HR組織效能指南

組織有效性衡量組織成功完成目標的方式。分享7個組織有效性模型，解釋如何測量組織有效性，如何通過人力資源對組織有效性做出貢獻。

一、什麼是組織有效性？

根據Merriam-Webster所說，有效性是「產生預期結果的力量」。在組織環境中，有效性很難定義。蘋果在許多方面都被認為是成功的組織，但是它也有效嗎？組織的有效性取決於其使命和目標，內部效率，戰略定位以及許多其他因素。

上圖顯示了三個組織。你認為哪個組織更有效？他們每個人都對其股東，用戶，工人或環境產生了明顯的積極影響。這使他們每個人都有效，以不同的方式。

這表明組織有效性沒有一個定義，取決於組織環境。它可以圍繞組織實現其目標，滿足其利益相關者，擁有其運營所需資源或創造社會或環境影響的程度。

我們將組織有效性定義為組織實現設定目標的程度。這些目標可以是一定的產出（生產力或服務質量），設定的效率目標，還可以是其內部流程保持一致的程度，以及獲得創造競爭優勢所需資源的程度。

二、7種組織有效性模型

在前面的圖中，你看到三個做得截然不同的組織可以同樣有效。這是因為從多個角度來看組織的有效性。下面分享關於有效性的7個最常見的觀點，以及每種模型對有效性的意義。

目標模型

目標模型是通過衡量組織在多大程度上達到了設定的目標來衡量有效性。這是衡量組織有效性的最傳統方法。目標可以包括產品或服務的質量和數量，財務目標，股東價值，社會影響力或所有這些。目標方法不太可行，因為它可以測量輸出，但不提供有關輸入或過程的信息。

內部流程模型

內部流程模型看起來不是結果，而是在什麼裡面發生的組織。該方法通過組織運營的平穩運作來評估有效性。這可以通過信息管理，文檔編制和持續合併來實現。
最著名的例子是精益過程方法，專注於持續改進和效率。缺點是，重點通常更多地放在效率而不是有效性上，並且重點更多地放在內在過程而不是外在機會上。

基於資源的模型

基於資源的模型將輸入視為有效性的度量。根據基於資源的視角，企業可以通過開發寶貴稀有且難以模仿或複製的資源來獲得競爭優勢。

例如：Instagram或Microsoft Windows之類的專有軟體， iPhone之類的先進技術，蘋果公司，可口可樂公司或麥肯錫公司之類的強大公司品牌或聲譽。捆綁這些資源有助於使優勢變得更加深刻。以蘋果的技術與強大品牌相結合為例，組織通過確保這些資源的供應而變得有效。

衡量組織有效性很複雜。不同的模型提供了不同的觀點來評估有效性。例如，基於資源的模型衡量輸入，內部流程模型衡量流程有效性，而基於目標的模型衡量組織的輸出。

戰略區域模型

戰略區域模型通過測量程度評估有效性，它滿足那些在環境中誰可以威脅到企業的生存，即其戰略區域或利益集團，每個區域都有一定程度的權力並追求不同的目標。

利益相關者模型

利益相關者可以包括所有者，管理層，員工，客戶，供應商，政府和客戶。在這裡，關鍵要確定相關的戰略區域，確定其期望以及實現這些期望的方式。 

類似的方法是利益相關者方法。包括戰略區域，也包括那些受到組織間接影響但可能沒有權力的組織（例如，員工家庭，活動家和社區）。

競爭價值模型

競爭價值模型是基於卡梅倫和奎恩的競爭價值框架。這種方法通過組織同時促進競爭價值的能力來衡量有效性。
例如，組織可能希望在滿足客戶需求的同時滿足員工/股東需求，實現最大利潤，同時促進內部結構和協調，同時促進創新和新穎的舉措，並在明確方向的同時向人們提供自主權以幫助組織實現目標。組織調和這些競爭價值的能力是有效的關鍵。

豐度模型

該模型提出，效力等同於推動人類系統的最大潛力，這是為了提出積極的價值觀和道德。為了有效地做到這一點，必須在正值和負值之間取得平衡。例如，沒有艱巨的挑戰和奮鬥就不可能存在卓越和繁榮。積極因素和消極因素以及情感都需要推動人類系統的潛力。

衡量組織有效性或無關。而是要採取多種觀點，看看組織是否正在實現其設定的目標以及其全部潛力。

三、如何衡量組織效力？OE計分卡

組織有效性模型為評估OE提供了一個視角。如果要對其進行度量，則需要創建一個更詳細的計分卡。這將創建一種系統的方法，可以定期使用該方法來重新評估和跟蹤有關組織真正的有效性以及我們可以在何處進行改進的進展。

