作者：李平，楊政銀
來源：商業評論精選（ID：shangyepinglun）
本文節選於《商業評論》2018年11/12月號
武裝到牙齒的美國特種部隊，一開始居然慘敗於「基地」組織的烏合之眾。是什麼原因導致了美軍的失敗？之後美軍在組織模式上做了怎樣的調整，反敗為勝？這對企業又有怎樣的啟示？
商場如戰場，兩者有諸多相似之處，現代商業領域中有很多東西都是借鑑並受惠於軍事領域，最典型的就是項目管理理論和網際網路技術。
如今，我們正處於VUCA時代（VUCA最早也是軍方用語，本用來描述冷戰之後越發不穩定、不確定、複雜和模糊的多邊世界），企業的組織模式也需要與時俱進，在探討面向未來的組織形態時，我們仍可從戰場中找到有益的啟示。
美軍 vs.「基地」組織
2003年，斯坦利·麥克裡斯特爾就任美軍駐伊拉克聯合特種作戰部司令，他發現自己面臨了一個前所未有的戰場：推翻薩達姆政權之後，美軍的主要對手變成了伊拉克「基地」組織。
美軍武裝到牙齒，「基地」組織則似乎是一群烏合之眾，按常理，美軍應不費吹灰之力就能滅掉「基地」組織武裝分子，但現實是美軍在交戰前期吃盡了苦頭：
單月陣亡人數一度突破1000人，完全超過了初期與伊拉克正規軍作戰的傷亡。
原因是對手完全「不按規矩出牌」，防不勝防：
1. 戰略戰術無規律可循，完全根據實際需要隨時調整。
2. 沒有傳統意義上的組織架構，頭目和成員之間沒有清晰界限。整個組織看起來更像一種網狀結構，看似混亂無序，但是打起仗來靈活自如、進退騰挪、難以預測。
3. 組織內部通過手機、網際網路通信工具聯絡，信息分享傳播非常快，每個人都可能掌握大量信息，每個人都具有同樣的威脅性。
面對糟糕的戰況，麥克裡斯特爾進行了深刻反思，認為問題的根本出在美軍自身的組織模式上。他認為美軍有這些嚴重不足：
1. 聯合特種作戰部隊的組織機構已變得日益龐大臃腫，上下層級森嚴，匯報反饋路線太長，官僚主義盛行。
比如，美國中央情報局有一次發現了「基地」分子行蹤，想要調遣無人機去轟炸，但經過冗長的審批籤字流程，無人機派遣到位時，基地分子早已無影無蹤。
2. 內部各部門之間相互信任度不夠，信息缺乏互通。相互之間爭奪資源，逃避責任，部門本位主義同樣明顯。
比如，海豹突擊隊從戰場繳獲了大量有價值的情報，但後方無人重視這些信息，只好束之高閣，很久之後才發現這些情報的重大價值，但時效已過，類似情形屢屢出現。
有鑑於此，麥克裡斯特爾提出了解決問題的指導思想：向對手學習。學習包括兩個層面：
1. 在意識形態方面，是要向「基地」組織學習他們在信仰和思想方面的高度統一，也即美軍也要強化思想統一。
為了讓信息在組織內部充分流動，麥克裡斯特爾拆除了所有辦公室的物理隔斷。每周兩小時跨部門例會，專門用於各部門之間互通情報，協調資源，統一行動。
2. 在執行操作層面，向「基地」組織學習他們「聚則能戰，散則不見」的組織模式，即把傳統的管理和控制型結構變成團隊嵌套型結構，一線部門可以在一定授權並充分掌握信息的基礎上，及時決策。
同時，加深跨部門的信任和互通互聯，包括人員嵌入制度、關鍵聯絡官制度。美軍經過這樣的學習與變革之後，到了2006、2007年，在相同條件下，任務的行動速度比之前快了17倍，成功扭轉了戰場局勢。
回顧美軍伊戰中的組織變革實戰歷程，我們可以看出在VUCA情況下，組織的適應性和柔韌性成為以不變應萬變的最好武器。
而打造這兩項能力的關鍵來自兩點：
一是建立無邊界組織，讓信息在組織內部充分流動，提升每個組織成員的全局性和系統性思考能力；
二是對組織成員賦能和放權，提升每個成員的信息處理能力和決策能力。
由此，我們提出未來的組織模式應當是生態型組織的範式，兼具生物生態系統的柔韌性和適應性，以及穩定性與持續性。
組織內部各部門之間，以及內外之間的邊界將逐漸消融。生態型組織將聚合成為一個命運共同體，在共同願景和分享目標的引導下，信息將充分地在組織內外傳播。
中國前沿企業的組織變革
在蓬勃發展的中國經濟大潮中，中國前沿企業在組織管理模式上做出了呼應時代特徵的變革探索。
考察這些組織變革的探索思路，構建企業生態、強調中臺架構，成為領先企業組織進化的集中趨勢。
例如，阿里巴巴最早提出「中臺戰略」，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部拎出來組成中臺事業群，整合資源，為「前臺」的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。
騰訊2018年9月30日，公布了史上第三次組織架構調整，其中最突出的內容之一就是成立技術中臺，即成立騰訊技術委員會，通過內部分布式開源協同，促成更多協作與創新。
