【麥肯錫全球資深董事 吳子】
今天我們的主題是中國保險業的轉型，在幾年前我們曾經幫助美國的壽險協會做過關於美國壽險業轉型的專門課題研究，我們當時分析了美國壽險市場有哪些正在發生的趨勢，美國壽險市場變革背後的推動力是什麼。
壽險市場的轉型方向
我們研究發現，美國壽險市場的改革或轉型的方向：首先要從一個以產品為主導的行業逐步轉向以客戶，以消費者為中心的行業。以產品為中心轉到以消費者為中心，這種轉型在全球主要的保險市場都存在這種需求，今天正巧我們的主題是中國如何能夠從一個保險大國轉為保險強國，其實對保險強國，我理解強不僅要強在金融方面，更要強在我們對保險消費者的需求理解和滿足上，我們能夠深刻的了解中國保險消費者的需求，從而有更多、更合適的產品推銷給他們。
在這裡我也想強調，就壽險的轉型，中國需要有根據中國特色的壽險轉型。而且在過去的很多年中，中國提出很多有中國特色想法，也確實幫助中國提升了中國自己的國力，也為中國的智慧和經濟發展帶來了很大的影響。所以在這裡我特別要強調的是壽險的轉型是必要的，而且我們要具有中國特色的壽險轉型。
壽險轉型的最大對手
接下來我們就具體來看壽險轉型。從美國的壽險行業角度來看，其實美國壽險行業多年以來最大的競爭對手並不是各家壽險公司，而是資產管理行業和銀行業。過去10幾年中，美國壽險業的保費增長率，年均只有2%，而同期資產管理行業的增長率為7%。在美國的壽險業當中，過去10年當中，可以說至少丟失了95%的美國健康險市場，現在美國健康險市場主要是由美國的醫療支付方、醫療服務提供方，包括醫院組織等等來掌控的。同時壽險行業在過去10年當中，在養老險市場方面的份額也在不斷的縮水。與此同時，美國的壽險行業從資產總值方面來講也是不斷下滑的，我們可以比較一下1985年和2013年的數字，在1985年的時候壽險行業整體的市值與美國的銀行業是相等的，但是到了2013年下降到25%，而銀行增長到55%，同時資產管理和經紀公司的份額在市場當中也是有了顯著的增加。
美國的壽險行業資產為什麼下滑
就其下滑的根本原因，我們總結了四點。
第一點，消費者越來越重視儲蓄、投資和生前的保險利益，而不是過往更深度收益的保障。
下滑的第二點原因我覺得可以總結為四大消費者痛點：
第一點是壽險產品的設計過於複雜。尤其在美國市場，壽險產品主要是精算師和律師共同來進行設計的，所以普通的消費者是難以理解的。
第二大痛點，投保和核保的手續非常繁瑣。在美國，如果你要買一份全方位的醫療保險，你很可能要等6到12個星期之後才能拿到結果，在這種過長的等待過程中，很多消費者就這樣流失了，不等你的保單推出，他就已經不再申請了。
第三大痛點是保險代理人的推銷過於強勢。而且保險代理人只關注推銷銷售保單，獲取自己的佣金，而沒有把更多的精力放到真正去了解消費者和客戶的需求，尤其是客戶和消費者的終身需求，為他們提供全方位的保險產品和保險服務上面去。
最後一個痛點是售後服務太少。很多消費者在購買保單之後就很難再接觸到他們的代理人了，代理人中也很少有人會在銷售出保單之後再去為客戶提供後續服務。況且在整個壽險行業當中代理人的流失率也是非常高的。很多代理人在賣出保單之後可能就離開這家公司，很多保單就成了孤兒保單，客戶也沒有被關心和跟蹤了。
下滑的第三點原因，客戶在整個保單購買和整個保單的維護過程中參與度過低。我們在買壽險保單的時候，一般客戶買了保單之後，我們就萬事大吉了，客戶和代理人之間或是保險公司之間沒有過多的互動。但是我們看一下資產管理公司是怎麼做的，資產管理公司通常跟客戶進行一對一的座談，了解客戶的資產具體需求，定期對客戶發送投資報告、投資收益情況，每年年底很可能還會跟客戶再進行接觸，了解客戶在下一期的投資計劃。