我們定義了以下5個問題，可用於評估組織有效性。

1、活動域。OE評估的活動範圍是什麼？活動領域包括目標實現，利益相關者滿意度，財務回報，員工忠誠度，產品領導能力，客戶親密關係等等。

2、觀點。從誰的角度評估組織有效性？例如包括股東角度，員工角度，客戶角度或社會角度。

3、分析水平。什麼級別的分析適用？它可以在個人，小組，部門，組織，行業，甚至在全球範圍內。

4、時間框架。分析的時間範圍是多少？這可以是過去的一段時間，當前組織的快照或長期趨勢時間表。

5、參考框架。有效性評估的參考框架是什麼？可以將組織與理想組織，競爭對手，組織的過去版本或既定目標進行比較。

這些問題使你可以對組織的有效性有一個特定的看法，並使之可衡量。

計分卡顯示了兩個關鍵趨勢：與工會和員工的關係低下並且不斷惡化，而股東和董事會滿意度仍然很高。這可能表明高級管理層與更廣泛的員工之間存在脫節，這對組織有效性構成了威脅。

當然，這是一個簡化的示例。還有更多衡量滿意度的方法，例如，員工的離職率，工會使挫敗感公開化的程度，組織達到目標的程度，與行業相比的位置以及保持競爭優勢的效率。但是，該示例顯示了衡量組織有效性的力量，以及如何使用內部基準測試來提高組織的效率。

四、人力資源如何有助於組織有效性？

人力資源如何有助於組織有效性？對組織有效性有更深入的了解將有助於人力資源如何為組織增加價值。

1、有效性是組織發展部門的工作，而組織發展部門通常是人力資源部門的一部分。組織開發團隊負責組織變革，並針對勞動力和組織問題提出更具體的幹預措施。例如，高周轉率可能確保業務連續性和提高效率的幹預措施。 

2、資源可以通過人員流程和建立員工隊伍能力來提高組織效率。如下圖所示。

3、關於人的方面。這些都是人力資源的所有核心實踐，包括招聘與選拔，學習與發展，獎勵與表彰，績效管理以及員工隊伍規劃。所有這些實踐旨在創建員工能力。

4、員工能力。這些是人力資源在員工隊伍中建立的能力。包括員工敬業度，員工經驗，一般能力水平，卓越績效，領導才能和包容性。通常，人們的實踐直接旨在建立這些能力。我們對員工進行培訓以提高他們的能力，我們對員工給予公平的獎勵，因此他們有動力並表現良好，並且我們制定了領導力發展計劃以提高經理的領導能力。

5、關鍵績效推動力。你將認識到關鍵績效驅動因素是組織有效性的一部分。這些包括：獨特的資源和能力。我們在前面提到了基於資源的模型：HR應該積極幫助構建資源和功能，這些資源和功能是寶貴，稀有，獨特和組織化的縮寫，這些導致創造競爭優勢。人力資源可以通過創建一種高性能的文化，建立行業內的最佳實踐來做出貢獻，但也可以通過選擇性招聘，提供最新的技能建設培訓和有效的績效管理流程來為現有的VRIO功能做出貢獻。

VRIO框架提供了一種工具來評估資源或能力是否構成了持續的競爭優勢。當資源是寶貴的，稀有的，獨特的並且組織起來以獲取最佳價值時，就會發生這種情況。

6、高效的流程和組織。人力資源可以通過減少缺勤和離職率，有效招聘和及時部署勞動力來保證業務連續性，從而有助於有效的內部流程和平穩的組織運營。這顯示了人員實踐和員工能力如何有助於組織有效性。另一個關鍵貢獻是通過圍繞其文化和核心能力的整合人力資源實踐來創造協同效應。這些反過來反映了業務的戰略要求。 

7、產品和服務輸出。人力資源可以在這裡做出的主要貢獻是通過他們的業務敏銳度。人力資源部門應通過文化建設，傳達使組織與客戶保持一致的價值觀以及通過提高技能，獎勵和評估這些價值觀，確保其政策使組織的最終客戶受益。例如，服務部門的組織應具有清晰的，以客戶為導向的戰略和文化，所有人力資源活動都應與此保持一致。

8、組織目標。這是人力資源部門直接輸入最少的區域。但是，人力資源仍然可以通過加強其人力資源實踐，增強員工能力並增加組織的關鍵績效驅動力，為實現這些目標做出寶貴的貢獻。組織目標的示例包括創建更傳統的股東價值（經濟增值，投資資本回報率，市場增長，資本效率），為其其他利益相關者（員工，承包商，供應商，社區）創造價值，以及創造社會價值（積極的社會變革，更美好更清潔的環境或更健康的社會）。 

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