32．26億元，之後業績持續下探，2017年營業收入僅為8．19億元。

空調業務佔比方面，上市之初春蘭股份營收和利潤主要來源就是空調業務，1996年空調生產製造所產生的利潤佔利潤總額的88％。2017年空調業務的營收和利潤佔比已分別下探至為50％和30％，房地產業務營收和利潤佔比大幅上揚。

而在研發方面，2014年以來，春蘭股份研發支出佔營業收入的比例已從當時的4．37％下降至2017年的0．10％。2015年春蘭股份研發人員數量還為86人，2016年已銳減至6人，2017年研發人員數量僅為5人。

空調「老帥」總結春蘭沒落三大原因

對於春蘭的沉淪，上述空調企業創始人認為，開展非相關多元化、管理機制問題以及股改失敗是最核心的三大原因。

非相關多元化顧此失彼

1994年春蘭股份上市之後，資本運作能力獲得極大提升。同年，春蘭股份決定分別於與春蘭集團、泰州紡機廠、香港正大投資公司合資生產摩託車、摩託車發動機機體及零部件。

1998年，春蘭股份投資1800萬元籌建江蘇春蘭洗滌機械有限公司，開始進軍冰箱、洗衣機領域。

與此同時，春蘭集團也不斷攻城略地，逐漸發展成為一個涵蓋機械、空調、新能源、房地產、酒店業、商貿、金融與投資等業務的集團企業。不過，在狂飆突進過程中一系列問題逐漸顯現，最終體現在了業績上。

2005年春蘭股份出現首次虧損，由於空調市場競爭激烈且原材料及配件價格持續攀升，其主營業務盈利能力大幅下降。而涉及冰箱、洗衣機、摩託車、壓縮機等業務的三個子公司均出現虧損。

此後的兩年，春蘭股份業績持續惡化，2006年和2007年虧損額度分別擴大至1．23億元和3．15億元。由於連續三年出現虧損，上海證券交易所於2008年5月9日作出對春蘭股份股票實施暫停上市的決定。此後經歷一系列重組措施，2008年、2009年實現盈利。經批准，春蘭股份股票自2009年11月13日起恢復上市。但由於扣除非經常性損益的淨利潤仍為負值，春蘭股份仍帶著「ST」的帽子，直到2012年5月21日才正式摘帽。

中國家電網梳理發現，自春蘭股份2009年恢復上市到2017年，其旗下主營摩託車發動機及零部件的子公司一直處於虧損狀態。而且，春蘭股份旗下的電子商務公司，在過去的10年裡有一半的時間處於虧損狀態。

「搞多元化也不是不可以，但非相關多元化需要對產品、渠道等進行全新的布局，新業務不能與主營業務形成關聯，很容易拖垮主業。」該空調企業創始人認為，春蘭大舉布局多元化產業的時候，也是空調業競爭相當激烈的時候，主業和副業顧此失彼給了其他企業可趁之機。

管理機制僵化失去人心

1996年是中國空調行業發展史上一個鮮明的拐點，上海商業信息中心發布的一份報告顯示，當年國內空調器產量達786．12萬臺，銷售量超過600萬臺，不過增速較1995年已經有所回落，國家統計局公布的數據也印證了這一點。

從這一年開始之後的歲月裡，製造企業和商業企業圍繞行業主導權針鋒相對，空調行業品牌格局開始出現動蕩，白熱化的渠道資源競爭、慘烈的價格大戰逐漸成為常態。

「96年是個涼夏，多數空調企業都感受到了壓力，經銷商庫存積壓現象不斷出現。」上述空調企業創始人認為，正是對經銷商生存狀況的「不聞不問」，才使得春蘭開始失去人心。

據了解，針對當時市場情況，已經有空調企業開始實施「淡季貼息返利」和「年終返利」政策，對經銷商進行返利補貼。當時已有經銷商已經對春蘭反映過經營困境，不過並沒有得到高層的重視，一些經銷商開始逐漸「轉會」。

「經銷商和企業誰也離不開誰，雪中送炭他們會記你一輩子，做企業要懂得舍和得。」據該空調企業創始人回憶，春蘭高層很少了走基層了解情況，下面反映的情況向上傳達也不是很順暢，這個時候以美的、海爾等為代表的家電企業開始顯露出競爭優勢。

他表示，企業都會犯錯，絕對的正確是不存在的，一些企業的失敗主要歸咎於沒有及時發現問題、及時解決問題。

事實上，這裡面既有企業體制機制的問題，也有掌舵人管理理念和風格的問題。而及時發現問題、解決問題，則需要放下架子、放下面子的態度和承認錯誤的勇氣，不能只報喜不報憂、只聽喜不聽憂，必要時啟動第三方調查更容易發現錯誤。

股改冒險失敗令人唏噓

春蘭集團前身為泰州冷氣設備廠，1985年10月，中共泰州市委任命陶建幸為泰州冷氣設備廠廠長。1989年1月，成立江蘇春蘭製冷設備有限公司，企業始稱「春蘭」。工商信息顯示，春蘭集團為泰州市機械冶金工業局100％控股。

2000年10月，產權改革聲浪漸起，春蘭集團宣布在不涉及國有資產的前提下，從近50億元的集體資產中抽出25％向經營層和萬餘名員工進行量化配股。為了「避嫌」，陶建幸拒絕接受其他人提出的管理層控股的建議，而是實行「普惠制」。

他接受媒體採訪時說：「有關部門考慮過給我春蘭集團的10％股份，但我拒絕了。在春蘭拼死拼活幹，真的不是為多賺錢。給我7個億，我幹什麼花呀？在我心裡，春蘭似乎是自己的。金錢對我的驅動力為零。」

不過，春蘭改制的高調進行引來了廣泛而熱烈的關注，一系列質疑也隨之沓來。春蘭到底姓啥？是否存在國有資產流失的問題？越來越多的質疑將春蘭送到了輿論的旋渦，甚至有人直呼陶建幸把春蘭分了。

事實上，春蘭改制在當時得到了江蘇當地官員的支持，不過在巨大的輿論壓力下，春蘭改制被迫叫停，最終在各界的集體會診中無疾而終。

財經作家吳曉波認為，春蘭改制的叫停在產權清晰化運動中是一個標誌性的事件，與春蘭相似的海爾、長虹、海信等大型企業的改制方案也被一一擱置。

雖然春蘭改制失敗對實際業務並沒有產生直接的影響，不過包括上述空調企業創始人在內的業界人士認為，春蘭的國有企業管理體制也是其在競爭中漸落下風的原因之一。

有原春蘭集團人士接受媒體採訪時表示，企業機制決定企業的生死，股改的失敗多少影響了春蘭的士氣。與之形成鮮明對比的是美的集團，成功MBO之後企業發展不斷提速。

打造企業的競爭力涉及多方面因素，上述空調企業創始人認為，企業在發展過程中還需要具備以下能力：認清事物本質，把複雜的問題簡單化、明確化；靈感是創新的來源，通過多觀察積累靈感助力創新；解決一個煩惱就誕生一個新產品，設計師的思維需要根據時代的要求與時俱進，遙控救生衣、炒菜機的出現就是很好的例子。

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