京東商城近年來也在大力推行中臺架構，搭建了京東商城中臺研發體系和京東開放平臺（POP平臺）中臺系統等。
除了網際網路企業之外，傳統企業也在嘗試全新的組織架構。
海爾正著力打造的「小微企業+孵育平臺+物聯網生態型企業」，初具企業生態與中臺架構的雛形。
溫氏的「農戶+公司」平臺模式，是把分散在全國各地的56000多個農場連接在一起，企業平臺提供良種，並提供飼料服務、標準化養殖服務、銷售服務。
再如華為，提出要打造外在的生態優勢，把企業的資源社會化，社會的資源組織化，以平臺+社區+跨團隊的項目制，形成縱向+橫向+網狀的三維組織結構，來滿足消費者快速變化的需求。
未來生態型組織的「三臺架構」
「三臺架構」具體是指未來組織將由三大部分組建而成，包括：
1. 面對目前短期目標的靈活型「前臺」；
2. 面對目前短期目標的穩定型「中臺」；
3. 面對未來長期目標的靈活與穩定兼顧型「後臺」。
單元規模小、總體數量多是前臺（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的業務部門，尤其是近距離接觸或服務眼前客戶。
從創新的視角來看，前臺主要負責產品/服務的快速迭代試錯，面對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應用現有資源（包括技術），逐步改良，其本質就是「以變應變」。
此外，前臺還有一個次要功能，即幫助後臺探索開發未來資源（包括技術），為後臺的突破式創新提供事前的初步啟發，以及事後的初步實驗。
單元規模大、總體數量少的服務平臺是中臺（大平臺）的特色，是敏捷性要求適中的戰術性應用部門，尤其是連接眾多事業部為眼前客戶提供統一支撐性服務的「平臺」服務，實現數據在企業各個業務部門之間的透明流動。
中臺既賦能內部前臺（如淘寶），也賦能生態圈共生企業（如淘寶賣家）和其他客戶。
中臺將前臺的成功經驗總結成為高度標準化、高度模塊化的工具，為前臺提供豐富有效的工具庫。
單元規模居中、總體數量也居中是後臺（富生態）的特色，是敏捷性要求最低的部門，主要負責高度前瞻性的基礎研究，未來市場培育，包括商業趨勢分析、長期市場預測，以及長期戰略設計，特別是成為未來生態圈（包括與大學、研究所等外部合作者）的重要協調者。
「三臺架構」有助於解決組織在全新的不確定性環境中面臨的兩個重要悖論：
1. 「效率/成本」（標準化）與「靈活/價值」（定製化）的悖論；
2. 「眼前」（短期利益）與「未來」（長期利益）的悖論。
如何打造「三臺架構」
我們將「網絡協同」和「數據智能」雙螺旋理念納入「三臺架構」，將其視為兩大核心賦能機制。
這兩大賦能機制既可以降低成本，又可以提升價值；既可以對外賦能，又可以對內賦能。
1. 要素 「三臺架構」賦能的要素包括兩大部分，即資源要素，例如實體有形資源，以及信息數據、知識技術、人力、金融等無形資源，以及非資源要素，比如文化、願景、價值觀、激情、領導力等軟性要素。
2. 結果 「三臺」賦能的結果既可以是盤活存量資源，比如聚集分散的資源，共享資源，降低成本，加速迭代等；也可以是創造增量價值，包括激活創新協同，跨界創新，透明合作等。
3. 功能 此外，盤活存量資源的賦能可被視為低階/低級賦能功能，而創造增量價值的賦能可被視為高階/高級賦能功能。
賦權（empowering）與賦能（enabling）需區分開來。前者側重於放權給員工，而後者則重在賦予員工在給定的決策權範圍之內相應的勝任能力。
賦權常常是賦能的必要前提，但不是充分條件。充分、恰當的賦權，往往能夠使賦能得以最大限度地實現。
4. 過程 雖然一般來看是中臺向前臺賦能，但「三臺」均可相互賦能。
中臺對前臺賦能，基於數字職能，建立模塊化、標準化的工具庫；
後臺對中臺賦能，基礎研究提升中臺工具的數據智能；
前臺對中臺賦能，主要指前臺向中臺提供有關眼前執行與試錯的應用信息數據；
而前臺對後臺賦能，則主要體現在前臺為後臺提供有關未來演化突變的潛在信息數據。
組織管理模式只有跟上時代進步的步伐，才可能助企業立於不敗之地，才可能使整個社會不因組織方式及其效率的落後而陷於低效甚至崩潰。
我們希望未來生態型組織及其「三臺架構」，能夠為企業擁抱未來趨勢、把握市場先機提供有益的幫助和有意義的啟發。
— THE END —
* 作者簡介：
李平，美國創新領導力大中華區研究總監，寧波諾丁漢大學李達三首席教授。
楊政銀，寧波諾丁漢大學博士生。
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