最後一點原因，在今天這個網際網路發展日新月異的時代，保險公司，尤其壽險公司在適應消費者和科技發展新趨勢方面的反應是十分遲緩的。麥肯錫曾經也做過類似的研究，我們發現銀行業在採用網際網路技術方面的發展要遠遠高於保險公司。
如何實現轉型
接下來我們來看一下要實現這個轉型，我們應當怎麼樣來做。第一要實現從產品中心到客戶中心的轉型。首先我們要全方位的了解客戶的信息，及時更新投保人的信息，對投保人所有保單要有全面統一的了解。還有很重要的一點，在從產品中心到客戶中心過渡的過程當中，保險公司應當明確自己對客戶的責任，而不是把一個客戶管理的責任給代理人。轉型的第二大支柱是要實現數位化的發展，這包括我們要用數位化的工具來實現端到端的精簡流程，能讓客戶的決策歷程達到數位化，除此外，我們要跟大數據或者網際網路公司進行合作，就像在中國的阿里巴巴和騰訊、平安保險公司共同成立的以網際網路為基礎的保險公司。轉型的第三大支柱是要徹底改革我們的壽險分銷模式，我們要利用目前的網際網路的發展，確保客戶可以在網絡、遠程諮詢、代理人渠道之間無縫的切換，能夠實現全渠道無縫連接的全方位的客戶體驗。講到轉型的第四點支柱，我們覺得是要了解客戶長期的保險需求，真正的幫助消費者進行長期的財務規劃，使消費者免去將來老無所養的後顧之憂。在美國市場，其實相當多的壽險公司主要的利潤來源也是來自於養老險這個市場，但是現在隨著資產管理公司的競爭，壽險公司的養老險市場的份額現在也逐漸流失了。
接下來我想回顧一下我剛才所講的六大轉型思考，從這六大轉型思考以及麥肯錫的全球經驗來看，我們覺得任何一家大型的壽險公司在實現轉型的過程中都需要3到5年的時間，才能真正讓一個以產品為中心的組織架構轉型成為一個完全以消費者以市場為中心的有效的組織。
什麼是有中國特色的壽險轉型
那麼到底什麼是有中國特色的壽險轉型。這裡包括幾點內容。
第一點，中國有人口老齡化的不容忽視的事實，所以要求我們保險公司要能夠提供廣泛的養老險的產品和服務，與資產管理公司的產品服務進行抗衡。
第二點，大部分在中國的保險代理人目前還不具備財產規劃的高端資質，所以我們認為保監會和保險協會需要統一代理人在這方面的標準，建立測試和認證項目，讓更多的代理人有相應的知識，具備相應的素質，能夠幫助客戶提供財務規劃的工作。
第三點是中國消費者已經站在了網際網路的前端，中國消費者對於所提供產品服務的企業要求是前所未有的，這也意味著壽險公司、保險公司應當儘可能地應用數位化的技術打造一流的客戶體驗，滿足客戶的需求。
在美國我也跟很多壽險公司的CEO聊過轉型的話題，大部分人都同意在壽險公司轉型的過程中必須關注這六大轉型支柱，但是每一個人具體的想法，尤其是考慮到轉型的速度和轉型的步伐，每一家公司的具體情況不一，他們給出的回答也會不一樣。大部分的CEO都會認為公司已經到了轉型的關鍵時刻，必須要開展一個幾十年來最大的一個轉型來適應目前以網際網路為基礎的迅速發展的社會和客戶需求，但是也有一小部分公司認為轉型難度過大，他們不具備轉型的素質。總體來講我們認為轉型的必要性是非常大的，如果今天坐以待斃，不進行轉型的話，市場的機會會飛快消逝，這些保險公司很可能就會永遠的落在其他人的後面。
（本文摘自麥肯錫全球資深董事吳子在2015中國保險業發展年會上的講話）